Risikomanagement in der Entwicklung und Produktion von Spielfilmen

Die Filmbranche ist eine projektorientierte Branche. Sie steht prototypisch für andere Medienbranchen, in denen die Produktion häufig ebenfalls in Projekten organisiert ist. Im Unterschied zu anderen Mediengattungen sind beim Film die Standardisierungsmöglichkeiten jedoch geringer. Es kann nicht, wie bei einer Tageszeitung oder den Fernsehnachrichten, jeden Tag dieselbe Designvorlage verwendet werden. Unterschiedliche Anforderungen innerhalb der einzelnen Filmprojekte führen dazu, dass kaum mit festangestelltem Personal gearbeitet wird. In der Filmproduktion treten die Probleme der Unikatproduktion somit noch deutlicher zutage als bei anderen Mediengattungen. Die Unsicherheit über die Nachfrage ist größer, da anders als z.B. bei einer Folge einer TV-Serie nicht von der Zuschauerzahl der bisher ausgestrahlten Folgen ausgegangen werden kann. Sowohl Produktion als auch Konsumtion sind weniger standardisiert, weniger berechenbar und zeigen größere Schwankungen. Je weniger jedoch die Produktion und Konsumtion standardisiert werden kann, desto wichtiger ist es, vorab mögliche Probleme zu antizipieren, zu vermeiden oder aber dafür Sorge zu tragen, dass mögliche negative Ergebnisse bewältigt werden können. Die Produktion von Medieninhalten ist als Risiko zu verstehen.

Um die ökonomischen Risiken, die bei der Entwicklung, Produktion und Distribution von Spielfilmen auftreten, eingrenzen zu können, ist es zunächst wichtig, die Eigenschaften des Films als Wirtschaftsgut darzustellen. Spielfilme zeichnen sich durch ihre Zwitterrolle zwischen (unterhaltenden) Medien auf der einen und dem Kultur- und Kunstbetrieb auf der anderen Seite aus, sie sind ebenso Wirtschaftsgut wie Kulturgut: „Moviemaking is a marriage between art and business“ (Valenti 1993). Die Charakteristiken eines Spielfilms lassen sich damit aus mehreren Perspektiven beschreiben: In der medienökonomischen Literatur wird der Film den Medien zugerechnet, gleichzeitig werden Medien allerdings häufig auf massenmediale Informationsmedien verengt behandelt. So definiert Beck z.B.: „Ein Medium ist ein Instrument zur Verbreitung von Informationen“ (2002: 1), und Heinrich betrachtet in seiner Analyse lediglich „die aktuell und journalistisch berichtenden Massenmedien“ (2001: 19). Da sich nicht alle Eigenschaften, die für informierende Inhalte gelten, unmittelbar auch auf für unterhaltende Inhalte anwenden lassen, soll hier auch auf Literatur aus dem Kontext der Cultural Economics zurückgegriffen werden, die allgemein die Eigenschaften von Kultur und Kunst als Wirtschaftsgüter beschreibt und damit auch jene Aspekte des Films erfasst, die ihn von Informationsmedien unterscheiden.

Nachdem die Gutscharakteristik des Films beschrieben wurde, soll nun die Charakteristik des Filmmarkts dargestellt werden. In Anlehnung an Picard (vgl. 2002a: 16) wird zunächst auf den Rezipientenmarkt fokussiert und die Größe des Markts und seiner Teilmärkte skizziert. Als Teil der Unterhaltungs- und Medienbranche haben Sekundärmärkte eine große Bedeutung. Der Beschreibung der Markteintrittsbarrieren folgt die Diskussion der Substituierbarkeit der Nutzung des Films und der Nachfrageentwicklung. Produzenten sind nicht direkt auf dem Rezipientenmarkt aktiv, sondern nur vermittelt über die Distributoren. Sie müssen jedoch über die Kunden ihrer Kunden orientiert sein, um sicherzustellen, dass sie Filme entwickeln, für die eine Publikumsnachfrage besteht. Die dargestellten Eigenschaften des Films als Wirtschaftsgut haben nicht nur auf dem Rezipientenmarkt Bedeutung, sondern sind auch auf dem Beschaffungsmarkt wirksam und beeinflussen mögliche Strategien zur Risikosteuerung. Deshalb sollen auch die wichtigsten Rahmenbedingungen der Beschaffungsmärkte (Stoffe, Schauspielende, technisches Personal etc.) dargestellt werden. Schließlich wird auch die Finanzierung eines Filmprojekts als Beschaffung des Budgets auf dem Kapitalmarkt betrachtet.

In der Produktion und im Vertrieb von audiovisueller fiktionaler Unterhaltung treten grundsätzlich alle Risiken auf, die auch bei der Produktion von „normalen“ Gütern eine Rolle spielen. Zusätzlich ergeben sich aus den besonderen Guteigenschaften der Produkte und der Organisation der Produktion Risikofaktoren, die sich, anders als z.B. ein Brand der Produktionsanlage, nicht versichern lassen. Traditionell werden in der Filmproduktion zwei wesentliche Risiken unterschieden (vgl. Bächlin 1945: 51ff): das Produktionsrisiko und das Konsumtionsrisiko. Daneben können für Produzenten zusätzlich Entwicklungsund Reputationsrisiken identifiziert werden. In der Entwicklung besteht ein Risiko, dass ein Projekt kein Green Light bekommt und die Aufwendungen für die Entwicklung abgeschrieben werden müssen. Das Reputationsrisiko bezieht sich auf die nicht-monetären Folgen des Marktrisikos, also den möglichen Schaden am Ruf von Produzenten, wenn ein Projekt abgelehnt wird oder kommerziell bzw. künstlerisch nicht erfolgreich ist.

Im Folgenden werden die Aussagen der Interviewten gegliedert nach den Risikosteuerungsoptionen zusammengefasst dargestellt. Zur Verbesserung der Lesbarkeit werden die Interviewpartner nicht namentlich angegeben, sondern mit der ihnen zugeordneten laufenden Nummer aus Tabelle 9. Alle Aussagen in diesem Kapitel stammen aus den Interviews, allfällige Kommentierungen durch den Autor sind kenntlich gemacht. Die befragten Produzenten hatten die Möglichkeit, ihre Zitate zu prüfen und vor einer Autorisierung Änderungen anzubringen. Zum Teil machten die Produzenten extensiv von dieser Möglichkeit Gebrauch. Es wurden jedoch keine Aussagen verändert oder zurückgenommen, sondern lediglich konkrete Beispiele oder Namen gelöscht, um die zukünftige Zusammenarbeit mit Kollegen, Förderinstitutionen und Kreativen nicht zu belasten.

Die Ergebnisse aus den Interviews zeigen auf, dass es kein standardisiertes Verfahren für das Risikomanagement in der Spielfilmentwicklung vor dem Green Light geben kann. Zu sehr unterscheiden sich die konkreten Projekte sowie die strukturellen und organisationalen Kontextbedingungen. Hieraus lassen sich zwei mögliche Schlüsse ziehen: Das Risikomanagement könnte speziell zugeschnitten auf den konkreten Fall behandelt werden oder aber die Steuerung der Risiken wird weitgehend durch die verfügbaren Projektressourcen und die strukturellen Bedingungen des Markts determiniert. Es ist fraglich, ob der Aufwand für ein strukturiertes Vorgehen in jedem Fall gerechtfertigt und leistbar ist. Die Tatsache, dass die befragten Produzenten kaum Hinweise auf eine dezidierte Risikoidentifikation und -bewertung geben, deutet eher auf ein unstrukturiertes Vorgehen hin. Tatsächlich lassen sich die Antworten jedoch nach Kontextbedingungen gruppieren, sodass zumindest für die Steuerung des kommerziellen Risikos drei Strategieoptionen identifiziert werden können. In Bezug auf die Steuerung der kreativen und reputationalen Aspekte des Risikos scheint dies allerdings weniger möglich.

Die Übersicht über die Interviewergebnisse und die Identifikation verschiedener Strategieoptionen erlauben nun eine Beantwortung der Forschungsfrage. Die Frage, welche Risikosteuerungsmaßnahmen eingesetzt werden, lässt sich recht knapp beantworten. Grundsätzlich wenden die Produzenten alle in der Literatur behandelten Steuerungsoptionen an, wenn auch in sehr unterschiedlichem Ausmaß. Das Lektorat wird in der einen oder anderen Ausprägung von allen genutzt. In einigen Fällen dient es nur der Auswahl von Stoffen, in anderen Fällen gibt es einen fließenden Übergang hin zu einer starken Beteiligung der Produzenten an der Stoffentwicklung. Alle Produzenten erklären ihre Skepsis gegenüber der Marktforschung. Für die Distributionsphase dient sie als legitime und sinnvolle Methode, nicht jedoch in der Entwicklung. Die Schwierigkeit der Rezipienten, ihre Erwartungen zu artikulieren, wird erst in zweiter Linie als Problem dargestellt, schwerwiegender ist die grundsätzliche Ablehnung, Kreativität durch statistische Auswertungen zu ersetzen.

Die vorliegende Arbeit hat die Risiken in der Spielfilmentwicklung und -produktion systematisiert und den Forschungsstand zu möglichen Steuerungsoptionen aufgearbeitet. Im Gegensatz zu bereits vorliegenden Arbeiten orientiert sich der empirische Teil nicht an den Eigenschaften des Outputs der Branche, sondern legt den Fokus auf die Produzenten als handelnde Akteure. Produzenten aus unterschiedlichen Kontexten wurden in Leitfadeninterviews darüber befragt, welche Steuerungsmaßnahmen sie anwenden, um ein Projekt erfolgreich zum Green Light zu führen.