Employability — Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung

Während die Weltbevölkerung insgesamt nach jüngsten Schätzungen der Vereinten Nationen bis zum Jahr 2050 um gut 3 Milliarden Menschen auf rund 9,3 Milliarden zunehmen wird, sehen die Prognosen für die meisten Länder der Welt gänzlich anders aus. Für Deutschland, wie auch für die meisten anderen europäischen Länder, ist mit einem Bevölkerungsrückgang zu rechnen — verbunden mit starker Alterung der verbleibenden Bevölkerung. Schon im Jahr 2020 werden ein Fünftel Westeuropäer über 65 sein. Vor nur 50 Jahren bildete diese Altersgruppe gerade einmal 8% der Gesamtbevölkerung in der Region.

Wenn diese Ausführungen mit „Bildung neu denken! Eine dritte Chance für unser Bildungssystem“ überschrieben sind, so stellt sich sofort die Frage: Was waren die ersten beiden Chancen? Zwei Ereignisse können und sollten damit gemeint sein:

Einmal die Situation 1945 oder etwas später, bei der Gründung der Bundesrepublik, als die Chance bestand oder bestanden hätte, ein Bildungssystem zu errichten, das damals international konkurrenzfähig hätte werden können. Das ist nicht in der Weise geschehen, wie wir heute wissen, wie wir uns das vorgestellt haben. Es gab vielmehr einen relativ ungeordneten Prozess, die Einführung eines föderalen Systems aus Angst vor einer Wiederholung der Nebenwirkungen eines Zentralstaates.

Die Robert Bosch GmbH ist eines der größten Industrieunternehmen Deutschlands. In den drei Unternehmensbereichen Kraftfahrzeugtechnik, Industrietechnik sowie Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik wurden im Jahr 2003 rund 36 Milliarden Euro umgesetzt. Die starke internationale Ausrichtung des Unternehmens lässt sich an der Verteilung der Mitarbeiterzahl erkennen: von den rund 232 000 Mitarbeitern, die Anfang 2004 bei Bosch beschäftigt sind, arbeiten rund 55% im Ausland. Einst aus der „Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik“ in Stuttgart hervorgegangen, ist das Unternehmen des Firmengründers Robert Bosch heute in mehr als 50 Ländern mit rund 240 Standorten vertreten.

Die Zielgruppe der Berufseinsteiger trifft auf einen in mehrjährigen Nachfragewellen funktionierenden Arbeits- und damit Bedarfsmarkt. Während in den Siebziger und Achtziger Jahren von klassischen Siebenjahres-Zyklen starker und problematischer Nachfrage gesprochen wurde, sind nach einer fast zehnjährigen perspektivenreichen Phase in den Neunziger Jahren nunmehr Nachfrage-Probleme in den meisten Berufsgruppen gültig — hoffentlich nicht mit sieben-bis zehnjährigem Verlauf, sicherlich aber noch auf Grund des „Angebotsüberhangs“ bis zum Jahr 2005. Statistisch gesehen stellt sich bei ähnlichen Bedarfszahlen wie Ende der Neunziger Jahre der ‚war for talents‘mit absoluter Sicherheit wieder ein, die derzeitigen Bewerbungserfahrungen hochtalentierter und hoch qualifizierter Absolventen machen diesen statistischen Optimismus allerdings schwer glaubhaft. Die entscheidende Frage ist, wie sich das Verhältnis klassischer Zykluseffekte zu dauerhaften Veränderungen der Arbeitsmärkte von morgen gestaltet. Diese Veränderungen können sich auf Berufsbilder und Job-Familien, auf die Ausgestaltung fachlicher und überfachlicher Anforderungen an qualifizierte Berufseinsteiger beziehen. Antworten hierzu leiten sich natürlich aus den zukünftigen europäischen und insbesondere auch deutschsprachigen Wirtschaftsraum dominierenden Industrien und ihren Unternehmensstrukturen ab, aus der Wertschöpfungstiefe der zugehörigen Geschäftsmodelle und ihrer Veränderungsgeschwindigkeit. Bei aller Problematik zur Vorhersage von Wirtschaftsentwicklungen lassen sich für dienstleistungs- und wissensdominierte Berufsbilder über bestehende Best Practices Entwicklungsperspektiven zu den Employability-bestimmenden Kompetenzfeldern ableiten. Es ist zu erwarten, dass neben allen fertigkeits- und verhaltensorientierten Teilkompetenzen persönliche Einstellungen wie Lern- und Veränderungsbereitschaft, Neugier, Commitment und Zielorientierung zu Marktwert-bestimmenden Faktoren heranreifen werden.

In diesem Beitrag wird aufgezeigt, wie das Grundkonzept der Employability im Rahmen einer Ausbildungskonzeption zum Nutzen der Auszubildenden und des Unternehmens umgesetzt werden kann. Das Beispiel stellt die Festo AG & Co. KG in Esslingen dar.

Trainee-Programme sind teuer¹. Diese Feststellung ist verbreitet und auch korrekt. Die Kosten sind daher mit einem Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter² zu begründen.

Die Berufsakademie (BA) vermittelt — so der § 1 des Berufsakademiegesetzes — eine wissenschaftsbezogene und zugleich praxisorientierte berufliche Bildung. Sie erfüllt ihre Aufgabe durch das Zusammenwirken der staatlichen Studienakademie und den beteiligten Ausbildungsstätten (duales System). Es ist damit klar zu stellen, dass der „schulische“ Ausbildungsträger, die staatliche Studienakademie, keine Schule nach dem Landesschulrecht und damit auch keine Berufsschule im Sinne eines Partners im „dualen System“ der Berufsausbildung ist. Des weiteren wird die BA-Ausbildung trotz der über die angeschlossenen Betriebe integrierten Praxiskomponenten vom Berufsbildungsgesetz (BBiG) nicht erfasst, da sie sich innerhalb jenes Gestaltungsraumes „beruflicher Bildung“ befindet, der jenseits der Bedingungen des „Ausschließlichkeitsgrundsatzes“ (§ 28 BBiG) liegt.

Mit dem stetigen Strukturwandel in der Wirtschaft verändern sich nicht allein die Profile von Wirtschaftsbereichen und Unternehmen, sondern auch ganz wesentlich die Anforderungen an die Arbeitskräfte. Doch nicht nur die Belegschaften müssen sich anpassen, auch diejenigen, die vor dem Eintritt ins Berufsleben stehen, müssen anders auf ihre Aufgaben in den Betrieben vorbereitet werden als vor 20 Jahren. Die Fragen nach Ausbildungsformen und -inhalten müssen ständig neu gestellt und beantwortet werden. Zum einem ist das eine gesellschaftliche Aufgabe, zum anderen aber auch eine ureigene betriebswirtschaftliche, der sich jedes Unternehmen immer wieder erneut stellen muss.

Über Führung von Mitarbeitergesprächen ist sehr viel geschrieben worden. Es gab und gibt keine Managementausbildung in der dieses Thema nicht behandelt wird. So bedeutet Management neben Aufgaben wie Organisieren, Entscheiden, Ziele setzen, vor allem Führung von Mitarbeitern. Als Führungskräfte führen wir täglich Gespräche mit Mitarbeitern. Es werden Informationen ausgetauscht und mit Mitarbeitern besprechen wir Ziele, Einzelmaßnahmen und Visionen. Anweisungen werden gegeben, Projekte organisiert, Aufgaben delegiert und versucht, Probleme und komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Doch sehr häufig laufen diese Gespräche nicht besonders strukturiert ab. Allen ist bewusst, dass Mitarbeiter und Führungskräfte „die wertvolle Ressource“ einer jeden Organisation sind. Sie werden als die wahren Treiber des Wandels gesehen. Leider wird das Individuum dabei oft viel zu wenig berücksichtigt. Führungskräfte haben einerseits die Aufgabe, die Visionen der strategischen und operativen Ziele der Organisation, andererseits die Ziele der Mitarbeiter in hohem Maß zu erfüllen und die Motivation und Leistungsbereitschaft zu erhalten.

„Das Engagement jedes Einzelnen schafft die Voraussetzungen für Sicherheit und Selbstentfaltung innerhalb unserer betrieblichen Gemeinschaft“¹. Als wir 1991 diesen Satz in einer Leitbild-Klausur des Karlsberg Verbundes formulierten, dachte keiner an „Employability“. Uns war damals aber klar, dass in einem Unternehmen, in dem der „Mensch im Vordergrund steht“ und in dem der Grundsatz gilt „was dem Menschen dient, dient auch dem Unternehmen“, bei einigen Mitarbeitern die Haltung aufkommen könnte: Liebes Unternehmen, sorg du allein für mich: für mein Auskommen, meine Zukunft und meine Weiterentwicklung!

Marx und Marktwirtschaft: Seit über 100 Jahren wurden und werden diese Begriffe als gegensätzlich gebraucht, manchmal auch missbraucht. Wie feindliche Brüder stehen sie sich gegenüber. Aber jeder braucht den anderen zur eigenen Profilierung. Karl Marx prangerte an, dass beim Übergang vom Handwerk zur Fabrik die Menschen nicht mehr über die Produktionsmittel verfügen. Handwerksmeister und Gesellen hatten noch ihr eigenes Werkzeug. Die Fabrikhallen und Maschinen waren aber jetzt in der Hand von Kapitalisten, die ihre Arbeiter zu „Sklaven“ machten. Er beklagte auch die „Entfremdung von der Arbeit“, weil die Arbeiter keine Gewerke mehr erstellen konnten. Die Produktion wurde in kleine Schritte zerlegt. Die Menschen mussten einfache, vorgeschriebene Handgriffe verrichten. So sahen und sehen sie nicht das Ergebnis, den Wert und Sinn ihres Tuns.

Die sechs chinesischen Gäste kamen früh morgens am Londoner Heathrow Airport an¹. Sie wurden zum Hotel gefahren und anschließend zur offiziellen Begrüßung an die Zentrale des britischen Unternehmens. Dort mussten sie zunächst einmal eine Viertelstunde in einem kleinen Besprechungszimmer warten, bis alle britischen Teilnehmer anwesend waren und der Gastgeber, Verkaufs- und Marketingdirektor für China, ein wichtiges Telefongespräch aus Übersee erledigt hatte. In der Zwischenzeit stellten sich die Briten inoffiziell vor und versuchten, Small-talk zu machen. Dies war schwierig, denn die Delegation hatte trotz Abmachung keinen Dolmetscher dabei. Ein Dolmetscher wurde relativ schnell gefunden aber die Gespräche liefen schleppend. Als der Verkaufsdirektor kam, konnte die Sitzung endlich beginnen. Der Gastgeber redete fast die ganze Zeit, stellte seine Kollegen vor und erläuterte das Besuchsprogramm. Nachdem der offizielle Teil nun vorbei war, wurde ein bisschen geplaudert. Zwei Chinesen ergriffen die Initiative und hielten kurze Reden, um sich für die Begrüßung zu bedanken.

Die Anforderungen an die Kompetenzen und die Qualifikation der Mitarbeiter sind komplexer geworden. Der Typus des fluiden Mitarbeiters ist gefordert: Gute fachliche Ausbildung, systematische Vertiefung der Fachkenntnisse, breite Basis an kommunikativen und sozialen Kompetenzen, Fähigkeit zum Blick für das Ganze und zum Blick über den Tellerrand der Abteilung bzw. der Organisationseinheit hinaus und Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Personalentwicklung steht von daher vor neuen Herausforderungen, die nur im Rahmen einer strategisch ausgerichteten Entwicklung der Mitarbeiter gemeistert werden können. Zeitgemäße Personalentwicklung muss in Anlehnung und Ableitung der strategischen Ziele eine bedarfsorientierte, systematische und nicht zuletzt betriebswirtschaftlich verantwortbare Entwicklung der Mitarbeiter leisten. Vor diesem Hintergrund ist Personalentwicklung immer auch mit der Organisationsentwicklung verschränkt. Dass Personalentwicklung bedeutsam für die Entwicklung des Unternehmens ist, ist inzwischen konsensfähig und bedarf keiner ausführlichen Erklärung. Inwieweit dann aber wirklich Ressourcen (finanzielle und personelle) eingesetzt werden, um Personalentwicklung konsequent und professionell voranzubringen, ist bisweilen fraglich. Spätestens mit den Budgetverhandlungen kommt die Nagelprobe. Erfolgreiche Unternehmen setzen jedoch gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten auf eine kontinuierliche und v.a. systematische Personalentwicklung. Hier ist der Blick für das Wesentliche notwendig. Kluge Konzepte sowie zukunftsfähige und innovative Maßnahmen sind gefordert, um die einzelnen Mitarbeiter sowie die Organisation als Ganze zielstrebig nach vorne zu bringen. Partielle Einzelmaßnahmen, die ausschließlich von externen Trainern durchgeführt werden, sind längst out. Vielmehr sind verzahnte und mehrschichtige Projekte der Personal- und Organisationsentwicklung gefragt, bei denen zunehmend auch interne Ressourcen (z. B. Mitarbeiter oder Führungskräfte als Trainer) eingesetzt werden. Strategisch bedeutsame PE-Programme leisten einen Beitrag zur Organisation wie zur Personalentwicklung.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit einem Personalentwicklungskonzept für Führungskräfte und Teams im gewerblichen Bereich.

Die betriebliche Bildungslandschaft wurde im vergangenen Jahrzehnt durch Phasen weltweiter Euphorie, aber auch Ernüchterung geprägt. E-Learning-Unternehmen wurden gegründet — und verschwanden rasch wieder. Die Bildungsbudgets der Unternehmen sind auf breiter Front radikal zusammen gestrichen worden. Doch das E-Learning ist nicht tot. Wenn wir in der Lage sind, aus der Vergangenheit zu lernen, wird das E-Learning vielmehr die Zukunft, nicht nur, des betrieblichen Lernens prägen.

In diesem Beitrag werden die Management-Konzepte der T-Systems Multimedia Solutions GmbH und ihre konkrete Umsetzung im Rahmen eines Business Exzellence Programms vorgestellt. Daraus ergeben sich vielfältige Anforderungen an die Führungskräfte und Projekt-Mitarbeiter des Unternehmens, an ihre Bereitschaft zu lernen, sich weiterzuentwickeln und vor allem aber als Team erfolgreich zu sein.

Vor dem Hintergrund der weltweiten Arbeitskostenproblematik gibt es wichtige, miteinander verzahnte Stellschrauben zum Erhalt bzw. zur Verfestigung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Joseph Schumpeter, kam in seinen Forschungsarbeiten zur Erkenntnis, dass Wertentstehung im Kern Innovation und „kreative Zerstörung“ voraussetzt. Diese Einsicht ist nicht ganz neu. Wohl aber das wachsende Bewusstsein, dass heute Systemveränderung wichtiger ist als bloße Systemverbesserung und dass es dazu in der Unternehmenswelt ganz bestimmter Führungseigenschaften bedarf.

In der Unternehmenspraxis wird der Begriff „Employability“, meist als „Beschäftigungsfähigkeit“ oder auch als Arbeitsmarktfitness der MitarbeiterInnen übersetzt, als eine neue Herausforderung für das Personalmanagement diskutiert. Nach einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability der FH Ludwigshafen 2004 gaben knapp 2/3 der befragten Unternehmen an, den Begriff „Employability“ zu kennen; das übrige Drittel konnte mit dem Begriff nichts anfangen oder wusste nicht genau, was mit „Employability“ gemeint ist.’ Freilich darf der hohe Bekanntheitsgrad nicht darüber hinwegtäuschen, dass es noch kein allgemein akzeptiertes Begriffsverständnis weder in den Sozialwissenschaften noch in der Praxis gibt. Eine Begriffserklärung erscheint daher dringend erforderlich, bevor die Konsequenzen für die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen untersucht werden können.

Was haben Unternehmen ihren Mitarbeitern in der Vergangenheit nicht alles garantiert und versprochen: Als erstes die lebenslange Beschäftigung! Jobsicherheit stand hoch im Kurs und wurde zu einem zentralen Bestandteil von Beschäftigungsverhältnissen, die im Prinzip unbefristet waren. Zusätzlich wurden die Arbeitsverhältnisse durch eine wahre Flut von gesetzlichen beziehungsweise tarifvertraglichen Regelungen abgesichert, die Mitarbeitern eine weit reichende Arbeitsplatzsicherheit garantierten.

Für die repräsentative Demokratie und die Soziale Marktwirtschaft ist Elitebildung geradezu konstitutiv. Daraus ergeben sich Schlussfolgerungen für das Bildungssystem; denn Eliten kristallisieren sich durch Wettbewerb heraus. Reformbedarf besteht somit auf allen Ebenen — in der beruflichen Bildung genauso wie an den Hochschulen und den allgemein bildenden Schulen sowie in der Weiterbildung. Ziel ist ein offener Bildungsmarkt, der jedem die Möglichkeit gibt, in eigener Verantwortung seine Talente zu entfalten.

Der wirtschaftliche, kulturelle und soziale Erfolg eines Landes hängt sehr stark von der Qualität ab, mit der in den Unternehmen, in Politik und Verwaltung oder in der Forschung gearbeitet wird. Die Leistungsfähigkeit der Akteure zu fördern, aber auch Spitzenleistungen herauszufordern, liegt daher ganz selbstverständlich im Interesse eines Staates. Für die repräsentative Demokratie und die Soziale Marktwirtschaft ist Elitebildung geradezu konstitutiv. Auch die aktive Bürgergesellschaft braucht Eliten. Aber diese fallen nicht vom Himmel. Begabungen bleiben unentdeckt oder verkümmern, wenn ihnen nicht Raum gegeben wird, sich zu entfalten. Daraus ergeben sich eine Reihe von Schlussfolgerungen für das Bildungssystem. Bildung ist ein Schicksalsthema. Aber die Botschaft ist noch nicht überall angekommen. Sonst würde sich nicht nur jeder dritte Befragte für die Qualität von Schulangeboten interessieren, wie kürzlich die FAZ darlegte.

Nach Ansicht des niederländischen IBM-Managers Misja Bakx „bietet man mit Employability den Mitarbeitern die Chance, sich zu entwickeln. Das Wechselgeld für die Unternehmen besteht darin, dass man Mitarbeiter dadurch verstärkt an das Unternehmen bindet.“¹

Wirtschaftlicher Erfolg und langfristige Erfolgssicherung von Unternehmen basieren vor allem auf der Fähigkeit Unternehmensstrategien vorausschauend an relevante Umfeldveränderungen und die daraus resultierenden Anforderungen entsprechend flexibel anzupassen. Dazu wird von den Entscheidungsträgern, die Fähigkeit zu Antizipation, kritisch-reflexivem Denken und Handeln gefordert, das eine Reihe von Einflussfaktoren mitberücksichtigt, die untereinander in einer transaktionalen Beziehung stehen.

Es ist wohl kaum ein Berufszweig in den letzten Jahren mit einer größeren Bandbreite der Wahrnehmungen konfrontiert worden als die Unternehmensberatung. Aufgrund der — für einen professionellen Berater selbstverständlichen und von Klienten erwarteten — notwendigen Diskretion über Inhalt, Vorgehensweise und Ergebnis von Beratungsprojekten auf der einen Seite und der wegen der Reichweite der durch Beratungsprojekte beeinflussten Entscheidungen erhöhten Aufmerksamkeit auf der anderen Seite, entsteht oftmals ein verzerrtes Bild über das Berufsbild und die Tätigkeitsinhalte eines Unternehmensberaters.

Im Spannungsfeld der veränderten staatlichen Förderungsmöglichkeiten entwickeln Unternehmen mit enormer Kreativität immer neue Konzepte und leiten Maßnahmen ein, die so früh wie möglich den Ruhestand im Blickpunkt haben. Sie setzen auf die jungen Dynamiker. Die WDR Sendung Hart aber fair greift das Thema auf: Im Reizthema „Jugendwahn“ wird deutlich, dass auch die Werbung und Life Style-Industrie das Bild der umworbenen Jungen und uninteressanten Alten fördert.^l Buchautoren sprechen von der „Vergreisung der Republik“, Journalisten von einer „Ausbeutung der Jungen durch die Alten“ und Wissenschaftler von der „Lustlosigkeit der Alten zu arbeiten“. In diesem Meinungskonsens gibt es bereits für 45-Jährige keine Lernpfade zur breiteren Entfaltung in den jetzigen Aufgaben oder gar für das Hineinwachsen in neue Herausforderungen. Projekte werden an Jüngere übergeben, Ältere werden aus Veränderungsprozessen ausgeblendet und dann konfliktträchtig mit den Ergebnissen konfrontiert. Aus dieser Altenpolarisierung „Entlastung durch Aufbau eines Schonraums“ versus „Ausgeschlossenheit aus der Prozessgestaltung“ ergeben sich Demotivationskräfte mit einer Negativspirale zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung: „ich gehöre auch zu den Ausstiegskandidaten im Mitarbeiterportfolio“. Diese mangelnde Wertschätzung der älteren Mitarbeiter mit der gefährlichen Ignoranz, dass marktübergreifende Kenntnisse über Geschäftsprozesse, langjährige Beziehungspflege zu Meinungsmachern der Branche, die Lebenserfahrung aus vielfältigen Projektgeschäften, sowie Reife mit dem Prinzip der Langsamkeit der Alten nichts wert sind, macht diesen zu schaffen. Jede Innovationskraft wird so im Keim erstickt. Es ist ein gesellschaftspolitisches Phänomen, das viele Jahre kultiviert wurde.

Eine antike Sage erzählt von Odysseus, der seinen Freund und Vertrauten Mentor bittet, sich während seiner Abwesenheit seines Sohnes Telemachos anzunehmen. Mentor wird daraufhin Telemachos Berater, Lehrer, Vertrauter, ja sogar zur Vaterfigur. Mentor jedoch ist eine Frau in Männergestalt, die Göttin Pallas Athene ...

„Brose korrigiert Altersbilanz“ war die Überschrift eines Artikels in „Personalführung“ Heft 7/ 2003. Der Inhalt beschäftigte sich damit, dass ein Unternehmen ein spezielles Programm zur Erhöhung des Durchschnittsalters der Belegschaft aufsetzt, um Kompetenzen und Erfahrungen gerade älterer Mitarbeiter zu nutzen, und jüngeren Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, am Wissen der „alten Hasen“ teilzunehmen.

Wie wird sich die Struktur der Bevölkerung entwickeln? Dies zu beantworten wird zunehmend leichter, da die empirische Datenbasis steigt und die Berechnungskriterien transparenter und präziser werden. Statistische Analysen machen deutlich, dass bei der vorhergesagten Entwicklung ein erheblicher Handlungsbedarf entsteht, um eine wettbewerbsfähige Volkswirtschaft aufrecht zu erhalten. Für die einzelnen Unternehmen bedeutet dies, sich auf die langfristig notwendigen Veränderungen der Personal- und Organisationsentwicklung einzustellen, selbst wenn der Handlungsdruck zurzeit noch relativ gering ist. Die Beachtung der Bevölkerungsentwicklung ist somit eine wesentliche Aufgabe einer gut organisierten, zukunftsorientierten Unternehmens- und Personalpolitik.

Dementsprechend werden in diesem Beitrag zunächst die relevanten Bevölkerungszahlen, aufbauend auf den Daten des Deutschen Statistischen Bundesamtes, dargestellt. Analysen der Mitarbeiterstruktur in Industrieunternehmen skizzieren ein Bild der Arbeitswelt von heute. Durch empirische Ergebnisse einer Bildungsbedarfsanalyse wird aufgezeigt, wie Beschäftigte unterschiedlicher Alterskategorien die Weiterbildung und Kompetenzentwicklung der zukünftigen Arbeitswelt einschätzen. Dies erlaubt Rückschlüsse auf das Verhalten und das Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedener Altersgruppen. Die Arbeitswelt von morgen wird unter dem Aspekt einer systematischen Kompetenz- und Organisationsentwicklung beschrieben, anhand von Beispielen werden Entwicklungstendenzen aufgezeigt. Im Ausblick finden sich Handlungsempfehlungen, um dem Thema ”Altersstruktur der Bevölkerung in der Arbeitswelt von morgen“ zu begegnen.