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2001 | Buch

Risiko-Management im Überblick Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel

Methoden, Fallbeispiele, Checklisten

herausgegeben von: Dr. Werner Gleißner, Günter Meier

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Professional Book Archive

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Über dieses Buch

Schon immer haben sich Unternehmen mit der Frage beschäftigen müssen, was die Zu­ kunft wohl bringen wird. Werden sich die teilweise ambitionierten Unternehmenspläne realisieren lassen? Was passiert, wenn es etwas schief geht? Wie werden sich die Banken verhalten? Und wie die Aktionäre? Oder vielleicht läuft es sogar viel besser als geplant und die Fragen nach Gefahren und Risiken sind völlig unnötig? Wie Sie sehen, ist der Umgang mit Risiken nichts wirklich Neues. Und auch Literatur gibt es dazu auch schon. Sie werden sich deshalb vielleicht fragen, weshalb wir dann dieses Buch geschrieben haben. Ganz einfach: Es ist nach unserem Kenntnisstand eines der ganz wenigen Bücher, die einen ganzheitlichen und ökonomischen Ansatz des Risiko-Managements darstellen und darüber hinaus die praktische Anwendung und Erfahrung - vor allem auch in Industrie­ und Handelsunternehmen - beschreiben. Insbesondere hielten wir es für dringend erfor­ derlich - bei aller Diskussion um formale Anforderungen des Kontroll-und Transparenz­ gesetzes (KonTraG) -, den ökonomischen Nutzen des Risiko-Managements nicht aus den Augen zu verlieren. Deshalb haben wir es für wichtig erachtet, unsere Überlegungen und Erfahrungen zu Papier zu bringen. Die Unternehmensplanung und damit die künftige Entwicklung von Unternehmen ist mit Unsicherheiten behaftet, sie wird beeinflusst von Gefahren und Chancen. Diese Chancen und Gefahren zu identifizieren und zu bewerten, ihre Auswirkung auf die Kapitalkosten und damit auf den Unternehmenswert zu zeigen, ist die Aufgabe des Risiko-Managements.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter
Risiko-Management im Überblick
Zusammenfassung
Mit dem am 1. Mai 1998 verabschiedeten „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) hat das Risiko-Management in Deutschland einen neuen Stellenwert erhalten. Durch die inzwischen implementierten Risiko-Managementsysteme ist zumindest teilweise bei den Aktiengesellschaften ein deutlich höherer Grad an Transparenz über die Risikosituation erreicht worden. Die Anforderungen des KonTraG — bzw. die Präzisierung im entsprechenden Prüfungsstandard des IDW (Institut der Deutschen Wirtschaftprüfer) (IDW PS 340) — sind in vielen Unternehmen inzwischen umgesetzt bzw. die Umsetzung befindet sich in der Schlussphase.
Werner Gleißner
Markt und Trends im Risk-Management
Zusammenfassung
Eine völlig berechtigte Frage, wenn man sich die Entwicklung und den Markt für dieses Thema ansieht. Risiko-Management ist keine Modeerscheinung, sondern seit jeher Bestandteil der Unternehmensführung in den Unternehmen. Wenn man die Entwicklung in den 80er und 90er Jahren betrachtet, dann stellt man fest, dass es zunächst primär um die Vermeidung von Schäden und um die Einhaltung von Vorschriften bzw. Schadenverhütungsmaßnahmen ging. Deshalb wurde Risiko-Management in der Vergangenheit dem operativen Management zugeordnet. Bei der Betrachtung des Risiko-Managements dominierten Themen wie die Optimierung des Versicherungsschutzes unter Kostengesichtspunkten, Notfallpläne für den Fall eines Brandes oder interne Kontrollsysteme zum Schutz vor Untreue.
Günter Meier
Ablaufplan: Einführung eines Risiko-Managementsystems
Zusammenfassung
Risiko-Management ist in erster Linie Aufgabe der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Abteilungen, Prozessen und Funktionen des Unternehmens. Schließlich soll es durch sie „gelebt“ und als ständiger Prozess weitergeführt werden. Dafür ist es jedoch erforderlich, die Mitarbeiter mit den Methoden und Vorgehensweisen der jeweiligen Teilprozessschritte vertraut zu machen, um die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen.
Günther Reh

Risiko-Management im Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung

Frontmatter
Das Paradigma der Wertorientierung
Zusammenfassung
Nach dem Leitbild der wertorientierten Unternehmensführung ist es Ziel jedes Unternehmens, das Vermögen der Anteilseigener nachhaltig zu erhöhen. Während dies für börsennotierte Unternehmen schon allein aufgrund des Zwangs zur Kapitalbeschaffung unstrittig ist, gilt dieser absolute Anspruch natürlich für eigentümergeführte Unternehmen weniger stark. Trotzdem macht es auch für diese Unternehmen Sinn, sich an den gleichen Wertmaßstäben zu orientieren und so regelmäßig den Erfolg der eigenen Strategie zu überprüfen.
Werner Gleißner, Arnold Weissman
Risiko-Management als integraler Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung
Zusammenfassung
Durch das Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Mai 1998 wird die Einrichtung eines Risiko-Managementsystem für Aktiengesellschaften verpflichtend vorgeschrieben. Bereits in der Begründung führt der Gesetzgeber aus, dass von einer Ausstrahlungswirkung auch auf Unternehmen mit anderen Rechtsformen, z. B. GmbH, auszugehen ist.
Werner Gleißner, Günter Meier
Wertorientierte strategische Steuerung
Zusammenfassung
Ein oft unterschätzter Vorteil wertorientierter Unternehmensstrategien ist die Chance, alle maßgeblichen unternehmerischen Entscheidungen anhand eines einheitlichen und sinnvollen Maßstabs zu vergleichen, was (anders als bei Unternehmensführungssystemen mit mehreren Zielvariablen) im allgemeinen zu eindeutigen Entscheidungen führt. In diesem Kapitel wird daher zunächst die Grundidee des Vergleichs strategischer Handlungsalternativen — unter Berücksichtigung von Ertrags- und Risikoaspekten — bezüglich des jeweils generierten Unternehmenswertes vorgestellt. Dazu wird ein aus der allgemeingültigen Discounted-free-Cash-Flow (DfCF-Methode) abgeleiteter Bewertungsansatz vorgestellt, der auf einer überschaubaren Anzahl maßgeblicher Werttreiber basiert. Darauf aufbauend wird schließlich ein einfaches strategisches Steuerungssystem vorgestellt, das bewährte Instrumente des operativen und strategischen Managements miteinander vernetzt und systematisch in den Kontext einer wertorientierten Unternehmensführung stellt.
Werner Gleißner
Mehr Wert durch optimierte Risikobewältigung
Zusammenfassung
Risiken beeinflussen die Kapitalkosten von Unternehmen und damit den Unternehmenswert. Genau wie die Optimierung der Umsätze und des Kostenmanagements gehört damit das Risiko-Management zu denjenigen Aktivitäten, die zu einer Steigerung des Unternehmenswertes und damit zum Unternehmenserfolg maßgeblich beitragen. Angeregt durch das KonTraG, haben insbesondere die Aktiengesellschaften — zunehmend aber auch mittelständische GmbHs — sich intensiv mit der Analyse sowie der Bewertung von Risiken auseinander gesetzt. So wurde ein wesentlicher Beitrag geleistet, um sich über den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens sowie die maßgeblichen einzelnen Risiken Transparenz zu verschaffen. Gemäß den Anforderungen des KonTraG haben Unternehmen darüber hinaus die organisatorische Gestaltung von Risiko-Managementsystemen festgelegt. Das bedeutet, dass insbesondere festgelegt wurde, welche Mitarbeiter (Risk-Owner) bestimmte Risiken zu überwachen haben und über welche Wege diese Informationen zur Geschäftsführung weitergeleitet werden.
Werner Gleißner

Methoden und Instrumente des Risiko-Managements

Frontmatter
Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken
Zusammenfassung
Die Risikosituation eines Unternehmens verändert sich ständig. Ein Risiko-Managementsystem zielt darauf ab, durch dokumentierte organisatorische Regelungen sicherzustellen, dass in regelmäßigen Abständen die Risikosituation neu bewertet, die Ergebnisse der Unternehmensführung kommuniziert und rechtzeitig adäquate Risikobewältigungsmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine Reduzierung der risikobedingten „Schwankungsbreite“ (bzw. der Streuung) der zukünftigen Erträge und der Cash-Flows eines Unternehmens trägt es zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Voraussetzung für die Einleitung fundierter und zielorientierter Risikobewältigungsmaßnahmen ist eine zuverlässige Informationsbasis über die Risikosituation des Unternehmens. Grundsätzlich kann man folgende Teilaufgaben unterscheiden, die für die Schaffung einer solchen Informationsbasis erforderlich sind:
(1)
Risikoidentifikation;
 
(2)
Bewertung der Risiken („Messung“);
 
(3)
Aggregation der Risiken.
 
Werner Gleißner
Risiko: Grundlagen aus Statistik, Entscheidungs- und Kapitalmarkttheorie
Zusammenfassung
Damit ein Unternehmen die gesteckten Ziele realisieren kann, bedarf es einer Planung, wie sich das Unternehmen entwickeln soll. Dabei stehen in der Regel mehrere Handlungsalternativen zur Verfügung. Unter Planung versteht man deshalb die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch das Abwägen verschiedener Handlungsoptionen und die Entscheidung für den geeignetsten Weg. Planung bedeutet also das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind.
Werner Gleißner, Marco Wolfrum
Strategisches Risiko-Management und Risikopolitik
Zusammenfassung
Risiko-Management wurde in der Vergangenheit primär dem operativen Management zugeordnet. Bei der Betrachtung des Risiko-Managements dominierten auch eher operative Themen, wie die Optimierung des Versicherungsschutzes unter Kostengesichtspunkten, Notfallpläne für den Fall eines Brandes oder interne Kontrollsysteme zum Schutz vor Untreue.
Werner Gleißner
Moderne Frühwarn- und Prognosesysteme für Unternehmensplanung und Risiko-Management
Zusammenfassung
Frühwarnsysteme sind eine spezielle Art von Informationssystemen, die darauf abzielen, zukünftige Entwicklungen und Ereignisse mit Bedeutung für das Unternehmen vorab zu erkennen. Damit soll die Möglichkeit geschaffen werden, diese Entwicklungen durch geeignete präventive Maßnahmen zu antizipieren. Frühwarnsysteme verschaffen dem Unternehmen letztlich also Zeit für Reaktionen und verbessern so die Steuerbarkeit des Unternehmens, was zu einer günstigeren Entwicklung des Unternehmenswertes als letztendlicher Zielgröße vieler Unternehmen bzw. seiner maßgeblichen Determinanten beiträgt.
Werner Gleißner, Karsten Füser
Organisatorische Gestaltung von Risiko-Managementsystemen
Zusammenfassung
Die Organisation eines Risiko-Managementsystem wird in der Regel eine Teilaufgabe innerhalb eines umfassenderen Projektes sein, das sich mit dem Aufbau eines Risiko-Managements für ein Unternehmen beschäftigt. Sinnvollerweise sollte daher der Organisation des Risiko-Managementsystems die Phase der Risikoidentifikation und -bewertung (auch als Risikoanalyse bezeichnet) vorangegangen sein. Da es für den Erfolg und den Nutzen eines Risiko-Managements zudem unerlässlich erscheint, die Ergebnisse in die Planung des Unternehmens zu integrieren, sollte zudem eine Risikoaggregation stattgefunden haben. Damit kann nicht nur die Gesamtrisikoposition des Unternehmens, z. B. gemessen am Value-at-Risk, aufgezeigt werden, sondern der quantifizierbare Teil der Risikowelt wird in das Planungsmodell des Unternehmens eingebunden. Darüber hinaus bietet die Risikoaggregation die Möglichkeit, die Bedeutung von Risiken anhand ihres Beitrags zur Streuung des Unternehmensergebnisses zu beurteilen.
Bernd P. Mott
Hilfsmittel im Risiko-Management: Risikomappen und Arbeitsblätter
Zusammenfassung
Im Risiko-Management sind eine Vielzahl von Aufgaben wiederkehrend durchzuführen. Aus der Ablauforganisation des Risiko-Managements abgeleitet gilt dies insbesondere für Folgendes:
  • Identifikation von Risiken;
  • Analyse und Bewertung von Risiken;
  • Ausarbeitung von präventiven Maßnahmen;
  • Überwachung von Risiken;
  • Reaktive Maßnahmen (Bewältigung-oder Notfallpläne);
  • Berichtswesen/Informationsweitergabe.
Bernd P. Mott
Ratschläge für ein leistungsfähiges Risiko-Management — eine Checkliste
Zusammenfassung
Seit Inkrafttreten des KonTraG im Mai 1998 gibt es umfangreiche Erfahrungen über die Risikoanalyse sowie die Einführung von Risiko-Managementsystemen in börsennotierten Aktiengesellschaften. Es hat sich hier insbesondere gezeigt, dass die meisten Unternehmen — erfreulicherweise — die Pflicht, das KonTraG mit der Kür einer Verbesserung der ökonomischen Planung durch die neuen Informationen aus dem Risiko-Management verbinden wollen. Das Risiko-Management ist in dieser Weise sicherlich — und auch das zeigen die Erfahrungen — sehr gut geeignet, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern und die Basis für eine wertorientierte Unternehmensführung auszubauen.
Werner Gleißner

Spezialthemen

Frontmatter
Wertorientierte Kapitalallokation — ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg
Zusammenfassung
Wertorientiertes Risiko-Management ist die systematische Steuerung aller Unternehmensrisiken mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes. Da Risiken — ebenso wie die heutigen und zukünftigen Erträge — den Wert eines Unternehmens bestimmen, ist Risiko-Management als integraler Bestandteil jeder wertorientierten Unternehmensführung aufzufassen.
Werner Gleißner, Herbert Lienhard
Risikoorientierte Analyse von Geschäftsplänen
Zusammenfassung
Geschäftspläne sind mittlerweile als Standardinstrument der Unternehmensplanung anzusehen. Ein Geschäftsplan („Business-Plan“) stellt die zahlenorientierte Umsetzung der Strategie eines Unternehmens dar. Er dient dazu, die Zukunftsplanung der Unternehmensführung operational und transparent zu machen. Geschäftspläne können sich dabei sowohl an interne Stellen des Unternehmens als auch an externe (z. B. die finanzierenden Kreditinstitute) richten. Wichtige Anwendungsfälle von Geschäftsplänen sind:
  • Vorbereitung von Börsengängen (IPO);
  • Sanierungspläne;
  • Existenzgründungspläne;
  • Planrechnungen für das Controlling;
  • Planungen von Großprojekten/Investitionen;
  • Unternehmensbewertung für einen Unternehmensverkauf.
Werner Gleißner, Dorkas Sautter
Rating und Interne Kreditrisikomodelle: neue Perspektiven durch Basel II
Zusammenfassung
Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht hat im Januar 2001 ein zweites Konsultationspapier zur „Neuregelung der angemessen Eigenkapitalausstattung“ (sog. „Basel II — Konzept”) mit der Bitte um Stellungnahme bis zum 31. Mai 2001 verfasst, mit dem Ziel, die Eigenkapitalvereinbarung von 1988 zu ersetzen. Diese neue Regelung besteht aus drei tragenden Elementen: Mindestanforderungen, einem Überprüfungsverfahren durch die Aufsichtsbehörden und einem wirksamen Einsatz der Marktdisziplin.
Karsten Füser, Werner Gleißner
Anforderungen an ein Softwaresystem zur Integration des Risikomanagements in ein umfassendes, wertorientiertes Unternehmenssteuerungssystem
Zusammenfassung
Ziel dieses Beitrages ist es, aufzuzeigen, wie sich die im Rahmen des Risikomanagements zu erfassenden Informationen in ein zur wertorientierten Unternehmenssteuerung gedachtes Softwaresystem integrieren lassen und welche Anforderungen sich hieraus für ein derartiges Softwaresystem ergeben.
Thilo Grundmann
Flexibilitätskalkül zwischen rationaler Informationsverarbeitung und heuristischer Annäherung
Zusammenfassung
Häufig wird eine zunehmende Flexibilität eines Unternehmens mit einer Verringerung des Risikos (gemessen in der Ertragsschwankung) gleichgesetzt. Beispielsweise ordnet Hermann (1996, S. 34–74) die Flexibilität als Option der Ungewissheitsbewältigung dem strategischen Risiko-Management zu. Gleißners (2000, S. 64 ff.) robuste Unternehmen bauen passive Risikodeckungspotenziale durch das Vorhalten einer größeren Alternativen-menge — wodurch die Flexibilität des Unternehmens zunimmt — auf und nehmen strategische Positionierungen ein, die in „möglichst vielen“ Umweltzuständen „befriedigende” Ergebnisse liefern. Auch bei Ghemawat (1991) wird unter Flexibilität die Veränderbarkeit einer Unternehmensstrategie verstanden. Irreversible (= inflexible) Strategien dürften aufgrund zu einem späteren Zeitpunkt hinzukommenden Informationen zu riskant sein. Hopf-mann (1989, S. 33) zielt darauf, umweltinduzierten Veränderungen (Flexibilitätsbedarf) ausreichende Verhaltensalternativen (Flexibilitätsangebot) entgegenzustellen. Diese unterstellte, eindeutige Beziehung von Flexibilität und Risiko, nach der eine steigende Flexibilität das Risiko mindert, lässt sich theoretisch so nicht untermauern. Zwar kann eine erhöhte Flexibilität zu vermindertem Risiko führen (und dies wird auch häufig der Fall sein), aber sie muss nicht. Dieser Beitrag soll unter anderem dazu dienen, die fehlende Präzision dieses Zusammenhangs durch (eine formale Betrachtung) den Einbezug der Flexibilität in Modelle der ökonomischen Theorie zu beseitigen.
Frank Leibbrand
Von der Markt- zur Kreditrisikomessung
Zusammenfassung
In den letzten Jahren sind im Bereich der Marktrisikomessung erfolgreich Modelle und Berechnungsverfahren entwickelt worden, die es ermöglichen, den Value-at-Risk zu berechnen. Für größere Portfolios ergeben sich zwar hohe Anforderungen an Rechenkapazitäten und an die Verfügbarkeit von Daten, es wurden aber zahlreiche Näherungsverfahren 1 entwickelt, die es ermöglichen, den Value-at-Risk im Marktrisikobereich dennoch mit befriedigender Genauigkeit zu bestimmen. Eine anfängliche Euphorie, dass sich die Ansätze der Marktrisikomessung schnell und problemlos auf die Kreditrisikomessung übertragen lassen, ist inzwischen einer Ernüchterung gewichen. In diesem Kapitel werden einige kritische Punkte dargestellt, die für die Frage der Übertragbarkeit der Methodik entscheidend sind.
Stefan Huschens
Risiko aus volkswirtschaftlicher Sicht
Zusammenfassung
Dieser Beitrag behandelt Risiko aus Sicht der volkswirtschaftlichen Theorie. Risiko ist Folge der Berücksichtigung von Zeit in ökonomischen Modellen, und diese zeitliche Dimension wird vor dem Hintergrund alternativer Theorien untersucht. Dabei gewinnen solche ökonomischen Auffassungen Bedeutung, die nicht dem neoklassischen Konstrukt folgend — hier der Alte Institutionenökonomik — oder die dieses erweitern — hier die Neue Institutionenökonomik und die Industrieökonomik. Darauf aufbauend wird in verwandte Welten eingeführt — Chaos und externe Effekte —, um schließlich in einen wirtschaftspolitischen Ausblick zu münden.
Ulrich Blum

Fallbeispiele

Frontmatter
Risiko-Management in der Immobilienwirtschaft — das Risiko-Managementsystem der Bayerische Immobilien AG (BIAG)
Zusammenfassung
Die Bayerische Immobilien AG entstand 1998/99 durch die Zusammenführung des wesentlichen Immobilienvermögens der Schörghuber Unternehmensgruppe und zählt heute mit einem Portfolio im Verkehrswert von rund 5 Milliarden DM zu den großen börsennotierten Immobilien-Aktiengesellschaften Deutschlands. „Herzstück“ ihrer Geschäftstätigkeit als reine Bestandsimmobilien-Gesellschaft mit einem attraktiven Portfolio von rund 300 Gebäuden ist München. Als traditionsreiches bayerisches Unternehmen expandiert die Gesellschaft zielstrebig in weitere, ausgewählte städtische Zentren Deutschlands. Die erfolgreiche Vermietung der überwiegend gewerblich genutzten Flächen in hochwertigen Immobilien und besten Lagen bildet dabei die Grundlage ihres unternehmerischen Erfolgs. Mit gezielter Projektentwicklung für den eigenen Bestand, gezielten Neuerwerbungen, einem aktivem Portfoliomanagement sowie umfangreichen Investitionen zur Pflege, Entwicklung und Erweiterung des Immobilienvermögens erschließt die Bayerische Immobilien AG neue Wachstumspotenziale. Dank eines strategischen Finanzmanagements eröffnen sich weitere Handlungsspielräume zur konsequenten Steigerung des Unternehmenswertes.
Werner Gleißner, Karsten Hinrichs, Christoph Sieger
Risikoaggregation als Voraussetzung für eine wertorientierte Unternehmensführung bei der Vossloh AG
Zusammenfassung
Gegenstand des nachfolgenden Beitrags ist die Einpassung eines vorhandenen oder noch zu schaffenden Risikomangements in eine wertorientierte Unternehmensfiihrung. Der Beitrag orientiert sich an den Anforderungen und Erfahrungen der Vossloh AG. Die Vossloh AG ist ein diversifizierter, börsennotierter Konzern (MDAX) mit Aktivitäten in der Lichttechnik und im Bereich Eisenbahn & Verkehr.
Hans-Christian Semmler
Backmatter
Metadaten
Titel
Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel
herausgegeben von
Dr. Werner Gleißner
Günter Meier
Copyright-Jahr
2001
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-322-90746-2
Print ISBN
978-3-322-90747-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-322-90746-2