Standardisierung und Individualisierung von Dienstleistungen

Die Konzentration auf „Kern-Kompetenzen“ (Prahalad/Hamel 1990) (nicht nur) in der Industrie impliziert Wachstumspotenziale für Dienstleister (vgl. Hummel 1998, S. 59). In diesem Zusammenhang steigt der Stellenwert sogenannter wissensintensiver Dienstleister in doppeltem Maße (vgl. Strambach 1995). Erstens betrifft die Externalisierung bzw. Quasi-Externalisierung (vgl. Sydow 1992) von Leistungen auch wissensintensive Bereiche wie z.B. Informations- und Kommunikationstechnologie (vgl. Fincham et al. 1994, S. 210 ff.) oder Forschung & Entwicklung (vgl. Whittington 1991; Whittington et al. 1994; Powell/Brantley 1992; Powell et al. 1996). Von den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird bspw. berichtet, dass sie bereit seien, fast jeden Geschäftsprozess ihrer Mandanten zu übernehmen (vgl. Lenz 1999a, S. 543). Das heißt. auch Dienstleistungen unterliegen ‚make or buy‘ -Entscheidungen (vgl. Albach 1989, S. 401), wobei die Unterscheidung zwischen internen und externen Dienstleistungen verschwimmt (vgl. Kleinaltenkamp 1998, S. 43 ff.).¹ Zweitens bringt die Externalisierung von Leistungen besondere Probleme mit sich (vgl. Meffert 1998, S. 957; Bettis et al. 1992; Quinn 1999), womit zugleich neue Chancen insbesondere für wissensintensive Dienstleister eröffnet werden (vgl. Strambach 1995, S. 43 f.). Ihre Leistungen werden vermehrt benötigt, um die Komplexität und Dynamik einer vernetzten Ökonomie zu bewältigen, die sich für jede Unternehmung individuell niederschlagen und nach eigenen Lösungen verlangen (vgl. Ring 1995, S. 17 f.).

Zur Systematisierung der betriebswirtschaftlichen Sicht auf das Verhältnis von Standardisierung und Individualisierung von Dienstleistungen wird untersucht, welche Akteure aus der Sicht dieser Quellen auf dieses Verhältnis Einfluss nehmen und was sie zum Objekt ihres Einflusses machen. Die Akteure setzen dabei bestimmte Mechanismen und Instrumente ein; ihnen gilt das Hauptinteresse des Kapitels. Wie das Resümee zu diesem Teil der Literatur zeigt, bleiben einige Unstimmigkeiten zurück und eine Reihe von Fragen offen.

Wissensintensiven Dienstleistungen gilt das Hauptinteresse dieser Arbeit. Die betriebswirtschaftliche Dienstleistungsliteratur abstrahiert jedoch weitgehend vom den Leistungsgegenstand (mit-) bestimmenden Kontext. bzw. werden in den Typologien der Marketingliteratur wissensintensive Dienstleistungen als grundsätzlich individualisiert angesehen. Auf die Besonderheiten wird meist nicht näher eingegangen. Anders geht die soziologische, genauer berufssoziologische und organisationstheoretische Literatur vor — diese Quellen beziehen den besonderen Kontext der Leistungsprozesse und ihre damit verbundenen Inhalte mit in die Betrachtung ein. Während die Betriebswirtschaftslehre mit einer generellen Dominanz der Kunden argumentiert, geht die in diesem Kapitel untersuchte Literatur meist von umgekehrten Vorzeichen aus. Auch in diesem Kapitel wird zwischen den Akteuren, den Objekten und den Mechanismen der Standardisierung und Individualisierung differenziert.

Die Marschollek Lautenschläger & Partner AG (MLP AG) gilt nicht nur bei Aktienanalysten seit Jahren als äußerst erfolgreich (vgl. z.B. Huttner et al. 1999; Müller 1999; Procter/Hocking 1999; Harms 2000; van Endert 2000). Das Management von Konzernunternehmen auf der einen Seite und von, zur Zeit der Erhebung, über 1500 rechtlich selbständigen Vermittlern auf der anderen Seite macht MLP als Netzwerk zum Marktführer bei der Vermittlung von Finanzdienstleistungen im gehobenen Privatkundengeschäft. Gegründet 1971 als Versicherungsmakler, 1984 in eine AG umgewandelt und 1993 in die neu geschaffene Holding eingegliedert hat allein die MLP Finanzdienstleistungen AG als Maklerunternehmen des Konzerns in den vergangenen Jahren die Umsatzerlöse von rund DM 164 Mio. in 1994 auf rund DM 514 Mio. in 1999 gesteigert und ist damit das für den Ertrag wichtigste Konzernunternehmen. Auch für die kommenden zehn Jahre werden Wachstumsraten von 30 Prozent pro Jahr erwartet (vgl. Barth 1999; Harms 2000). Ca. 600 neue „Berater“ — wie die Vermittler im Unternehmensjargon genannt werden — sollen alleine im Jahr 2000 das Netzwerk an den deutschen und internationalen Standorten verstärken².

Neun kleine und mittelständische Wirtschaftsprüfungsgesellschaften gründen vor über 15 Jahren gemeinsam das WePeNet-Deutschland, um individuell von Beziehungen zum internationalen Wirtschaftsprüfungsnetzwerk WePeNet-International zu profitieren.² Schon bald aber werden erste Anstrengungen unternommen, auf nationaler Ebene zu kooperieren. Nach mehr als 15 Jahren stehen die Akteure mit ihrem ambitionierten Projekt noch immer am Anfang und zur Zeit der Erhebung — nach eigenen Aussagen — an einem „Scheideweg“.