Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung

Der Organisationsbegriff wird im Alltag mit unterschiedlichen Sinngehalten verwendet. So wird jemand z. B. aufgefordert, „mal einen Bildschirm zu organisieren“, „die Durchführung einer Tagung zu organisieren“, „die Einführung einer kundenorientierten Sachbearbeitung zu organisieren“, oder jemand teilt mit, dass er „organisiert“ ist, einer „Organisation“ angehört, womit er auf seine Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft hinweist. Kosiol (1976, S. 20) hatte Organisation in den sechziger Jahren als einen Rahmen verstanden, den sich Unternehmen und Betriebe schaffen und innerhalb dessen die laufenden Dispositionen, die Tagesgeschäfte, erfolgen können: „... endgültig gedachte Stxukturierung, die in der Regel auf längere Sicht gelten soll“. Damit war nicht gemeint, dass es bei der Organisation um Endgültigkeiten und Unverrückbares geht. Vielmehr geht es um effektive Anpassungen an sich ständig ändernde Anforderungen, die aus einer sich ständig verändernden Umwelt, häufig unvorhersehbar, einwirken. Permanente organisatorische Anpassungen sollten deshalb dann kein Anlass zu Sorge und Kritik sein, wenn eine begründbare Anpassungsreaktion auf permanente Änderungen in unserer Umwelt sind.

Orgariisationsstrukturen sollen eine stabilisierende Wirkung ausüben, die Institution soll „lenkbar“sein (vgl. z. B. Frese 1992, Sp. 1670 f.; Kieser, Kubicek 1992, S. 16 f.; Schanz 1992, Sp. 1901 f.; Schreyögg 1996, S. 11 f.). Je stärker die formale Organisation ausgeprägt ist, desto stabilisierender wird ceteris paribus ihre Wirkung sein. Welches Ausmaß diese stabilisierende Wirkung haben kann, hängt von der Umweltstabilität ab. So ist die durch zahlreiche Rechtsnormen geprägte Umwelt einer Kommunalverwaltung stabiler als die durch schnell wechselnde Marktbedingungen geprägte Umwelt eines Soflwareunternehmens. In Abbildung 5 unterscheiden wir, basierend auf einer Methapher von Hedberg, Nystrom, Starbuck (1976), bei der Umweltstabilität zwischen den Kontinua „instabil“und „stabil“. Neben der Umweltstabilität bestimmt die organisatorische Auslegungsabsicht die Organisationsstruktur. Es kann die Absicht bestehen, sie „effektiv“oder „effizient“auszulegen, und zwischen diesen Kontinua wird in Abbildung 5 unterschieden.

Im Abschnitt 5.6 wurden mit der Bearbeitungs- und Durchlaufzeit die universellsten Leistungsmerkmale angeführt. Dabei haben wir die Berechnung, nicht aber die Erhebung dieser Kenngrößen erläutert. Ferner sind häufig Arbeitsmengen zu erheben, z. B. um Stückzeiten durch den Quotienten aus Zeitbedarf und Arbeitsmenge oder den Personalbedarf über die Produktbildung von Stückzeit und Arbeitsmenge zu bestimmen. Das Erheben von Zeit- und Mengendaten wird in den folgenden Abschnitten erläutert.

In diesem Kapitel wird das Management von Projekten behandelt. Dabei geht es um mehr als die ledigliche Planung der Projektabwicklung, denn in den Abschnitten 7.3 bis 7.5 befassen wir uns mit Themen wie Genehmigungsfähigkeit von Projekten, Einsatz externer Ressourcen und mit dem Controlling von Projekten. Projekt-Management wird hier nicht in allgemeiner Form behandelt, sondern fokussiert auf das Management von Organisationsprojekten. Das dabei vorgeschlagene Vorgehen ist allerdings auf eine Vielzahl anderer Projekte zu übertragen, z. B. die Durchführung von Bau- oder Umzugsvorhaben oder die Installation technischer Systeme.

Im Rahmen des PIMS-Programms (vgl. Buzzell, Gale 1989) konnte die in der folgenden Abbildung dargestellte Tendenz erstmals empirisch belegt werden. Bei etwa 500 amerikanischen und europäischen staatlichen und privaten Institutionen, die sich durch überlegene Qualität auszeichneten, konnte ceteris paribus auch eine höhere Rentabilität nachgewiesen werden. Daraus folgerte man, dass Qualität nicht nur Geld kostet, sondern sich auch auszahlt, wenn sie von den Marktteilnehmern als solche erkannt wird. Hohe Produktivität und hohe Qualität werden nicht um ihrer selbst willen angestrebt, sondern als Mittel zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsposition betrachtet.