Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement

Werte zu schaffen und Werte zu verkörpern liegen nah beieinander. Das gilt für den einzelnen Menschen ebenso wie für ein Unternehmen. Gleichzeitig ist es das wahrscheinlich ultimative Ziel des Menschen im Verlaufe seines Lebens — und ebenso auch das des Unternehmens in seiner Entwicklung.

Kundenwertmanagement hat sich im Laufe der letzten Jahre zu einem der am meisten diskutierten Themen in Marketingforschung und -praxis entwickelt. Dies wird sowohl durch die steigende Anzahl an Veröffentlichungen auf diesem Gebiet als auch durch die zunehmende Anwendung entsprechender Konzepte in der Unternehmenslandschaft deutlich.

Der Alltag der Brand Manager in typischen multinationalen Unternehmen besteht meist aus der Steuerung eines umfangreichen Markenportfolios. Dieses ist zumeist etabliert und bekannt, bedarf aber häufig gerade aufgrund seiner Vielschichtigkeit einer permanenten Optimierung. Diese Aufgabe wird von verschiedenen Zuständen beeinflusst:

Die Allianz Group gehört mit 852 Mrd. Euro Bilanzsumme (Geschäftsjahr 2002) zu den weltweit bedeutendsten Finanzdienstleistungsunternehmen. Mehr als die Hälfte des Umsatzes wird außerhalb Deutschlands erwirtschaftet, gemeinsam mit über 700 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in mehr als 70 Ländern. Insgesamt sind über 100 Marken unter dem Dach der „Allianz Group“ zusammengefasst. Diese Vielfalt ist die Stärke der Allianz Group und Teil ihrer Unternehmensphilosophie. Neben Versicherungsleistungen bietet die Allianz Vorsorgelösungen, Vermögensmanagement und, seit der Dresdner Bank Akquisition, auch Banking an.

Ein männlicher Single legt in einem Supermarkt in Hamburg ein Pfund Jacobs Krönung, ein Glas Miracle Whip, eine Packung Philadelphia, eine Toblerone und eine Stange Marlboro in seinen Einkaufswagen. Ihn interessieren vermutlich Geschmack, Qualität und Image der gewählten Produkte mehr als das Leitbild der Hersteller. Eine Wirtschaftsjournalistin in Tokio interessiert sich jedoch sehr wohl für die Altria Group, die seit Ende Januar 2003 unter dem Kürzel MO an der New York Stock Exchange gehandelt wird. Der Altria Group gehören 100 Prozent des größten Zigarettenanbieters der USA (Philip Morris USA Inc.), 100 Prozent des weltweit führenden Tabakunternehmens außerhalb der USA (Philip Morris International Inc.) und 84 Prozent des weltweit zweitgrößten Markenartikelherstellers in der Lebensmittelbranche. Und zur Altria-Produktfamilie gehören alle Markenprodukte, die im genannten Einkaufswagen liegen. Ein Bewerber in Toronto wiederum interessiert sich für den „Code of Conduct for Compliance and Integrity“ für alle Mitarbeiter der Altria Group und für das Image von Kraft Foods North America als Arbeitgeber.

Das klassische Markenverständnis, wonach eine Marke lediglich ein physisches Kennzeichen der Herkunft des Markenartikels ist und der Konsument so den Hersteller einer Fertigware oder einer Dienstleistung erfährt, ist längst überholt.¹ Die Definition war zu eng gewählt, da heute ebenso auch Vorprodukte, Ideen und Personen einen Markenstatus erlangen können. So wird der Golfprofi Tiger Woods der erste Sportler sein, der durch seinen Sport zum Milliardär wird und dies nicht allein durch Preisgelder, sondern vielmehr durch die hoch dotierten Werbeverträge, die er mit den unterschiedlichsten Unternehmen abgeschlossen hat.²

Das Management von Marken ist in letzter Zeit zunehmend in den Mittelpunkt wissenschaftlichen und unternehmerischen Interesses gerückt. Gründe hierfür liegen u. a. in der gestiegenen Markenvielfalt und -komplexität. Diese ist auf eine zunehmende Segmentierung und Internationalisierung der Märkte sowie auf eine schnellere Produktveralterung durch Verkürzung der Produktlebenszyklen zurückzuführen.¹ Die Vielzahl der am Markt vertretenen Marken bringt zudem eine beachtliche Zunahme der markenbezogenen Kommunikationsmaßnahmen mit sich, was zu einer erhöhten Beanspruchung der Informationsverarbeitungskapazitäten der Konsumenten führt. Vor diesem Hintergrund stellt die Erreichung der eigenen Zielgruppe eine wachsende Herausforderung für den Markeninhaber dar.² Darüber hinaus erfordern komplexe Markenportfolios, die im Zuge der gestiegenen Unternehmenskonzentration eine Vielzahl unterschiedlicher Marken in einem Unternehmen vereinen, erheblichen Koordinationsaufwand. Aufgrund dieser unternehmensinternen und -externen Herausforderungen werden Maßnahmen zur Markensteuerung zusehends komplexer und ressourcenintensiver.³

Ein stetig gestiegener Wohlstand in den Industrienationen hat im letzten Jahrzehnt zu dem Phänomen einer „Demokratisierung des gehobenen Konsums“ geführt. Breite Bevölkerungsschichten können sich den Konsum und die Inanspruchnahme qualitativ hochwertiger, hochpreisiger Produkte und Dienstleistungen leisten.

Für Unternehmen wird es unter den heutigen wirtschaftlichen und wettbewerbspolitischen Rahmenbedingungen immer schwieriger, sich mit ihren Marken gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren und beim Kunden Präferenzen aufzubauen. Trotz dieser schwierigen Marktsituation sind einige Hersteller in der Lage, durch ihre Marken Kunden langfristig an sich zu binden und neben hohen Marktanteilen Preisprämien zu erzielen. Beispielhaft können die Marken Mini, Coca-Cola, Puma oder Persil genannt werden. Die organisationale Fähigkeit, Marken erfolgreich zu managen, versetzt Unternehmen in die Lage, langfristig Werte und Arbeitsplätze zu schaffen.

Wir können davon ausgehen, dass sich soziale Gebilde — Organisationen, Parteien, Verbände und Unternehmen — in ihrem Verhalten und in ihrer Wirkung auf die Umwelt grundsätzlich analog zu Individuen bzw. Personen beschreiben und erklären lassen. Der Begriff Unternehmenspersönlichkeit umschließt sowohl die Innen- als auch die Außensicht: Die Besonderheiten einer Person sind sowohl in der Selbst- als auch in der Fremdbetrachtung erfahrbar. Persönlichkeit wird in der Psychologie definiert als „relativ überdauernde Gesamtheit aller individueller Merkmale ihrer spezifischen Ausprägung“. Hierzu zählen, neben der körperlichen Erscheinung, Alter, eigene Geschichte, Selbstbewusstsein und Selbstkonzept, Einstellungen, Haltungen, Gewohnheiten, Werte und Normen, Ziele, Bedürfnisse, Intelligenz, Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kreativität, Temperament, Emotionalität, soziale Qualitäten.

Eine der Kernaufgaben für die Marketingabteilungen besteht darin, die Aktivitäten auf Zielkundensegmente auszurichten und dabei die begrenzten Ressourcen möglichst effektiv einzusetzen. In der Regel werden für identifizierte Zielsegmente Basisstrategien entwickelt, die die grundsätzliche Ausrichtung der Aktivitäten definieren. Unter den üblichen Segmentierungsdimensionen finden sich häufig Dimensionen wie Kundenwert oder Kundenverhalten wieder. Allzu oft liefern diese Segmentierungen jedoch nur bedingten Mehrwert. Die Problematik besteht darin, dass kaum Variablen in die Segmentierung einfließen, die das Kundenverhalten valide vorhersagen können. Dies liegt im Wesentlichen daran, dass in der Wahrnehmung vieler Marketingexperten verhaltensrelevante Variablen, die auch Prognosefähigkeiten mit sich führen, Mangelware sind.

Der Markenwert hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung gewonnen. Für viele Unternehmen ist der Wert ihrer angebotenen Marken, auch „Brand Equity“ genannt, der bedeutendste Vermögensgegenstand überhaupt. So schätzten in einer Studie von PriceWaterhouseCoopers/Sattler die befragten Unternehmen für das Jahr 1999 den Anteil des Markenwertes am Gesamtunternehmenswert auf 56%, wobei in Zukunft noch eine Steigerung dieses Anteils erwartet wird.^l Da in Ländern wie Deutschland (im Gegensatz zu Großbritannien) eine Bilanzierung des Markenwertes nicht zulässig ist,² wird dieser häufig erst bei Unternehmensakquisitionen sichtbar, bei denen für Marken teilweise enorme Beträge bezahlt werden. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist die Übernahme von Rowntree Macintosh durch Nestlé, bei dem der Kaufpreis das Dreifache des Börsenwertes und das 26fache der von Rowntree Macintosh erwirtschafteten Erlöse betrug.³

Längst ist die Marke nicht mehr bloß der Name, unter welchem ein Produkt vertrieben wird oder ein Unternehmen am Markt auftritt. Vielmehr hat sich die Marke zu einer Größe entwickelt, die in der jüngeren Vergangenheit erheblich an Bedeutung gewonnen hat und mittlerweile zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zählt.¹ Neuere Studien zeigen, dass über 50% der betrachteten Unternehmen die Marke zu den wichtigsten Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg rechnen.² Die Erfolgsrelevanz der Marke drückt sich vor allem in den für einzelne Marken berechneten monetären Werten aus, welche bei manchen Unternehmen einen erheblichen Anteil des gesamten Unternehmenswertes repräsentieren.

Dieser Beitrag leistet einen Überblick über die wichtigsten Aspekte der gegenwärtig intensiv diskutierten Markenbewertungsthematik. Dabei wird zunächst auf die Ausgangssituation eingegangen und begründet, warum sich gerade in den letzten Monaten ein signifikanter Bedeutungszuwachs ergeben hat und somit die Berücksichtigung von Markenwerten dringend geboten erscheint. Anschließend werden die wichtigsten Anwendungsgebiete von Markenbewertung und die damit verbundenen Ziele aus der Perspektive des Top-Managements dargelegt. Die daraus abgeleiteten methodischen sowie die ebenfalls einfließenden praxisbezogenen Anforderungen werden sodann anhand eines integrierten Bewertungsansatzes diskutiert. Dieser wird sowohl verhaltenswissenschaftlichen als auch wirtschaftsprüferischen Erfordernissen gerecht und weist schließlich einen monetären Markenwert aus.

In der Literatur ist heute allgemein anerkannt, dass ein großer Anteil der Aktiva vieler Unternehmen in intangibler Form vorliegt. Nicht die greifbaren und bilanzierbaren Anlage- und Umlaufgüter, wie beispielsweise Maschinen oder fertige und unfertige Produkte, sondern vielmehr immaterielle Werte, wie das über die Mitarbeiter verankerte Wissen, die Marke, das Image und die Reputation eines Unternehmens sowie die daraus gefolgerten Zukunftsperspektiven machen einen bedeutenden Teil des Marktwertes aus.¹ Dies wird auch auf den Finanzmärkten bei praktisch allen börsennotierten Aktiengesellschaften durch die Differenz zwischen Markt- und Buchwert dokumentiert. Bekannte Marken sind als strategisch bedeutsamer Wettbewerbsvorteil anerkannt² und tragen positiv zur Unternehmensentwicklung an den Kapitalmärkten³ bei.

Vor dem Hintergrund einer wachsenden Austauschbarkeit von Produkten, Leistungen und den damit zusammenhängenden Kommunikationsbotschaften rückt in zunehmendem Maße die Distribution als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in den Mittelpunkt praktischer und wissenschaftlicher Diskussionen.¹ Dabei ist der Vertrieb seit geraumer Zeit einem erheblichen Wandel unterworfen, der sich insbesondere in Diskussionen um eine fortschreitende Händlerkonzentration und dem damit verbundenen Verlust an Autonomie der Hersteller widerspiegelt, um Trends im Konsumentenverhalten, die neue Anforderungen an die Absatzkanäle von Unternehmen bedingen, sowie um die Auswirkungen der Internetdiffusion auf die Distribution. Im Zuge veränderter Markt- und Umfeldbedingungen sowie technischer Neu- und Fortentwicklungen kommt es zur Entstehung und raschen Verbreitung innovativer Betriebsformen im Handel. Neue Akteure drängen in den Markt, tradierte Wertschöpfungsstrukturen werden in Frage gestellt und etablierte Konstellationen zwischen Hersteller und Handel von neuartigen Arrangements abgelöst. Mit dem Einzug neuer Marktteilnehmer und der Entwicklung neuer Betriebsformen im Handel erweitert sich für Hersteller das Optionsspektrum für Marktzugang und Marktabdeckung.

Im letzten Jahrzehnt haben verschiedene unternehmensinterne und -externe Entwicklungen zu einer hohen Relevanz des Kundenwertmanagements geführt. Unter Kundenwertmanagement (CVM) bzw. Customer Value Management wird die Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten verstanden, die mit dem Ziel einer Steigerung des Kundenwertes eingesetzt werden. Kundenwert ist in diesem Zusammenhang definiert als der Wert, der von den Kundenbeziehungen eines Unternehmens generiert wird.¹ Der Hintergrund ist darin zu sehen, dass in gesättigten Märkten die (noch) bestehenden Kunden eine knappe Ressource sind. Sowohl in stagnierenden als besonders auch in schrumpfenden Märkten ist es sehr schwierig, neue Kunden zu akquirieren. Das ist auch der Grund dafür, dass das Thema der Kundenbindung und des Relationship Marketing immer stärker in das Zentrum der strategischen Ausrichtung des Marketing gelangt.² Der Fokus von Marketinganalysen und -maßnahmenprogrammen hat sich hin zur Kundenbindungsphase des Kundenbeziehungslebenszyklus verschoben. Im Hinblick auf die aktuellen Kunden haben die Unternehmen jedoch auch realisiert, dass sie relativ wenig Wissen über die Kunden, ihre Profitabilität und ihren Wert für das Unternehmen haben. In der Folge ist der „Kundenwert“ ein in der Marketingliteratur sehr intensiv diskutiertes Thema.

Die entscheidende Schlacht in der Automobilindustrie, an deren Ende voraussichtlich nur noch etwa ein Dutzend selbstständige Automobilkonzerne übrig bleiben, wird über Marken geschlagen! Markenwerte werden zur Überlebensfrage der Automobilindustrie! Solche plakativen Aussagen begleiten uns schon seit einigen Jahren. Wie sind diese Erwartungen zu begründen?

Handelskonzerne sehen sich in der aktuellen Wirtschaftslage mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen konfrontiert: 1. Lahmende Konjunktur: das Statistische Bundesamt stellte einen Umsatzrückgang im Handel im November 2003 im Vergleich zum Vorjahr von −4,2% fest.¹ 2. Bedarfsdifferenzierung und hybrides Kaufverhalten: Kunden werden immer anspruchsvoller, deren individueller Bedarf immer heterogener, und ein Smart-Shopping-Verhalten wird immer häufiger. 3. Marketingimmunität: Die klassischen Instrumente des Marketings wie beispielsweise unpersonalisierte Massenwerbung erweisen sich zunehmend als unwirksam. 4. Erosion der Profilierung durch die Kernleistung: Eine Profilierung über das eigentliche Kernprodukt ist heute kaum noch möglich, da sich Qualität und Preise der Konkurrenzprodukte zunehmend angleichen. 5. Variety Seeking-Tendenz: Das heutige Konsumentenverhalten ist durch eine hohe Bereitschaft gekennzeichnet, den eigenen Bedarf nicht nur bei einem einzigen Stammanbieter, sondern bei unterschiedlichen Anbietern zu decken.² Die Beschreibung dieser Ausgangssituation macht deutlich, dass Unternehmen ihre Unternehmensstrategie an diese Veränderungen anzupassen haben. Im Mittelpunkt der Neuausrichtung steht die „ Wiederentdeckung“ des Stammkunden. Die Einsicht, dass die Profitabilität eines Kunden mit der Länge der Geschäftsbeziehung steigt, während das Risiko und die Transaktionskosten sinken,³ beeinflusst in zunehmender Weise unternehmerisches Handeln. Voraussetzung für diese Kunden- und Beziehungsorientierung ist, Kunden individuell anzusprechen und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass das Unternehmen den Kunden kennt und weiß, was dieser möchte.

Für Hans Domizlaff, den Vater der Markentechnik, lautet eines der Grundgesetze der Markentechnik: „Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen“¹. Dieses Idealbild einer Marke gewährleistet eine klare Positionierung und eine eindeutige Markenidentität, die durch keine externen Faktoren gestört werden. Die Existenz einer solchen Marke wird immer seltener. Vielleicht ist heute noch die Marke „Underberg“ als Magenbitter ein typisches Beispiel dieser Kategorie.

T-Com, die Festnetzsparte der Deutschen Telekom AG, ist Marktführer auf dem deutschen Markt für Festnetzkommunikation. Dieser Markt ist durch intensiven Wettbewerb und strenge Regulierung gekennzeichnet. Ziel der Regulierung ist es, Marktanteile von T-Com zu Wettbewerbern zu verlagern. Als dominierender Anbieter unterliegt T-Com einer so genannten asymmetrischen Regulierung. Bei den Fernverbindungen herrscht bereits seit einigen Jahren ein harter Konkurrenzkampf. Im April 2003 wurde in der Bundesrepublik das Call-by-Call-Verfahren auch für Ortsnetzverbindungen eingeführt, Preselection folgte im Juli. Mit diesem Verfahren kann ein fester Betreiber für alle Ortsgespräche ausgewählt werden. Aufgrund dieser Marktveränderungen intensivierte sich im Jahr 2003 der Wettbewerb zunehmend auch im Ortsnetz.

Automobilmarken vermitteln ihren Kunden unterschiedliche Werte wie Sicherheit, Lifestyle oder Sportlichkeit. Erfolgreiche Marken heben sich dabei in der Regel durch wenige hervorstechende Merkmale von der Masse ab. Die Zulieferer sind dagegen in der Öffentlichkeit weit weniger für bestimmte Eigenschaften bekannt. So auch die Robert Bosch GmbH, der weltweit zweitgrößte Zulieferer der Automobilindustrie. Ohne Zweifel glänzt das Gute bisher nur allzu oft unter der Karosserie, wenngleich Innovationen von Bosch bei Autofahrern immer beliebter werden. Mit einer Vielzahl von Pionierleistungen auf den Gebieten Fahrsicherheit, Motorleistung, Verbrauch und Komfort hat Bosch Automobilgeschichte geschrieben: mit dem Antiblockiersystem ABS, dem Elektronischen Stabilitäts-Programm ESP, den Hochdruck-Dieseleinspritzsystemen Common Rail und Unit Injector, der automatischen Abstandskontrolle ACC, um nur wenige Beispiele zu nennen. Das ist Hightech, deren Wirkung der Autofahrer im Detail zwar nicht erfassen, dennoch aber spüren kann. Für ihn ist letztlich der tatsächliche Nutzwert entscheidend: Sei es, dass eine wohl dosierte Einspritzung selteneres Tanken erfordert, sei es, dass ABS und ESP den Ernstfall verhindern, oder dass ACC komfortables Fahren und entspanntes Ankommen ermöglicht.