Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke

Wurde vor einigen Jahren die Diskussion um die Aufgabenverteilung zwischen Unternehmen unter der Überschrift „Make or buy“geführt, so ist mittlerweile der Dreiklang „Make, cooperate or buy“prägend für die Situation. Die scharfe Grenzziehung zwischen Unternehmen ist aufgehoben, partnerschaftliche Zusammenarbeit, vorwiegend innerhalb von Netzwerken, ist angesagt. Anfang der 90er Jahre wurde das Thema Netzwerkorganisation intensiv von der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgegriffen (vgl. stellvertretend Jarillo 1988; Miles/Snow 1992; Sydow 1992). Beispiele waren die japanischen Keiretsu oder regionale Agglomerationen von Unternehmen wie die Schweizer Uhrenindustrie, ansonsten waren interorganisationale Netzwerke in der Praxis noch nicht so weit verbreitet. Diesbezüglich hat es in den letzten zehn Jahren massive Veränderungen gegeben. Nicht zuletzt durch die Nutzung der Internettechnologie als „Enabler“und der damit verbundenen gleichzeitigen Erhöhung der Reichweite und Reichhaltigkeit von Informationen (vgl. Evans/Wurster 2000, S.31ff.) ist die netzwerkartige Zusammenarbeit in vielen Branchen zu einem wichtigen Thema avanciert. Die Zusammenarbeit in einem Wertschöpfungsnetzwerk stellt mittlerweile sowohl für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) als auch für Großunternehmen eine viel versprechende strategische Option dar.

Krüger beschreibt in seiner Untersuchung zur “Auswirkung des Internet auf Wertketten” den Trend zur Entflechtung von Wertketten: Das Sinken der Transaktionskosten führt dazu, dass bestehende Ketten aufgebrochen werden. Einzelne Unternehmungen können sich auf spezifische Kernkompetenzen ausrichten. Eine interessante Folge der Kettenentflechtung zeigt sich darin, dass eine Reihe neuer strategischer Konzepte mit unterschiedlichen Kombinationen der Wertkette möglich wird. Im Ergebnis entsteht ein “Wettbewerb um das beste Wertkettenkonzept” (Krüger 2002, S.71, in Anlehnung an Heuskel, 1999). Der vorliegende Beitrag stellt einen Kandidaten für diesen Wettbewerb vor: die räumlich konstituierte Wertkette.

Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird im klassischen Sinne durch eine unternehmensspezifische Wertschöpfungskette abgebildet. Die Wertkette eines Unternehmens stellt ein System interdependenter Aktivitäten dar. Die konkrete Ausgestaltung wird durch die Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie determiniert. Die Wertkette eines Unternehmens (oder bestimmten Geschäftsfeldes) ist typischerweise wiederum in einen übergeordneten Strom von Aktivitäten eingebettet, der von Porter als „Wertsystem“bezeichnet wird (vgl. Porter 1992, S.59ff.). Das Wertsystem umfasst innerhalb einer Branche auch die Wertketten der Lieferanten, welche Produktionsfaktoren einspeisen, und die Wertkette der Vertriebskanäle.

In der jüngsten Zeit ist in der Fachliteratur viel von Netzwerken die Rede. In vielen Publikationen finden sich Begriffe und Themen wie zum Beispiel „Strategische Netzwerke“, „Wertschöpfungsnetzwerke“oder „Netzwerkunternehmen“. Aus Gründen der Zweckmäßigkeit soll hier kurz grundsätzlich auf den Begriff „Netzwerk“eingegangen werden: Im täglichen Sprachgebrauch assoziiert man damit ein nicht nur temporär bestehendes Gefüge verschiedener Elemente, zwischen denen ein Austausch nach strukturierten, sich wiederholenden Mustern stattfindet. Es handelt sich also im weitesten Sinne um ein Gefüge von zum Beispiel Kommunikationsbeziehungen (Telefonnetz, Spionagenetz), Transportbeziehungen (Logistiknetz) oder individuellen Beziehungen (Alumni-Organisation, Parteifreunde).

Während mein Doktorvater und verehrter akademischer Lehrer Wilfried Krüger auch heute noch keine Schwierigkeiten hat, sich an der Spitze der Forschung seines Faches zu bewegen (vgl. Krüger 2002), sorgte er zu Beginn seiner akademischen Laufbahn für Aufsehen, indem er sich nicht scheute, ungewöhnliche Themen zu behandeln und auch politisch heiße Eisen anzufassen, um diese dennoch wertneutral darzustellen. Das galt bereits für seine Dissertation (Krüger 1972), in der er „Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung“untersuchte. Seine Habilitation über „Elemente und Strukturen der Macht in der Unternehmung“stellte einen weiteren mutigen Schritt in diese Richtung dar (Krüger 1976). So war es nicht verwunderlich, dass für das lang erwartete Handwörterbuch der Planung ihm der Artikel „Macht und Planung“angetragen wurde (Krüger/Thost 1989).

Der Weg in die quartäre Wirtschaft der dienstleistungsgeprägten Wissensgesellschaft ist weit offen. Treibende Kraft dieser Entwicklung ist die rasante Entwicklung der Informationstechnologie, die nahezu alle räumlichen Beschränkungen, denen die Kommunikation bisher unterlag, aufhebt. Das “globale Dorf” scheint aus dieser Perspektive heraus Wirklichkeit zu werden. Dennoch wird diese Entwicklung das menschliche Urstreben nach sozialer Einbindung und Nähe nicht vermindern, sondern eher verstärken: Der ^“ homo sociologi-cus” (Dahrendorf) oder das von den Griechen als “zoon politicon” apostrophierte Bild des Menschen wird in einer multikulturellen Gesellschaft eher neue Restriktionen in der Kommunikation und Kooperation aufbauen: Eine neue Entwicklungsschere zeichnet sich ab. Sie birgt Risiken in sich, schafft aber auch für diejenigen Unternehmungen, die sich innovativ als Pioniere neuer Organisationsmodelle bedienen, nicht unerhebliche neue Chancen.

Projektmanagement und Kernkompetenzen sind beides Themen, die die Unternehmungen seit vielen Jahren beschäftigen. Dabei kann das Projektmanagement auf eine weitaus längere Historie als das Kernkompetenz-Management zurückblicken. Projektmanagement ist aus den Weiterbildungsprogrammen nicht mehr wegzudenken. Dieser Trend hält sowohl bei externen Seminaranbietern wie auch in internen Weiterbildungsbroschüren ungebrochen an. Hiervon ist das Kernkompetenz-Management noch weit entfernt.

Spektakuläre Fehlgriffe bei Mergers & Acquisitions, unlängst noch als „Big Deals“ von herausragender strategischer Bedeutung gefeiert, haben in der jüngsten Vergangenheit zu einem ausgeprägten Misstrauen gegenüber dem Synergie-Phänomen geführt. Zahllose Global Player der Telekommunikationsbranche, internationale Airlines oder Automobil-Weltkonzerne, die ihre Akquisitionsentscheidungen allzu leichtgläubigen Aktionären immer wieder mit Synergieargumenten „verkauften“, befinden sich heute in schlagzeilenträchtigen bilanziellen Schieflagen, wenn nicht bereits in Liquidationsverfahren.

Die Anforderungen an das Personalmanagement steigen stetig. Globalisierung, Wertewandel, demographische Effekte sowie technologische Innovationen sind nur einige Faktoren, die die Personalarbeit vor neue Herausforderungen stellen. In vielen Unternehmen ist sie diesen Anforderungen allerdings nicht gewachsen. Die meisten Personalabteilungen werden als ineffektiv, inkompetent und kostenintensiv angesehen. Es bedarf daher eines grundlegenden Wandels der Personalarbeit, um den aktuellen wie zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden (vgl. Becker 2001, S.183ff.).

Seit Anfang der 90er Jahre spielt das Thema Netzwerkorganisation eine bedeutende Rolle in der betriebswirtschaftlichen Literatur. In vielen Branchen sind Wertschöpfungsnetzwerke mittlerweile nicht mehr aus der Unternehmenspraxis wegzudenken. Der Begriff des Wertschöpfungsnetzwerks beschreibt dabei eine auf die Realisation von Wertschöpfungsvorteilen zielende Organisationsform, bei der rechtlich selbständige Unternehmen in ein Netz relativ stabiler kooperativer Beziehungen und Aktivitäten eingebunden sind (vgl. Jarillo/Ricart 1987, S.83ff.; Siebert 1999, S.9f.; Krüger 2002, S.76ff.; Picot/ReichwaldAVigand 2001, S.316ff; Sydow 1999, S.1; vgl. den Artikel von Bach, Buchholz und Eichler in diesem Buch).

Die chemische Industrie durchläuft seit Beginn der Neunziger Jahre einen tief greifenden Wandlungsprozess. Die Gründe hierfür sind sowohl im Umfeld der Unternehmen zu suchen als auch interner Natur. Zu den wichtigsten gehören:

Durch die Deregulierung der EU-Strommärkte wurde die Wertkette der Unternehmen entflochten und rekomponiert. Insbesondere im deutschen Markt, der seit 1998 vollständig liberalisiert ist und mit rund 1.000 Marktteilnehmern pluralistisch strukturiert ist, hat sich durch diese einschneidenden Veränderungen das Interesse an Netzwerken deutlich intensiviert. Neue Marktanforderungen, Wettbewerbsdruck und technologische Herausforderungen wie in der Informationstechnologie sind Beispiele für Treiber zahlreicher Kooperationen, Partnerschaften und Verflechtungen. Auf der Grundlage der wesentlichen Charakteristika und Entwicklungen der Strombranche werden im Folgenden ausgewählte Netzwerkansätze in ihren Ursachen und Möglichkeiten vorgestellt.

Gemeinsamer Ansatz der unterschiedlichen Sourcingmodelle ist der Versuch, Nicht-Kerngeschäfts-Aktivitäten so zu bündeln, dass sie mindestens kostengünstiger sind als der Eigenbetrieb und im Idealfall strategischen Nutzen für das Gesamtgeschäft bringen. Die begrifflichen Unterscheidungen von Outsourcing, Co-Sourcing, Shared Services etc. sind dabei nicht immer trennscharf und werden in der Praxis häufig in einen Topf geworfen. Wir diskutieren hier ein bestimmtes Verständnis von Co-Sourcine.

Die Konsumgüterbranche hat es mit einer Klientel zu tun, die von ihr einen ständigen Wandel fordert. Die Aufspaltung der Gesellschaft in immer kleinere und schneller wechselnde Gruppen — die sich vermeintlich scharf voneinander abgrenzen — sowie die auslösende und verstärkende Wirkung der Medien führt zu (Lifestyle-) Produkten in immer kürzeren Abständen: gestern Kick-Board und Functional Food, heute x-treme Sports und Ayurveda und morgen wird es wieder etwas völlig anderes sein. Dadurch verkürzt sich der Lebenszyklus von Konsumgütern immer mehr und der Innovationsdruck auf die Hersteller zum Erhalt ihrer Marktanteile steigt.

Fast alle elektrischen Haushalts- und Unterhaltungsgeräte sind mit Leiterplatten bestückt. Beim Öffnen des Gehäuses stößt man auf braune oder grüne Glasfaserplatten mit aufgedruckten Kupferadern. Aufgrund ihres Herstellungsverfahrens werden diese Leiterplatten auch als „gedruckte Schaltung“ („printed circuit board — pcb”) bezeichnet. Die Platte aus Isoliermaterial hat dabei sowohl die Funktion der mechanischen Halterung als auch die der elektrischen Verbindung der aufgesetzten Bauelemente. Mit dem Einzug der Elektronik in Gebrauchs- und Konsumgüter in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts begann zugleich die Boomzeit der Leiterplattenindustrie. Heute sind Hauptanwenderbranchen die Automobilindustrie, Industrieelektronik, Telekommunikation, Datentechnik, Unterhaltungselektronik und Medizintechnik (vgl. Stoppok/Pophal 2000).

Es ist nur eine kurze Zeit her, da wurde solides, nachhaltiges Arbeiten und dabei insbesondere die Beachtung von ökonomischen Grundtatbeständen von Analysten und Investmentbankern, aber auch von den Medien verhöhnt. Expandieren, fusionieren, globalisieren und dies mit exorbitantem Tempo war das Diktum der Kapitalmärkte. Junge Unternehmen wuchsen atemberaubend, Börsengänge spielten die notwendigen finanziellen Mittel in die Kassen, sie stiegen auf zu Stars und brachten Helden hervor. Doch weder das Geschäftsmodell, noch die kaufmännische Infrastruktur konnten diesem rapiden Wachstum standhalten. Von Nachhaltigkeit konnte keine Rede sein. In der Folge stürzten diese Stars schneller vom Himmel als sie aufstiegen und verglühten als Kometen. Wie schnell dieser Vorgang stattfand hing lediglich von ihrer „Burnrate“ ab. Was war passiert?

„Schneller, weiter, pünktlicher. Die Logistikbranche wächst trotz Konjunktureinbruch. Doch nur Unternehmen mit globalem Netzwerk werden überleben.“ So lautete die Headline in einem Artikel in „Die Zeit“ im Frühjahr des Jahres 2002. Auch wenn die große Euphorie, wie bei vielen heiß diskutierten Themen der letzten Jahre, etwas abgeflacht ist, so bleibt unstrittig, dass die Logistik als Erfolgsfaktor von Unternehmen identifiziert worden ist und es vielfältige Optimierungsbemühungen in dieser Richtung gibt. Auch die Hochschulen erkennen die Relevanz des Themas. Exemplarisch sei hierzu die Einrichtung eines interdisziplinären Masterstudienganges Logistik an der Fachhochschule Münster ab dem Wintersemester 2003 genannt.

Die Entwicklung von Unternehmungen ist gekennzeichnet durch Phasen des Wachstums, der Stagnation und der Schrumpfung. Man ist geneigt zu sagen, sie sei abhängig von der volkswirtschaftlichen Entwicklung eines Landes, eines Wirtschaftsraums oder gar der Weltwirtschaft. Betrachtet man die Wachstumsraten der Industrieländer seit 1959, so fällt auf, dass jedes Jahrzehnt durch einen Rückgang der Werte gekennzeichnet ist (vgl. Gertz/Baptista 1996, S.41ff.). Das durchschnittliche jährliche Wachstum des BIP sank in Europa von fast 6% in den 50er Jahren auf Werte unter 3% in den 90er Jahren. In Deutschland betrug es zwischen 1995 und 2001 im Durchschnitt nur 1,6%.

Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf zwei Kernsparten europäischer Versicherer: das Leben- sowie das Nicht-Leben-Geschäft, d. h., das Krankengeschäft wird nicht explizit betrachtet.

Im deutschsprachigen Bereich gibt es für die spezielle Betriebswirtschaftslehre der Organisation drei rechtlich selbständige Gesellschaften, die als gemeinnützige, eingetragene Vereine tätig sind: Gesellschaft für Organisation e.V. (GfürO), Österreichische Vereinigung von Organisatoren in Wirtschaft und Verwaltung (ÖVO), Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management (SGO). Alle drei sehen Organisation als integralen Bestandteil von Managementsystemen an und verfolgen im Grundsatz die gleichen Ziele:

Längst sind die Zeiten vorbei, als die staatliche Verwaltung für ihre zumeist scharf abgegrenzten Aufgabenbereiche in vollkommener Eigenregie verantwortlich war. Dieser Strukturwandel öffentlicher Institutionen ist aus einer weiten Perspektive der sich abzeichnenden Umsystemveränderungen zu betrachten. Die grundlegenden Veränderungen im Staatsverständnis moderner Dienstleistungsnationen seit Beginn der 1990er Jahre kann daher als Folge mehrerer Krisenerscheinungen gesehen werden (vgl. Albrow 2001, S.183ff.; Coombes 1998, S.20ff.; Thom/Ritz 2000, S.26ff.).