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1991 | Buch

Einführung Unsere Organisationswelt Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Mintzberg über Management

Führung und Organisation Mythos und Realität

verfasst von: Henry Mintzberg

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Professional Book Archive

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Über dieses Buch

Unsere Organisationswelt Unsere Gesellschaft ist, zum Guten oder zum Schlechten, eine Gesellschaft von Organi­ sationen geworden. Wir werden in Organisationen geboren, in ihnen erzogen, so daß wir später in ihnen arbeiten können. Gleichzeitig helfen und unterhalten uns die Organisatio­ nen. Sie regieren und schikanieren uns (manchmal gleichzeitig). Und am Ende werden wir von ihnen beigesetzt. Abgesehen von einer kleinen Gruppe von Wissenschaftlern, den "Organisationstheoretikern", die sie erforschen, und den Managern, die ein Interesse an fundierteren Einsichten in ihre Tätigkeit haben, verstehen jedoch nur wenige Menschen diese fremdartigen kollektiven Phänomene, die unser Alltagsleben so stark beeinflussen. Wenn jemand etwas über seine Psyche wissen will, muß er nur in einen Buchladen gehen, und eines von unzähligen Büchern herausgreifen, die sich damit beschäftigen, wie sein Geist, sein Körper oder sein Verhalten angeblich funktionieren. Wenn man aber seine Organisation verstehen will, dann muß man tatsächlich eine Universitätsbuchhand­ lung finden und sich dann durch das Dickicht einiger akademischer Lehrbücher kämp­ fen, wenn man sich nicht auf irgendein Textbuch verlassen will, das alles hübsch ordent­ lich - und wahrscheinlich zu einfach - zusammenfaßt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung Unsere Organisationswelt

Einführung Unsere Organisationswelt
Zusammenfassung
Unsere Gesellschaft ist, zum Guten oder zum Schlechten, eine Gesellschaft von Organisationen geworden. Wir werden in Organisationen geboren, in ihnen erzogen, so daß wir später in ihnen arbeiten können. Gleichzeitig helfen und unterhalten uns die Organisationen. Sie regieren und schikanieren uns (manchmal gleichzeitig). Und am Ende werden wir von ihnen beigesetzt. Abgesehen von einer kleinen Gruppe von Wissenschaftlern, den „Organisationstheoretikern“, die sie erforschen, und den Managern, die ein Interesse an fundierteren Einsichten in ihre Tätigkeit haben, verstehen jedoch nur wenige Menschen diese fremdartigen kollektiven Phänomene, die unser Alltagsleben so stark beeinflussen.
Henry Mintzberg

Management

Frontmatter
1. Kapitel. Die Arbeit des Managers: Folklore und Tatsachen
Zusammenfassung
Wenn wir an Organisationen denken, dann denken wir an Management. Natürlich meint Organisation weitaus mehr als Manager und die Managementsysteme, die sie entwickeln. Die formale Organisation unterscheidet sich aber von einer zufälligen Ansammlung von Menschen, einem Mob oder einer informellen Gruppe durch die Existenz eines Autoritäts- und Ordnungssystems, das über einen oder einige Manager in einer Hierarchie personifiziert ist, um die gesamten Bemühungen zusammenzuhalten.
Henry Mintzberg
2. Kapitel. Strategieentwicklung als Kunsthandwerk
Zusammenfassung
Eine der wichtigeren Tätigkeiten von Managern ist das Entwerfen von Strategien für ihre Organisation, oder daß sie zumindest einen Überblick über den Prozeß haben, in dem sie mit anderen zusammen Strategien entwerfen. Im engeren Sinne befaßt sich Strategiebildung mit der Positionierung eines Unternehmens in einer Marktnische. Das ist mit anderen Worten die Entscheidung darüber, welche Produkte für wen hergestellt werden sollen. Aber in einem weiteren Sinne bezieht sie sich darauf, wie das kollektive System, Organisation genannt, seine Basisorientierung etabliert, und wenn nötig ändert. Strategiebildung hat auch mit dem komplexen Problem kollektiver Intentionen zu tun: wie eine Organisation, die aus vielen Menschen besteht, sozusagen ihre Entscheidungen trifft.
Henry Mintzberg
3. Kapitel. Mit der linken Seite planen, mit der rechten managen
Zusammenfassung
Der hier wiederabgedruckte Artikel datiert mehr als ein Jahrzehnt vor dem vorangehenden in diesem Buch und brachte mich auf ein irgendwie anderes, vielleicht aber fundamentaleres Thema: die Beziehung zwischen Analyse und Intuition, wie sie in der alten und gelegentlich gespannten Beziehung zwischen „Stab“ und „Linie“ mit besonderem Bezug auf Planer und Manager zum Ausdruck kommt. Die beiden ersten Aufsätze in diesem Buch entstammen jahrelanger Forschung und intensivem Nachdenken. Dieser dritte entstand eher spontan. Im Sommer 1975 las ich auf einem kleinen Bauernhof im Perigord Robert Ornsteins Buch The Psychology of Consciousness, eine populäre Darstellung der Erkenntnisse über die beiden Hemisphären des menschlichen Gehirns. Obwohl damals diese Erkenntnisse in Mode kamen, boten sie mir eine Grundlage für vieles, was ich in meiner eigenen Forschung gefunden hatte.
Henry Mintzberg
4. Kapitel. Die Koppelung von Analyse und Intuition im Management
Zusammenfassung
Der Aufsatz „Mit der linken Seite planen, mit der rechten managen“ löste weniger Fragen wie er schwierige, und meiner Meinung nach fundamentale Probleme aufwarf. Die erste Frage ist, wie Analyse und Intuition in unseren Organisationen eingesetzt werden sollten. Ein übermäßiger Gebrauch von Intuition, der vor einem Jahrhundert vielleicht verbreitet war, kann Organisationen zu idiosykratischem und willkürlichem Verhalten verleiten. Aber ein übermäßiges Vertrauen in die Analyse, das nach meinem Dafürhalten heute sehr verbreitet ist, kann ihr Verhalten indifferent und teilnahmslos machen. Die Art der Verkuppelung dieser Prozesse hat nicht nur zentrale Implikationen für die Effektivität unserer Organisationen, sondern auch für unsere Gesellschaft.
Henry Mintzberg
5. Kapitel. Manager ausbilden, keine MBAs
Zusammenfassung
Es bleibt noch eine letzte Konsequenz aus dem Analyse-Intuition-Thema zu ziehen, die auf das Frühere anspielt. In „Mit der linken Seite planen, mit der rechten managen“ habe ich darauf hingewiesen, wie die Ausbildung an Business Schools sich im Grunde der Verehrung der linken Hirnhemisphäre verschrieben hat. Die Balance, die Simon suchte, ging nach meinem Dafürhalten in unseren meisten Business Schools verloren.
Henry Mintzberg

Organisation

Frontmatter
6. Kapitel. Die Ableitung von Konfigurationen: Kombination der Basismerkmale von Organisationen
Zusammenfassung
Vor einigen Jahren veröffentlichten Danny Miller (mein erster Doktorand) und ich einen Artikel mit dem Titel „The Case for Configuration“. Zur Einführung in dieses Kapitel, das die sieben Basiskonfigurationen herleitet, die in diesem Teil des Buches diskutiert werden, möchte ich die in dem Artikel entwickelte These vorstellen.
Henry Mintzberg
7. Kapitel. Die unternehmerische Organisation
Zusammenfassung
Einfache Organisationen, die energisch und mit persönlichem Stil ihrer Chefs geführt werden (die keine strikten Unternehmertypen im Sinne von Eigentümer-Unternehmern sein müssen) sind nett anzusehen: sie sorgen für wunderbare Geschichten über den Aufbau großer Imperien und dramatische Wandlungsprozesse. Hier manifestieren sich auch strategische Visionen am deutlichsten, was heute ein heiß diskutiertes Thema ist, obwohl es weitgehend im Dunkeln der Intuition verbleibt. Aber die unternehmerische Konfiguration hat, wie jede andere auch, ihre Probleme. Es ist kein Zufall, daß diese Organisationsform über weite Strecken in diesem Jahrhundert an Popularität verloren hat, obwohl sie in jüngster Zeit in dem Maße eine Wiederbelebung erfahren hat, wie die großen Bürokratien in Schwierigkeiten gerieten.
Henry Mintzberg
8. Kapitel. Die Maschinen-Organisation
Zusammenfassung
Das sind angeblich die schwarzen Schafe in der Organisationswelt, die Heimat der Bürokratie und die Quellen seltsamster Geschichten. Wenn wir jedoch an McDonald’s oder die Schweizer Eisenbahn denken, dann entsteht ein anderer Eindruck von Organisationen — wenn sie es richtig machen. Sie können sich als enorm effektiv erweisen und in ihrer Dienstleistung sehr zuverlässig funktionieren (oder kann man sich irgendeinen anderen Weg vorstellen, jeden Tag Millionen von Postsachen auszuliefern?). Insofern ist der Maschinentyp, wie auch jede andere Konfiguration, auch ein zweischneidiges Schwert: er kann uns von Nutzen sein oder uns verrückt machen (oder beides gleichzeitig). Persönlich bin ich in dieser Hinsicht nicht sonderlich voreingenommen — man wird mich nicht in einer arbeiten sehen, außer ich eile auf einer Consultingbasis rein und raus. Aber ich zögere nicht, mit ihnen zu Konferenzen zu fliegen, sie meine Bücher drucken oder meine Post befördern zu lassen, und mich und die Kinder mit dem gelegentlichen Hamburger zu versorgen. Wie viele andere kann auch ich nicht ohne sie leben, wenngleich ich es mir auch nicht aussuche, in ihnen zu leben.
Henry Mintzberg
9. Kapitel. Die diversifizierte Organisation
Zusammenfassung
Die Fusionswellen unter amerikanischen Unternehmen im letzten Jahrhundert bestanden einmal in der Verbindung von Branchen zu größeren Einheiten, manchmal zu riesigen Trusts, dann im Hinzufügen von Aktivitäten an jedem Ende der Produktionskette unter dem Stichwort „vertikale Integration“ (obwohl das kurioserweise immer horizontal demonstriert wurde) sowie schließlich vor allem aus dem Vorstoß der Unternehmen in neue Geschäftsbereiche. Dies hat zu gigantischen Unternehmen und zu dem sogenannten divisionalisierten Strukturtyp geführt. Der „Mischkonzern“ ist natürlich das Extrembeispiel dafür, daß ein Unternehmen fast nur finanzielle Interessen an seinen verschiedenen Geschäftsbereichen hat.
Henry Mintzberg
10. Kapitel. Die Organisation der Professionals
Zusammenfassung
Ich arbeite in einer Organisation von Professionals und habe mich ursprünglich vielleicht dazu entschieden, weil es der einzige Ort in der Welt ist, wo man tun kann, als wäre man selbständig, aber regelmäßig ein Gehalt bezieht. Diese scheinbar auf dem Kopf stehenden Organisationen, wo die Angestellten manchmal die Vorgesetzten zu dirigieren scheinen, sind in ihrer Arbeitsweise faszinierend. Wenn sie gut sind, sind sie sehr, sehr gut, aber wenn sie schlecht sind, sind sie scheußlich, wie ein Kindergartenreim lautet. Alles hängt an diesem dünnen Faden zwischen Kollegialität (für das Wohl aller arbeiten) und politischen Interessen (für die eigenen Interessen arbeiten). Wir brauchen Organisationen von Professionals, um hochqualifizierte, aber gut organisierte Aufgaben in der Gesellschaft durchzuführen: etwa eine Herztransplantation oder die Prüfung der Bücher eines Unternehmens. Als Gesellschaft müssen wir jedoch lernen, wie wir ihre Auswüchse kontrollieren können: Professionals, die ihre Klienten schlecht behandeln, Organisationen von Professionals, die diejenigen schlecht behandeln, die sie unterstützen.
Henry Mintzberg
11. Kapitel. Die innovative Organisation
Zusammenfassung
Es gibt diese wunderschöne Passage in der Einleitung zu Winnie the Pooh von A.A. Milne:
„Es gibt Leute, die den Zoobesuch am Anfang, EINGANG genannt, beginnen und so schnell sie können an jedem Käfig vorbeigehen, bis sie zu dem namens AUSGANG kommen. Aber die nettesten Leute gehen direkt zu dem Tier, das sie am meisten lieben und bleiben dort.“
Ohne zu beanspruchen, ein netter Mensch zu sein, will ich zugeben, daß ich den Käfig mit der Bestie „Organsiation“ am meisten mag. Nicht um mit ihr zu leben, wie man wissen sollte, sondern um sie aus einer sicheren Distanz zu beobachten (die Organisation der Professionals ist genau das, da sie die abgeschwächte Alternative für die expertenmäßige Arbeit ist).
Henry Mintzberg
12. Kapitel. Ideologie und die missionarische Organisation
Zusammenfassung
In meinem Buch über Struktur habe ich fünf Konfigurationen unterschieden. In der damaligen Literatur (Mitte der 70er Jahre) gab es nur wenige Hinweise auf eine sechste, und da das Buch als „Synthese der Literatur“ (so der Untertitel) konzipiert war, erwähnte ich sie nur in einem kurzen Nachtrag auf den letzten Seiten, vor allem um zu zeigen, daß wir unsere Perspektive nicht auf fünf beschränken müssen.
Henry Mintzberg
13. Kapitel. Politik und politische Organisation
Zusammenfassung
Bis jetzt hat sich die Diskussion der verschiedenen Konfigurationen um die unterschiedlichen Mechanismen gedreht, mittels derer Organisationen Koordinationsaufgaben lösen. Politik ist offenbar etwas ganz anderes. Wenn die Koordination das Mittel ist, mit dem Organisationen Ordnung und Integration finden, dann wirkt sich die Politik durch die Schaffung von Disorder und Desintegration des Bestehenden zum Nachteil der Koordination aus. Politik hat mit Macht zu tun, nicht mit Struktur. In diesem Sinne habe ich in meinem Buch zu diesem Thema meine Ideen über Politik und die politische Organisation entwickelt, die ich dort „politische Arena“ genannt habe. Ich wurde dort auch daran erinnert, wie sehr Politik alle die Prozesse beeinflussen kann, die normalerweise Seite an Seite mit Struktur angesehen werden — Führung, Entscheidungsbildung, Strategieformation usw. Deswegen ist keine Beschreibung der grundlegenden Kräfte und Formen von Organisationen ohne die Beachtung von Politik vollständig.
Henry Mintzberg
14. Kapitel. Jenseits der Konfiguration: Kräfte und Formen in effektiven Organisationen
Zusammenfassung
Ursprünglich sah ich dieses Kapitel als eine Art Abschluß an, um einige lose Enden zu verknüpfen und den Leser zu ermuntern, über die Konfigurationen an sich hinaus zu blicken. Aber in einer intensiven Phase von zwei oder drei Wochen, bevor das Buch in Druck ging (und zum Kummer einiger sehr toleranter Leute von The Free Press auch wieder danach) begannen die Dinge sich zu entwickeln. Ein Student hatte vor einigen Jahren mein Denken mit seiner Bemerkung über Puzzle- oder LEGO-spielen angeregt. Dies und einige Kommentare zu einer früheren Fassung dieses Kapitels sowie einige Beratungserfahrungen zur Zeit der Überarbeitung des Kapitels konvergierten plötzlich in einer Aussage über organisatorische Effektivität - es war das erste Mal, daß ich direkt zu diesem Thema etwas schrieb. Ich ging nicht nur über die tatsächlichen Konfigurationen aus meiner früheren Arbeit hinaus, sondern über die ganze Vorstellung von Konfigurationen, die mein Denken für beinahe fünfzehn Jahren bestimmt hat. Ich war selbst von dem Resultat überrascht.
Henry Mintzberg

Unsere Welt: Eine Gesellschaft von Organisationen

Frontmatter
15. Kapitel. Wer soll das Unternehmen kontrollieren?
Zusammenfassung
Das Lebenszyklusmodell hatte vorgeschlagen, daß wachsende Organisationen sich eher von externem Einfluß abriegeln und stattdessen ihren eigenen Einfluß als geschlossene Systeme ausüben, und zwar unter Kontrolle ihrer eigenen Mitglieder. Aber die Gesellschaft kann natürlich nicht zusehen und sich von Systemen Vorschriften machen lassen, die dazu da sind, ihr zu dienen. Und so entstand eine Debatte besonders über die großen Unternehmungen, die über ein halbes Jahrhundert lang tobte*: Wer soll sie kontrollieren, wie und zu wessen Nutzen? In dem Maße, wie der Aktienbesitz dieser mächtigen Institutionen streute, so daß keiner der Eigentümer über genug Aktien verfügte, um nachhaltige direkte Kontrolle ausüben zu können, ging die effektive Macht über viele von ihnen auf angestellte Manager über. Das war für viele unannehmbar und man machte viele Vorschläge, um diese Kontrolle einzuschränken, in einigen Fällen sogar, um sie insgesamt abzuschaffen.
Henry Mintzberg
16. Kapitel. Eine Bemerkung über das Schimpfwort „Effizienz“
Zusammenfassung
Der Titel dieses kurzen Artikels mag pfiffig erscheinen, sein Ton sonderbar. Man täusche sich nicht. Er handelt von einem kritischen Thema in unserer Gesellschaft von Organisationen. Das Problem ist nicht, daß die Menschen über die „Effizienzexperten“ spotten. Der Versuch, effizient zu sein, kann manchmal zur Ineffektivität führen. In Anlehnung an unsere Diskussion über Analyse und Intuition in Kapitel 4 haben wir es hier mit einer Besessenheit zu tun, „objektiv“ zu sein, die sich als subjektiv herausstellen kann. Professionelle Manager, die von sich behaupten, „keine Moral“ zu haben, können sich zu entschieden unmoralischem Verhalten hingezogen sehen.
Henry Mintzberg
17. Kapitel. Durch Management hervorgerufene Steuerungsprobleme der Gesellschaft
Zusammenfassung
Der Titel ist eine These aus einem Vortrag, den ich 1982 auf einem Symposium in St. Gallen in der Schweiz gehalten habe. Dieser Vortrag war mein Pamphlet gegen alles, was mich am Management und an Organisationen geärgert hat. Ich hatte den Eindruck, daß das Publikum aus Vertretern der Wirtschaft und Studenten ihn eher wohlgesonnen aufnahm. Aber ich habe ihn nie veröffentlicht, weil ich vermutlich auf den richtigen Zeitpunkt gewartet habe. Das scheint auch wirklich der Grund gewesen zu sein. Thema, Zusammenhang und Art scheinen genau hier hin zu passen, um dieses Buch zu beenden und abzurunden.
Henry Mintzberg
Backmatter
Metadaten
Titel
Mintzberg über Management
verfasst von
Henry Mintzberg
Copyright-Jahr
1991
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-322-91041-7
Print ISBN
978-3-409-13217-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-322-91041-7