Einfach komplex

Im vorangegangenen Kapitel wurden die grundsätzlichen Ausprägungen komplexer Strukturen behandelt, ohne eine Festlegung in Hinblick auf Ausdehnung oder Art der Elemente vorzunehmen. Diese Betrachtungsweise erlaubt eine Beschreibung von Aufgabenstellungen, mit denen Projektgruppen in Hochtechnologie-Branchen konfrontiert sind. Darüber hinaus können aber auch die Teams an sich als vernetzte, soziale Gebilde verstanden werden, die ihrerseits eine gewisse Eigenkomplexität aufweisen.

In den vorangegangenen Betrachtungen wurde deutlich, dass in Zusammenhang mit sozialen Systemen äußerst selten eindeutig bestimmt werden kann, welche Reaktion aus einer Anzahl möglicher Varianten auf einen Input folgt, wer Mitglied ist und wer nicht dazu gehört, beziehungsweise, ob das System von dessen Elementen beeinflusst wird oder umgekehrt. In der Praxis ist die gängige Vorgehensweise angesichts solcher Situationen der Versuch, eine kausale Ursache zu finden, von der aus das zu bestimmende Phänomen logisch und eindeutig abzuleiten ist. Bei einigen dieser Aspekte zeigte sich jedoch, dass weder „die Henne noch das Ei “zuerst existierte, sondern beide gleichzeitig, und damit eine sequentiell-kausale Betrachtung nicht zielführend sein kann. Das betrifft insbesondere die Entwicklung des Systems und dessen Umwelt. „Wir haben es vielmehr mit sich selbst hervorbringenden Gegensätzen zu tun, bei denen eine Seite des Phänomens die Existenz der anderen bedingt.“

Aus den bisherigen Ausführungen wird deutlich, dass es für Außenstehende nur sehr eingeschränkt möglich ist, soziale Systeme zu erfassen und vor allem gezielte Verbesserungen durch bestimmte Maßnahmen zu erwirken. Deshalb ist ein Zugang erforderlich, der eine besonders enge Interaktion zwischen jenem, der eine Veränderung des Systems bezwecken möchte, und dem fokalen System impliziert.

Die Ausführungen zu Komplexität und sozialen Systemen zeigen deutlich, dass Eingriffe von außen etwa in Projektteams als hoch riskant bezeichnet werden können. Nur durch eine fundierte Kenntnis der Strukturen, Zustände und Logiken im Inneren kann es gelingen, Interventionen so zu gestalten, dass sie tatsächlich die beabsichtigten Wirkungen erzielen. In jedem Fall ist dazu eine Mitwirkung der Betroffenen unumgänglich. Dies beginnt bei der Analyse des Zustandes, inkludiert die Erarbeitung von umsetzbaren Maßnahmen und reicht bis zu deren Implementierung im System. Keiner dieser Schritte kann von einem externen Akteur ohne Unterstützung aus dem zu verändernden Feld sinnvoll ausgeführt werden. Viele Berater, die Ähnliches probierten, mussten erkennen, wie machtlos sie gegen passiven Widerstand und Systeme sind, die andere Ziele verfolgen, als sie selbst. Ein Kollege erzählte mir, dass er versucht hatte, per Anweisung ein Projektteam, das für dessen mangelnde Rücksichtnahme auf Qualitätsrichtlinien bekannt war, dazu zu bewegen, formale Prozesse einzuhalten. Als Konsequenz wurde an ihn – mit dem Argument eines eigentlich nicht mehr zu schaffenden Terminplans – die Entscheidung „delegiert“, sich auszusuchen, ob er formale Prozesse oder ein fertiges Produkt bevorzuge. In einer solchen Situation hat ein externer Berater ohne umfangreiche Kenntnis der Funktionsweise des Systems keine Chance, etwas zu bewirken. Die Betroffenen sitzen am längeren Ast und können nicht nur „beweisen“, dass sie immer Recht hatten. Der Intervenierende nahm ihnen in diesem Fall, wenngleich auch ungewollt, darüber hinaus auch noch die Verantwortung ab.