Controlling in der Praxis

Controlling kann Ihnen nicht sagen, was Sie zu tun haben! Diese Entscheidung liegt selbstverständlich bei Ihnen. Aber es kann Ihnen sagen, wo Sie hinschauen müssen und Ihnen Hinweise zur Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen geben. Für die Geschicke Ihres Unternehmens interessierten sich auch die Steuerbehörde, der Eigentümer, das Management, Ihre Mitarbeiter, die Bank, die Kunden, die Lieferanten und ggf. die Öffentlichkeit. Auch diesen Stakeholdern sollten Sie relevante Informationen liefern können.

„Mit der Einführung von Controlling möchte ich erreichen, dass ich endlich den Ü-berblick über mein Unternehmen habe!“antwortete mir einmal ein Geschäftsführer einer Restaurantkette, als ich ihn fragte, warum er Controlling einführen wolle. „Ich will endlich wissen, warum unser Restaurant X Verluste schreibt,“führte er aus. Im weiteren Gesprächsverlauf berichtete er, dass er natürlich monatlich betriebswirtschaftliche Auswertungen durch seinen Steuerberater erhielt. Doch diese waren ihm unverständlich. Das einzige, was er immer sah, war das Ergebnis seiner Restaurants. Wir schauten uns daraufhin gemeinsam die Auswertungen an. Tatsächlich war es so, dass das Restaurant X seit Monaten Verluste schrieb. Der Wareneinsatz war sehr hoch, die Umsätze zu niedrig. Ich fragte ihn, wann er denn das letzte Mal in diesem Restaurant gewesen sei. Es stelle sich heraus, dass er vor drei Jahren den letzten Betriebsbesuch getätigt hatte. Daraufhin vereinbarten wir einen gemeinsamen Besuch im Restaurant. Vor Ort war der Grund sehr schnell gefunden: Das Restaurant war völlig heruntergewirtschaftet. Die Essensqualität schlecht, trotz hohen und qualitativ guten Wareneinsatzes, das Ambiente grauenvoll und das Personal unfreundlich.

Informationen für Routine-Entscheidungen sind in den meisten Unternehmen verfügbar. Allerdings sind Routine-Entscheidungen nicht Gegenstand der eigentlichen Führungsprozesse, denn diese Entscheidungen können gut und sicher von den entsprechenden Mitarbeitern vorgenommen werden. Führungsprozesse jedoch sind in der heutigen Systemumgebung von Unternehmen zunehmend komplexer geworden. Diese Zunahme der Komplexität ist meist dadurch bedingt, dass

Controlling hat vor allem eine Aufgabe: Transparenz zu schaffen. Dies ist auch notwendig, wenn man sich die Fülle der im Unternehmen verarbeiteten quantitativen und qualitativen Daten anschaut:

Nicht nur, dass eine Fülle von Daten möglichst transparent und einfach dargestellt werden sollen. Der Controller hat es oftmals mit der Unkenntnis der in Fachabteilung arbeitenden Beschäftigten zu tun. Es kann kein Weg sein, Fachtermini zu nutzen und Berichte oder auch mündliche Erörterungen mit diesen Begriffen zu spicken und darauf zu bauen, dass die anderen nicht nachfragen. Vielmehr muss es eine Herausforderung für jedes Controlling sein, Sachverhalte anschaulich und einfach zu präsentieren. Dazu ist es natürlich notwendig, dass der Controller auch weiß, worüber er spricht! Schließlich hat er es mit internen Statistiken (z. B. aus dem Verkauf), Kennzahlen (z. B. Liquidität 1. Grades), Bilanzpositionen (z. B. Bestand an unfertigen Erzeugnissen), „abstrakten“Kosten (z. B. Abschreibungen) und Aufwä-den (z. B. Strom) zu tun. Daten, die alle irgendwie in das betriebliche Geschehen in-tegriert sind. Die einen Daten Finden sich in der Bilanz, die dnderen in der GuV, wieder andere in der BWA wieder. Wie soll sich da, etwa ein Diplom-Chemiker, der die Forschung und Entwicklung leitet, auskennen? Ganz zu schweigen davon, dass nicht alle Firmenchesfs eine bertriebswirtschaftliche Ausbildung haben.

In den Kostenstellen werden die Produkte und Leistungen hergestellt. Kostenstellen werden ausgehend von den Produktbereichen gebildet. Die Kostenstellen einer Kostenstellenrechnung werden in einem Kostenstellenplan dargestellt. Die Kostenstellenrechnung gibt Auskunft darüber, wie hoch die Kosten dieser einzelnen Produktionsstätten sind. Sie ist die Zuordnung von Kostenarten zu bestehenden Organisationseinheiten und enthält Angaben über die Summe (Höhe, Zusammensetzung) der Kosten pro Organisationseinheit.

Mit dem Stichwort „Basel II„ wird die Diskussion um die Neugestaltung der Eigenkapitalvorschriften der Kreditinstitute bezeichnet. Diese Diskussion hatte der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht mit der Vorlage eines Konsultationspapieres im Juni 1999 eröffnet. Ziel von „Basel П“ist es, die Stabilität des internationalen Finanzsystems zu erhöhen. Dazu sollen die Risiken im Kreditgeschäft besser erfasst und die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risikogerechter ausgestaltet werden. Das bedeutet, dass die Kreditinstitute zukünftig umso mehr Eigenkapital vorhalten sollen, je höher das Risiko des Kreditnehmers ist, an den sie einen Kredit vergeben. Heute spielt dagegen die Bonität der Unternehmen in den aufsichtsrechtlichen Eigenkapitalregeln keine Rolle: Banken und Sparkassen müssen jeden Firmenkredit mit einem einheitlichen Satz von acht Prozent ihres Eigenkapitals unterlegen.

Ist eine Planung für kleine Unternehmen oftmals nur lästig, weil die Bank eine solche haben möchte, gehört sie für mittlere Unternehmen zur Überlebensnotwendigkeit. Das hängt u. a. auch damit zusammen, dass mehr Personen in einem Unternehmen arbeiten. Während Unternehmen bis rd. 20 Personen noch „im Kopf zu planen und zu steuern sind, ist das bei mehr Beteiligten kaum mehr möglich. Mindestens dann nicht, wenn Sie die Anforderung an eine gezielte Ausrichtung haben. Auch deswegen ist Planung kein Selbstzweck sondern ein notwendiges Steuerungsmittel.

Wenn Sie ein Berichtswesen aufbauen ist zunächst zu überlegen, an wen sich die Berichterstattung richtet. In aller Regel werden Sie mehrere Empfänger eines Berichtswesens zu unterschiedlichen Zeitpunkten haben. Auch sollten Sie sich überlegen, wie viel Zeit Sie investieren möchten. Berichte sind notwendig und gut, aber der zeitliche Aufwand muss sich auch im Rahmen halten. Ferner sollte auch frühzeitig bedacht werden, woher die Daten kommen.

Zu einem gut strukturierten Berichtswesen gehören Kennzahlen. Kennzahlen sind etwas für faule Geschäftsführer. Sie wollen schnell und komprimiert wissen, was los ist. Einfach ausgedrückt: Wenn Sie wenig Zeit haben und sich schnell einen Überblick verschaffen wollen, sind Kennzahlen das Richtige für Sie.

Sonderanalysen sind immer wieder notwendig. Sei es, dass eine Abweichung die Toleranzgrenze überschritten hat, oder dass ein neues Produkt auf den Markt soll. Solange ich die Arbeit der Controller kenne, beschäftigen diese sich mit Sonderanalysen. Einmal will der Vorstand eine aktuelle Analyse über den Wettbewerb, einmal fragt der Entwicklungschef Hilfestellung bei der Bewertung einer Innovation an. Controller sind in diesem Sinne auch „Methoden-Gurus“. Man erwartet einfach, dass sie Antworten auf Fragen liefern können oder zumindest methodische Hilfestellung.

Fortbildungscontrolling soll Aufschluss über die Kosten verschiedener Qualifizierungsangebote geben. Erst diese Transparenz ermöglicht einen „echten“Kostenvergleich. Ein Fortbildungscontrolling soll natürlich auch die Prozessoptimierung im Fortbildungsbereich unterstützen. Dazu sind Informationen über Abläufe, Strukturen, Schnittstellen usw. erforderlich. Fortbildungscontrolling soll auch eine Kosten-Nutzen-Analyse ermöglichen. Die Ergebnisse bilden dann eine solide Entscheidungsgrundlage, unter welchen Voraussetzungen sich die Durchführung einer Qualifizierungsmaßnahme überhaupt lohnt. Controlling im Fortbildungsbereich muss folgende Fragen beantworten:

Empirische Untersuchungen zeigen, dass deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich häufig schlechtere Kostenpositionen aufweisen. Hohe Löhne und Lohnnebenkosten belasten zwar die Unternehmensergebnisse, sind aber nur ein Grund für die beklagten Kostennachteile. Die wesentlichen Ursachen liegen in anderen Bereichen — in unwirtschaftlichen Prozessabläufen und einer komplexen Produktgestaltung. Gefragt ist hier nach einem effektiven, zukunftsgerichteten Kostenmanagement, das aufbauend auf den Informationen der Kostenrechnung eine permanente Kostenoptimierung sicherstellt. Kostenmanagement umfasst die Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen, die der frühzeitigen und antizipativen Beeinflussung von Kostenstrukturen und Kostenverhalten sowie der Senkung des Kostenniveaus dienen. Ein effektives und zukunftsgerichtetes Kostenmanagement dient der nachhaltigen Optimierung der Kostenstruktur, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und so strategische Flexibilität zu schaffen.

Aufgabe des Controlling ist auch die Übermittlung von Erkenntnissen an und nicht bloß die Zusammenstellung von Daten für die (internen) Kunden, nämlich das ergebnisverantwortliche Management. Es geht um die proaktive Problemwahrnehmung und Lösung, anstelle einer rein passiven Dokumentation der Probleme und deren Auswirkungen. In der Früherkennung und der rechtzeitigen Problembeseitigung bzw. Abschwächung der Problemauswirkungen liegt die Wertschöpfung des Controlling.

Der Name der A. repräsentiert eine Reihenfolge von Bedeutungsklassen, hierbei veranschaulichen die Buchstaben A wichtig, B weniger wichtig und C unwichtig. Diese Methode versucht Hilfestellung bei Problemstellungen zu geben, die durch viele Handlungsalternativen gekennzeichnet sind. Grundidee hierbei ist, die Aufmerksamkeit der Entscheidungsträger nur auf Probleme zu lenken, die Zielerreichung maßgeblich beeinflussen.