Handbuch Preispolitik

In der Preispolitik hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte ein dramatischer Wandel vollzogen. War es ursprünglich „nur“ eine Rechenaufgabe, aus entsprechend differenzierten Kosteninformationen Entgelte zu „kalkulieren“, so erweist sich Preispolitik heute als eine hoch komplexe Managementaufgabe, ja als umfassender Managementbereich mit einer großen Zahl strategischer und operativer Entscheidungsparameter und mit entsprechend umfassenden Planungs- und Kontrollaufgaben. Zu Recht wird deshalb — auch in diesem Handbuch — synonym zur Preispolitik heute auch vom Preismanagement gesprochen. Es umfasst Analyse- und Planungsaufgaben ebenso wie Entscheidungs- und Durchsetzungs- sowie Kontrollfunktionen, aber auch die Gestaltung der zugehörigen Preisorganisation im Unternehmen.

In der Systematik der Marketinginstrumente steht das Preismanagement grundsätzlich neben anderen Instrumenten zur Marktbearbeitung, zu denen vor allem das Produkt, die Werbung und der Vertrieb gehören, und bildet mit diesen zusammen das Marketing-Mix. Ohne Zweifel kommen alle diese Instrumente, die sich im Dienstleistungsmarketing noch ergänzen lassen, mit dem Anliegen zu Einsatz, den Erfolg eines Unternehmens signifikant und nachhaltig beeinflussen zu wollen. In diesem Licht nimmt jedoch das Preismanagement eine besondere Stellung ein, da eine Veränderung des Preises häufig ohne inhaltliche Abschwächung oder zeitliche Verzögerung auf die finanzwirtschaftlichen Zielgrößen eines Unternehmens, wie Absatz, Umsatz und Gewinn, unmittelbar durchschlägt (Diller, 1999, S. 39 ff). Diller (2000, S. 14) erläutert zwei Wirkungspfade: Zunächst determiniert der Preis unmittelbar den Umsatz, der als Produkt aus Preis und Menge definiert ist. Zudem beeinflusst er die abgesetzte Menge über die produktspezifische Preisabsatzfunktion. In Abhängigkeit der nachgefragten Menge variieren die Kosten, die zusammen mit dem Umsatz den Unternehmensgewinn bestimmen.

Die schwierige Aufgabe, Preise für Produkte und Dienstleistungen festzulegen, hat in den Unternehmen im Rahmen eines zielgerichteten strategischen Preismanagements zu erfolgen, das die Gesamtstrategie des Unternehmens zur Grundlage hat. Bei den meisten Preisdiskussionen stehen aber vor allem die Preise selbst und weniger die strategischen Zielsetzungen und die Ausgestaltung und der Einsatz von Preissystemen im Mittelpunkt, denn Auswirkungen und Möglichkeiten eines professionellen strategischen Preismanagements werden oft unterschätzt. Der Einsatz des Instrumentes Preis wird als rein taktische Maßnahme verstanden, da die Wirkung des Preises auf das Kaufverhalten und damit auf Absatz, Umsatz und Ertrag zumindest kurzfristig deutlich höher ist als Veränderungen im Produkt, Service und Vertrieb. Im taktischen Preis verhalten dominieren deshalb der individuelle Kundenabschluss und die Auslastung von (Über-)Kapazitäten. Im strategischen Preismanagement geht es hingegen darum, Positionen zu schaffen und Märkte zu besetzen. Dazu sind Kunden nicht nur kurzfristig, sondern dauerhaft zu gewinnen und zu binden, die Absatzmittler als Multiplikatoren zu nutzen und die Konkurrenz abzuwehren. Der Einsatz des Instrumentes Preis erfolgt unter dem Primat der aktiven Beeinflussung, Steuerung und Kontrolle von Kapazitäten, Mengen und Erlösen derart, dass der Gewinn nachhaltig maximiert wird. Der folgende Beitrag gibt einen Überblick über Optionen im strategischen Preismanagement und stellt Grundlagen dar, die zu ihrer Ausgestaltung und Auswahl zu berücksichtigen sind.

Ein Preissystem beinhaltet eine geordnete Menge von Preiselementen, die sich auf die Leistungskomponenten des Anbieters beziehen und den monetären Gegenwert, den der Anbieter für seine Leistungen ansetzt, definieren. Aus allgemeiner Sicht sind wesentlich für ein System die Relationen zwischen den Elementen und ihre Beziehungen zur Umwelt (vgl. bspw. Schiemenz, 1993, Sp. 4128 f.). Bezogen auf ein Preissystem beinhaltet dies die (ordinalen) Abstufungen zwischen den Preiselementen bzw. die Beziehungen der Preiselemente mit den Leistungskomponenten. Im Sinne der Marketingplanung bildet ein Preissystem damit den konzeptionellen Rahmen für die Preiskalkulation. Ein Preissystem darf hierbei als logisch bezeichnet werden („interne Logik“), wenn es ökonomische oder verhaltensorientierte Begründungen für spezifische Relationen der Preiselemente untereinander bzw. zu den Leistungskomponenten gibt. Ein Preissystem muss allerdings auch eine „externe Logik“ besitzen, d.h. mit den rechtlichen Rahmenbedingungen in Einklang stehen und von den Nachfragern akzeptiert werden. Interne und externe Logik bilden damit zwei eigenständige Dimensionen der Sinnhaftigkeit eines Preissystems; sie sind folglich notwendige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Preismanagement.

Wie die letzten Jahre gezeigt haben, hat die Bedeutung des Preises deutlich zugenommen (Simon, 1992, S. 7 f.). Zu erkennen ist diese Tendenz auch an der öffentlichen Diskussion über den „Teuro“. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie in einigen Geschäftsfeldern mit einer höheren Preissensitivität der Konsumenten zu kämpfen haben. Zusätzlich belastet die schlechte weltwirtschaftliche Lage. Unternehmen werden hierdurch gezwungen ihre Positionierung zur Aufrechterhaltung ihrer Konkurrenzfähigkeit zu ü-berdenken und in der Preispolitik neue Wege zu gehen.

Eine Produktkategorie besteht aus Produkten, die im Prinzip substituierbar sind (z. B. verschiedene Waschmittelmarken aus der Produktkategorie Vollwaschmittel oder unterschiedliche Pkw-Fabrikate aus der Produktkategorie Pkw). Innerhalb einer Produktkategorie bieten mehrere Hersteller verschiedene Produkte an. Diese Produkte können normalerweise verschiedenen Preislagen zugeordnet werden, z. B. in Produkte mit niedrigen Preisen, in solche mit mittleren Preisen und solche mit hohen Preisen eingeteilt werden (Sabel/Tacke, 1994, S. 911). Die in Tabelle 1 enthaltene beispielhafte Zuordnung verschiedener Marken zu Preislagen in Anlehnung an Diller (2001, S. 124) verdeutlicht, was unter Preislagen verstanden wird.

Viele Unternehmen sind produktorientiert. Sie arbeiten mit großer Systematik an ihren Entscheidungen zur Produktpolitik, während die Preispolitik vernachlässigt wird (vgl. Lancioni/Gattorna, 1992, S. 24). Die Findung des optimalen Preises eröffnet den Unternehmen jedoch ein erhebliches Profitabilitätspotenzial (vgl. Dutta et. al, 2002, S. 61 oder Simon/Dolan, 1997). Die Auswirkungen der Preispolitik können die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nachhaltig verändern. Daher sind Preisentscheidungen kritisch und schwerwiegend (vgl. Kijewski/Yoon, 1990, S. 11).

Die Bedeutung internationaler Aspekte im Marketing wird in der Literatur uneinheitlich beurteilt. Eine Gruppe von Autoren sieht in Aufgaben der Internationalisierung keine eigenständigen Gestaltungsbereiche und Methoden, sondern lediglich Sonderfälle nationaler Problemstellungen. Eine andere Strömung fordert hingegen für die Zukunft eine Betriebswirtschaftslehre mit grundsätzlich internationalem Spektrum, da nationale Probleme nur um viele Variablen vereinfachte Sonderfälle der Marketingtheorie seien (vgl. Meffert/Bolz, 1994, S. 22; Ivens, 1997a; Backhaus/Büschken/Voeth, 1998, S. 67; Bukhari, 1999, S. 9f).

Im deutschsprachigen Markt stellen extrem preissensible Kunden nationale und internationale Handelsunternehmen vor große Herausforderungen. Der Preis bestimmt maßgeblich die Wahl einer Einkaufsstätte und hat im Wettbewerb zwischen konkurrierenden Händlern mittlerweile eine Vormachtstellung eingenommen (vgl. Michael et al., 2002, S. 7 ff.). Ein Ende dieser Entwicklung ist nicht abzusehen, zumal neben dem gewohnt preisorientierten Nachfrageverhalten niedriger Einkommensschichten eine neue und Verbrauchersegment übergreifende Cleverness beim Einkaufsverhalten zutage tritt. Der preisorientierte Einkauf hat sich längst zum Massenphänomen entwickelt und beschränkt sich nicht mehr nur auf Vertreter der einkommensschwachen Bevölkerungsschichten (vgl. Horx/Wohlgensinger, 2001, S. 31). War der Einkauf bei Billiganbietern vor einigen Jahren noch in weiten Teilen der Bevölkerung verpönt, so haben sich die Einkaufstüten vieler Discounter heute bis hin zum Statussymbol entwickelt.

Der Schindlerhof entstand aus einem denkmalgeschützten, 300 Jahre altem, fast baufälligen Bauernhof. Nach liebevoller Renovierung und einer Investition von rund DM 9,0 Mio.(inkl. der Inneneinrichtung, davon mussten DM 6,6 Mio. als Kredit aufgenommen werden, was fast einer gewerblichen Vollfinanzierung gleichkommt) wurde der Urkern des heutigen Unternehmens mit einem Restaurant und 37 Hotelzimmern im Jahr 1984 eröffnet. 1990 fand die erste Unternehmensvergrößerung statt. Weitere Hotelzimmer und erstmalig auch drei Tagungsräume ergänzten nun das ursprüngliche Schindlerhof-Bild.

Der Einzug des Discount in den deutschen Lebensmitteleinzelhandel liegt nunmehr über 30 Jahre zurück. Seitdem hat sich die damit verbundene Art der Marktbearbeitung als bemerkenswert erfolgreich herausgestellt. Dies gilt nicht nur für Aldi, den man geradezu als das Discount-Unternehmen schlechthin auffasst und der seit jeher überdurchschnittliches Umsatz- und Gewinnwachstum realisiert. Vielmehr macht der kumulierte (wertmäßige) Marktanteil der Discounter inzwischen über 30 Prozent aus. Dass die zugrunde liegende strategische Konzeption dabei keineswegs in die Jahre gekommen ist, zeigen auch die aktuellen Entwicklungen im deutschen Lebensmittelhandel: Insbesondere die Discounter haben von der Umstellung auf den Euro profitiert und konnten ihren Marktanteil seit Anfang 2002 deutlich ausbauen (vgl. Diller, 1999).

Ebenso, wie man die Produktpolitik auf die Qualitätsinteressen oder die Vertriebspolitik auf die Serviceinteressen der Kunden ausrichtet, gilt es auch die Preispolitik entsprechend den Preisinteressen der jeweiligen Zielgruppe auszugestalten. Wer nicht weiß, ob, wie stark und in welcher Weise seine Kunden auf den Preis achten, kann über die Attraktivität seiner Preispolitik nichts aussagen. Ein kundenorientiertes Preismanagement muss sich also mit dem Preisinteresse der Nachfrager intensiv auseinandersetzen.

Die Wahrnehmung des Menschen ist bekanntlich äußerst subjektiv. Sie selektiert bestimmte Reize und blendet andere aus, sie akzentuiert, verfärbt objektive Verhältnisse auf Grund subjektiver Erwartungen und vergröbert die Wahrnehmungen zur Vereinfachung der Reaktionen. So kommt es, dass mehrere Personen den gleichen Gegenstand z.T. diametral entgegengesetzt wahrnehmen. Deutlich wird dies etwa bei einem Fußballspiel, wo man über ein Foulspiel oder einen Spielzug ganz unterschiedliche Eindrücke haben kann (nicht zuletzt abhängig davon, für welchen Verein man voreingenommen ist).

Im Mittelpunkt des Marketing steht die Initiierung und Gestaltung von Austauschprozessen, typischerweise von Austauschprozessen zwischen einem Anbieter von Waren oder Dienstleistungen und Kunden, die bestimmte Preise dafür zahlen (sollen). Für den Anbieter stellt sich — bei gegebener Leistung (Produkt) — die Frage, wie der Preis zu setzen ist, damit ein potenzieller Kunde mit diesem Anbieter und nicht mit einem Konkurrenten einen Austausch (Kauf) tätigt unddamit die erzielbaren Erlöse möglichst hoch sind und die Zahlungsbereitschaft des Kunden möglichst weitgehend ausgeschöpft wird.

Kundenzufriedenheit ist eines der zentralen Marketingziele. Sie führt zu Loyalität, Weiterempfehlungen, zu Cross-Buying, Up-Grading und zu niedriger Preissensibilität. Daher gilt sie als wesentliche Determinante für den Unternehmenserfolg: Eine höhere Kundenzufriedenheit führt zu einer Steigerung des Unternehmensweites (vgl. Matzler/Stahl, 2000). Daher überrascht es auch kaum, dass sich die Wissenschaft intensiv darum bemüht, die Entstehung und Auswirkungen des Konstruktes zu untersuchen und entsprechende Methoden zum Management der Kundenzufriedenheit zu entwickeln. Die Literatur dazu ist bereits unüberschaubar.

Die herausragende Bedeutung von Produkt- und Dienstleistungsinnovationen für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen lässt sich heutzutage kaum mehr bestreiten. Die Ergebnisse zahlreicher theoretischer und empirischer Untersuchungen stützen diese These: Die Fähigkeit des Unternehmens, neue Produkte und Leistungen entwickeln und erfolgreich auf dem Markt positionieren zu können, dient dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, erhöht die Überlebenswahrscheinlichkeit, ist aber zugleich eine der wichtigsten Kernkompetenzen und kann sogar als Katalysator für notwendige Veränderungsprozesse im Unternehmen dienen.

Die Bedeutung des Preises als Marketinginstrument nimmt weiter zu; es kann sogar behauptet werden, dass er für den Verbraucher in seinem Kaufentscheidungsverhalten eine überragende Stellung eingenommen hat. Eine wesentliche Ursache liegt in der Stagnation des verfügbaren Einkommens der privaten Haushalte während der letzten Jahre. Mit einer Besserung kann im Hinblick auf die angespannte Lage der öffentlichen Haushalte und der anhaltend hohen Arbeitslosenzahl in den nächsten Jahren nicht gerechnet werden.

Während sich Finanzdienstleister in den neunziger Jahren stark mit Kostenfragen und -themen (Reengineering, Prozessoptimierung etc.) auseinandergesetzt haben, so gilt es heute, mit Hilfe von innovativen, am Kundenbedürfhis ausgerichteten Preisstrategien, dem sogenannten Value-Pricing, Umsatz- und Ertragssteigerungen zu erzielen. Auf der Marketing-Mix-Ebene deuten neue Angebote mit einer innovativen und im Vergleich zur Vergangenheit weitaus differenzierteren Preisgestaltung sowie verstärkte Kommunikationsaktivitäten der Institute (z.B. Postbank, DiBa) die Marktveränderungen an.

Seit Beginn des Jahres 1999 arbeitet die Bahn an der Neukonzeption eines Preissystems, welches die Schwächen des alten Systems beseitigen und die Bahn einen Schritt weiter in Richtung Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherheit bringen soll. Anfang Juli 2001 stellte die Deutsche Bahn AG erstmals die Grundzüge des neuen Preissystems und Erlösmanagements im Personenverkehr (PEP) vor. Die konkreten Preishöhen mit Gültigkeit ab dem 15. Dezember 2002 wurden der Öffentlichkeit am 9. Oktober 2002 vorgestellt. Ziel dieses Beitrages ist eine chronologische Darstellung der wichtigsten Projektphasen mit den jeweiligen Zielsetzungen, Herausforderungen und Ergebnissen (vgl. Abbildung 1): Phase 1: Bestandsaufnahme der Rahmenbedingungen. Hierbei stellt sich insbesondere die Frage, welche Faktoren für die PEP-Entwicklung bestimmend sind.Phase 2: Entwicklung der Grobkonzeption des neuen Preissystems. Diese beinhaltet u.a. das Aufsetzen empirischer Studien und Erlös- und Mengensimulationen zu unterschiedlichen Preisszenarios.Phase 3: Messung der Kundenakzeptanz und Konzeptanpassungen. Neben der Optimierung des Preissystems mit der Zielsetzung der Fahrten- und Erlösmaximierung stellt sich auch die Frage, ob die Kunden die neue Preislogik verstehen und positiv bewerten.Phase 4: Einführung im Markt. Diese Phase beinhaltet die vertriebstechnische Umsetzung, die kommunikative Einführung und das Monitoring nach Marktstart.

Planvolles Wirtschaften ist ohne Vergleichen nicht möglich. Produzenten, Händler, Konsumenten und der Staat — sie alle müssen permanent die tatsächlichen und sich ändernden Marktgüter (Waren und Dienste) und ihre Produktions-, Absatz- und Beschaffungsmöglichkeiten vergleichen. Alles Planen für Produktion, Handel und privaten wie öffentlichen Konsum benötigt komparative Informationen für möglichst optimale Entscheidungen.Im produktiven gewerblichen Bereich müssen sämtliche Leistungsfaktoren des Inputs (Werkstoffe, Betriebsmittel, Raum, Personal, Organisation) und ihre Preise für Produktionsentscheidungen ebenso aufgrund von Vergleichen optimiert werden, wie die Verkaufspreise für Absatzentscheidungen aufgrund von Vergleichen (mit Konkurrenzpreisen und Marktmöglichkeiten) möglichst optimal kalkuliert werden. Im distributiven Bereich werden seit langem Konkurrenzpreise für identische Produkte, namentlich für Herstellermarken, systematisch beobachtet und verglichen. Systemunternehmen und Filialbetriebe des Handels arbeiten nicht selten mit komparativen Preistests, etwa dergestalt, dass ein Artikel in mehreren Filialen und/oder über einen längeren Zeitraum mit unterschiedlichen Verkaufspreisen angeboten wird. Aus den unterschiedlichen Absatzwerten lassen sich dann leicht Rückschlüsse auf den zeitlich und örtlich jeweils optimalen Verkaufspreis ziehen. Im konsumtiven Bereich werden vor allem Beschaffungspreise für gleiche Waren und Dienste von verschiedenen Anbietern verglichen.

Als Mitte der 90er Jahre die Zahl sogenannter Preisagenturen in Deutschland sprunghaft anstieg, drängte sich die Frage auf, welchen Einfluss diese Dienstleistungsunternehmen auf Marktprozesse, Informationsasymmetrien und letztlich die Preisstruktur auszuüben vermögen. Die Funktionsweise von Informationen auf Märkten sowie die Konsequenzen einer unterschiedlichen Informationsausstattung der Marktakteure, die bereits seit langem Gegenstand ökonomischer Abhandlungen darstellen, boten seinerzeit breiten Raum für eine Diskussion von Preisagenturen (vgl. Lingenfelder/Lauer, 1995a, S. 50f. sowie 1996, S. 801 ff).