Es scheint, die Dinge werden besser. In kleinen Sehritten zwar, aber immerhin. Wenn Sie sich die jüngsten Untersuchungen der Standish Group ansehen, scheint die Projektabwicklung an Reife gewonnen zu haben. Die nachhaltige Orientierung an Erfolgsfaktoren und Best Practices im Projektmanagement zeigen Wirkung. Waren früher für viele Unternehmen Projekte eher lästiges Beiwerk, scheint im Zeitalter des noch schnelleren Wandels in allen Unternehmungen etwas Projektkultur Einzug gehalten zu haben. Immer mehr Unternehmen und Beratungshäuser beschäftigen sich mit der Disziplin Projektmanagement. Allein der Umfang der Mitgliederliste der Gesellschaft für Projektmanagement GPM hat sich seit Mitte der 90er Jahre bis 2003 von 1.300 auf 3.000 mehr als verdoppelt. Ein deutliches Indiz. Zwangsweise: Es muss immer schneller, immer flexibler und integrierter gehen. Dies gilt nicht nur für die eigene Organisation, sondern unternehmensübergreifend. Stichworte sind: Cross Company Project Management, Collaboration, E-Business und Supply Chain Management. Die Welt und die Geschäftsprozesse werden internetzentrierter. Die Return on Investment-Zeiten werden in Anbetracht leerer Kassen kürzer. „Haben Sie den Business Case schon gerechnet?“ Der Mehrwert der IT, der Software wird zur zentralen Frage. Die Investitionen in IT-Projekte müssen rentabel sein. Der Erfolgsdruck steigt. Bevor wir uns an dieses umfangreiche Thema Wirtschaftlichkeit von IT wagen, hier nochmals zum Einstieg chronologisch absteigend einige Statistiken zu den Kosten und Erfolgsdaten von Softwareprojekten.
Warum brauchen wir eine Projektmanagementmethode, ein Vorgehensmodell? Nur weil das Management unsicher ist? Methoden sind doch akademischer Schnickschnack, der eine Menge Mehraufwand verursacht? Warum braucht man Ablauforganisation?
Organisation ist ein Thema, von dem sich die meisten Menschen gelangweilt abwenden. Wahrscheinlich haben Sie ähnliche Erinnerungen an die Organisationslehre. Darum beschreiben wir sie nur kurz und knapp. Vermeiden lässt es sich nicht, denn es ist nicht unerheblich, in welcher Organisationsform im Unternehmen die Projekte abgewickelt werden. Im Anschluss beschreiben wir kurz bewährte Beispiele von Projektorganisationen. Was Sie in den Charts nicht finden werden, sind Arbeitskreise, Fach- (informativ, beratend) und IT-Ausschüsse (Strategie). Viele Ausschüsse sind weit ab von der geraden Linie und haben oft den Charakter von Zeitdieben. Das eine Verbindung zu den Anwendern benötigt wird, ist außer Zweifel. Die organisatorische Einbettung und der Initiator dieser Gremien entscheidet über die Effizienz. Wir wollen in diesem Kapitel eine bewährte Form der Einbindung von Fachbereichen — ein Competence Center Model — vorstellen.
In den folgenden Kapiteln sind die Probleme des Projektmanagements, die Kennzeichen guten Projektmanagements sowie die entsprechenden Erfolgsfaktoren zusammengefasst.
Vor dem eigentlichen Projekt steht ein Problem, eine Aufgabe, die gelöst sein will. In den Phasen bis zum Sollkonzept (auch Pflichtenheft oder Fachkonzept) muss über die Alternative entschieden werden, die dann realisiert wird.
Risiko und Veränderung — um Erfolg zu haben, muss beides gemanagt werden. Und beides ist untrennbar miteinander verwoben. Eine nicht gesteuerte Veränderung birgt ein enormes Risikopotenzial. Stellen Sie sich vor, wenn Sie als Projektmanager noch nicht über Insiderwissen im Unternehmen verfugen oder die Organisation unüberschaubar groß ist, in wie viel Fettnäpfchen der Befindlichkeiten und Interessen Sie da treten können. Um hier den Überblick zu bewahren, können Sie zum besseren Verständnis noch zwei Matrizen anfertigen. Die Mitarbeiter — Aufgaben - Funktionen — Abgrenzungsmatrix können Sie einsetzen, um die Aufgaben und Funktionen der beteiligten Mitarbeiter transparent zu machen. Wenn Sie noch wissen möchten, warum es zwischen Projektbeteiligten und Betroffenen zu gegensätzlichen Meinungen kommen kann, dann fertigen Sie eine Beteiligten-Interessenkonflikt-Matrix („wer, mit wem, warum nicht“) an. Sie wissen ja, dass Sachinteressen oft von politischen Interessen überlagert werden. Beispielsweise können Sie die Aufbauorganisation aufzeichnen und markieren. Rot: Gegner. Gelb: Indifferent. Grün: Befürworter. Interdependenzen, Abhängigkeiten über die Hierarchieebenen aufzeichnen. Prozesseigentümer vom Hauptprozess absteigend kennzeichnen. Entscheider, respektive Prozesseigentümer, die negativ eingestellt und über ein ausreichend großes Personennetzwerk über Bereiche, Divisions, Prozesse verfugen, sind als sehr kritisch einzustufen und ein großes Risiko für das Unterfangen.
Seit Software entwickelt wird, hat sich auf der technisch machbaren Seite sehr viel getan. Es gibt kaum mehr eine Aufgabenstellung, deren Lösung wegen unzureichender Hardware oder schlechter Softwareentwicklungsumgebung scheitert. Nahezu alles ist machbar. Die Problemfelder jedoch sind dieselben geblieben. Die wenigsten Organisationen setzen Methoden zur Aufwandsschätzung ein. Verständigungsschwierigkeiten mit den Anwendern fuhren immer noch zu Rumpfpflichtenheften, und für die Dokumentation war noch nie Geld übrig.
Ein durchschnittliches Baan-Projekt dauert 9–15 Monate. SAP ist ab 18 Monaten zu haben. Navision funktioniert schon nach 3 Monaten. För Baan sind zwischen 70 und 250 Tage Consultancy zu rechnen. Bei SAP kalkuliert der Project Estimator im Schnitt zwischen 890 und 980 Tagen im Standard für exteme Beratung. FÜr Navision werden keine 100 Tage benütigt. Stimmt das? Alles Marketing? Ob diese am Markt gehandelten Daumenwerte passen? Lassen Sie uns nachfolgend die Daten etwas genauer betrachten. Wir beginnen mit einigen Erläuterungen, Abgrenzungen und Übersichten.
Da alle Projekte mehr oder minder mit dem Risiko des Scheitems behaftet sind, würden Sie sich als Projektleiter and natürlich als der verantwortliche Manager wohler fühlen, wenn es objektive Faktoren geben würde, die Ihnen das Risiko eines Scheitems rechtzeitig melden. Für das „Handling“ der Risiken gibt es ein geflügeltes Wort: Risk Management!
Die Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind motivierte Mitarbeiter, eine flexible Organisation mit moderner Informationsverarbeitung, totale Kundenorientierung und Qualität. Wie wichtig Qualität ist, wissen wir alle. Die letzten Jahre waren aufgrund der allgemeinen Marktsättigung und dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck die Jahre der Qualität und Kundenorientierung, Total Quality Management. Die Zertifizierungen EN, DIN, ISO machen auch vor der Software nicht halt. Doch allein mit einer Zertifizierung wird noch keine Qualität garantiert. Ob ein Prozess optimal läuft, prüfen die Auditoren in der Regel nicht. Sie erkennen im Normalfall, ob die Prozesse vollständig dokumentiert sind. Ein ISO-Zertifikat bedeutet zwar, dass alle Geschäftsprozesse nachvollziehbar sind, es bedeutet jedoch nicht, dass sie schlank, effektiv und qualitätsfördernd sind. Denn im einfachsten und schlechtesten Fall hat ein Unternehmen nur seine bestehenden, alten und verkrusteten Prozesse dokumentiert. Das ISO-Siegel wird dann nur für das Marketing zur Absatzförderung missbraucht.
Die wichtigsten Formen der formellen Kommunikation sind in den nachfolgenden Kapiteln aufgeführt. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist, wie bereits erwähnt, der Vertrieb. Das Projekt muss in der Organisation immer wieder neu verkauft werden.
