Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil

Es macht wirklich keinen Spaß, ein Kunde in Deutschland zu sein:

Viele Unternehmen sind fixiert auf firmeninterne Strategien, anstatt eine kundenorientierte Firmenpolitik zu betreiben. Man setzt enorme interne Ressourcen, aber wenig „Customer Insight“ ein, um neue Produkte und Technologien zu entwickeln. Man kommuniziert die ach so außergewöhnlichen Produkteigenschaften, aber es ist nicht klar, ob der Kunde das Produkt genauso wahrnimmt. Der Kundenservice geht wegen mangelhafter kundenfokussierter Organisation auf Wünsche und Anregungen des Kunden nicht effizient ein. Hin und wieder erscheint es fast so, als hätte man Angst vor Informationen über den Kunden und vor Kunden-Feedback, denn schließlich könnten solche Aussagen manche Annahme des Unternehmens hinsichtlich der Überlegenheit seiner Produkte und Technologien infrage stellen.

Ein wichtiger strategischer Aufgabenbereich eines Unternehmens ist es festzulegen, wie Kunden ein Unternehmen, seine Marken und Produkte wahrnehmen sollen. Marketing-Manager bezeichnen diesen Vorgang als „Positionierung“. In den meisten Unternehmen aber ist die Positionierung nichts anderes als ein vages, manchmal aufgeblähtes und allein auf internen Annahmen basierendes Statement auf einem Blatt Papier. Ihren Inhalt verinnerlichen die Mitarbeiter gerade mal soweit wie die regelmäßigen Rundschreiben der Firmenleitung. Keiner nimmt die Umsetzung der darin beschriebenen Ziele ernst, da ohnehin nicht klar ist, wie man diese Aufgabe durchführen soll.

Nachdem wir nun gesehen haben, wie man eine Erlebnisplattform aufbaut, die als Strategie zwischen Analyse und Implementierung fungiert, widmen wir uns in diesem Kapitel dem Markenerlebnis. Dazu gehören alle „statischen Elemente“, auf die der Kunde stößt — das Produkt selbst, Schriftzüge und Logos, Verpackung, Prospekte und anderes Werbematerial. Diese Elemente werden deswegen als statisch bezeichnet, weil ein Unternehmen sie produziert (als Teil des eigentlichen Produktionsprozesses oder innerhalb der Marketingabteilung) oder sie als Aufträge an externe Firmen (Cl-Berater, Grafikdesigner, Werbeagenturen) vergibt und sie dann über eine längere Zeit unverändert an den Kunden abgegeben werden. Das Markenerlebnis ist nicht dynamisch oder individuell: Es wird nicht unter den Bedingungen einer Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde geschaffen, etwa im Rahmen einer Servicedienstleistung, während eines Telefongesprächs oder bei einem interaktiven Online-Kontakt. Die dynamischen Kundenschnittstellen werden im nächsten Kapitel behandelt.

Das Design der Kundenschnittstellen ist ein weiterer wichtiger Schritt zur Implementierung der Erlebnisplattform. Im Gegensatz zu den statischen Elementen des Markenerlebnisses findet an den Kundenschnittstellen ein dynamischer Austausch von Informationen und Serviceleistungen zwischen Kunde und Unternehmen statt — persönlich, übers Telefon, online oder auf andere interaktive Weise. Ein solcher Austausch findet zum Beispiel statt, wenn ein Kunde einen Bankautomaten benutzt, wenn ein Gast im Hotel eincheckt, wenn ein Kunde einen Verkaufsartikel zum Umtausch zurückbringt oder wenn Geschäftskunden einen Chat im Internet organisieren. Die Kundenschnittstellen sind so genannte „Moments of Truth“, in denen sich das Versprechen der Marke bewähren muss. Aus diesem Grund ist es höchst empfehlenswert, die Kundenschnittstellen sorgfältig zu strukturieren. Dabei müssen Sie unbedingt, wie auch beim Design des Markenerlebnisses, auf die Erlebnisplattform zurückgreifen.

Nun wissen Sie, wie man eine Erlebnisplattform aus der Erlebniswelt des Kunden aufbaut und diese im Markenerlebnis und an den Kundenschnittstellen implementiert. Sie brauchen jetzt nur noch eines zu tun, nämlich Ihr Unternehmen so zu organisieren, dass alle Mitarbeiter kundenorientiert denken und handeln und die Unternehmensprozesse auf Kundenerlebnisse abgestimmt sind.