Personalpsychologie

Jenseits der Klinischen Psychologie gehört die Arbeit im Personalbereich sicher zu den wichtigsten beruflichen Aufgabenfeldern für PsychologInnen. Allerdings ist Personalarbeit ein multidisziplinär besetztes Feld: Zu den traditionellen Aufgaben der betrieblichen Funktion Personalwirtschaft (neudeutsch auch Human Resources bzw. HR Management) gehören u.a. Personalbedarfs- und Einsatzplanung, Personalrekrutierung und -auswahl, die Gestaltung von Arbeitszeit und Vergütung, Personalentwicklung und Training, Personalbeurteilung und Laufbahnplanung, das Controlling der Personalarbeit und nicht zuletzt auch die unangenehme Aufgabe der Personalfreisetzung. Offensichtlich erfordern diese Aufgaben einen recht vielschichtigen fachlichen Hintergrund – neben der Psychologie insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre und dem Arbeitsrecht, im Trainingsbereich aber auch z.B. in der Pädagogik. Genuin psychologischer Natur sind dabei besonders die Kernaufgaben Auswahl, Beurteilung und Entwicklung einschließlich der für alle drei Bereiche bedeutsamen Anforderungsanalyse. Mit diesen personalpsychologischen Kerngebieten beschäftigt sich schwerpunktmäßig auch der vorliegende Band, während für andere Aufgaben der Personalwirtschaft auf die nicht-psychologische Fachliteratur (z.B. Drumm, 2008) verwiesen werden muss. Neben den genannten anwendungsbezogenen Kernthemen der Personalpsychologie beschäftigt sich der vorliegende Text auch mit dem theoretischen Konstrukt beruflicher Leistung sowie an einigen Stellen mit methodischen Spezifika (s. allgemein zu Methoden der Arbeits- und Organisations [AO-] Psychologie auch Marcus, 2011).

Weil die Fragestellungen der Personalpsychologie, im Unterschied zu den anderen Teildisziplinen der AO-Psychologie, i.d.R. differenzialpsychologischer Natur sind, erfordern sie die Kenntnis relevanter interindividueller Unterschiede. „Relevant“ bedeutet in diesem Fall, dass diese interindividuellen Differenzen berufliches Verhalten und Erleben entweder sinnvoll beschreiben oder damit in Zusammenhang stehen, also direkt oder indirekt mit dem individuellen Arbeitshandeln zu tun haben. Ferner bedeutet „relevant“, dass diese Merkmale in einem durchaus weit gefassten Sinn erfolgskritisch sind, d.h. damit zusammenhängen, in welchem Ausmaß organisationale und individuelle Ziele des Arbeitshandelns (insbes. Arbeitsleistung und -zufriedenheit) erreicht werden. In diesem Sinne relevante Merkmale werden als Anforderungen bezeichnet, Prozess und Methoden der Informationsgewinnung über diese Merkmale als Anforderungsanalyse. Es handelt sich bei Anforderungen stets um Merkmale der Person. Dies unterscheidet das personalpsychologische Instrument Anforderungsanalyse von der arbeitspsychologischen Arbeitsanalyse, bei der die Arbeitssituation (insbes. Arbeitsaufgabe und -bedingungen) im Mittelpunkt der Analyse steht. Die meisten gängigen arbeitsanalytischen Verfahren sind in diesem Sinne bedingungsbezogen und erfordern zur Ableitung individueller Eignungsmerkmale mindestens einen zusätzlichen Schritt (vgl. z.B. Dunckel & Resch, 2010). Die Ableitung der Anforderungen erfordert allerdings die Kenntnis der Aufgaben und Bedingungen. Auch wenn sich besonders die handlungstheoretisch orientierte deutschsprachige Arbeitspsychologie mit interindividuellen Differenzen traditionell allenfalls in zweiter Linie beschäftigt, sollten Arbeits- und Anforderungsanalyse im Idealfall aufeinander abgestimmt sein und sich ergänzen. In der Praxis werden Anforderungen jedoch häufig unter Umgehung aufwändiger Arbeitsanalysen abgeleitet.

Nach dem Verständnis des Human Resources Management (HRM) werden Mitarbeiter als das wichtigste Kapital des Unternehmens angesehen (z.B. Armstrong, 2009). Die Versorgung des Unternehmens mit „Humankapital“ ist daher schon aus rein wirtschaftlicher Sicht eine überlebenswichtige Funktion und ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, wie sich auch empirisch belegen lässt (für Beispiele vgl. Marcus, 2011). Dazu ist es notwendig, potenzielle Mitarbeiter auf internen oder externen Arbeitsmärkten anzusprechen, auszuwählen und für den Eintritt sowie später den Verbleib in der Organisation zu gewinnen. Das Personalmarketing beschäftigt sich nach unterschiedlich weitem oder engem Verständnis mit der Gewinnung und ggf. auch Bindung von Mitarbeitern (vgl. Moser & Zempel, 2006). Dies entspricht dem aus der BWL entlehnten Begriff Marketing, der die Vermarktung der Angebote (hier Stellenangebote) des Unternehmens gegenüber potenziellen Kunden (hier Bewerbern) ins Zentrum stellt, aber auch die Pflege gewonnener Kunden (Mitarbeiter) betreffen kann. Hier wird ein relativ enges Verständnis zugrunde gelegt, nach dem der Schwerpunkt des Personalmarketing auf der Ansprache externer Bewerber (einschließlich der Pflege der Reputation als Arbeitgeber) liegt, was dem im Englischen üblichen Begriff der Rekrutierung (recruitment) entspricht. Die eigentliche Auswahl seitens der Organisation ist nicht Teil des Personalmarketing (s. kap. 3).

Wenn durch Maßnahmen des Personalmarketing ein Bewerberpool rekrutiert wurde, sind aus Sicht der Organisation die nächsten wesentlichen Schritte, aus diesen Bewerbern die am besten geeigneten zu identifizieren und auszuwählen. Diese Aufgabe ist vielleicht mehr als jede andere im HR-Management genuin psychologischer Natur, wobei der Schwerpunkt auf der (Berufseignungs-) Diagnostik liegt. Eignung definiert sich dabei v.a. durch den Zusammenhang diagnostischer Aussagen mit beruflichem Verhalten und Erleben, aus Organisationssicht an erster Stelle mit beruflicher Leistung. Die wichtigsten Grundlagen wissenschaftlich begründeter Personalauswahl sind deshalb ein vertieftes Verständnis der Struktur und Dynamik des Leistungskonstrukts (kap. 4), die Ableitung der eignungsrelevanten Merkmale (KSAOs) in der Anforderungsanalyse (kap. 1) sowie die empirische Evaluation des Zusammenhangs zwischen KSAOs und Leistung im Rahmen der Validierung, womit sich der erste Abschnitt dieses Kapitels beschäftigt. Im anschließenden Abschnitt wird ein Überblick über einzelne eignungsdiagnostische Instrumente und Befunde zu deren Validität gegeben. Verschiedene Nutzenmodelle und Strategien, auf die sich die an die Diagnostik anknüpfenden Entscheidungen über Personalauswahl und -platzierung gründen können, sind Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts. Zum Abschluss des Kapitels werden Eignungsdiagnostik und Personalauswahl aus der Perspektive der Bewerber betrachtet, wobei hier neben deren Rechten besonders auch die Rolle der Akzeptanz von Auswahlverfahren für die Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Stellenangebots (Selektion durch Bewerber) zu beachten ist, sowie die zur Erlangung eines solchen Angebots eingesetzten Mittel der Selbstdarstellung (Attraktion durch Bewerber; vgl. Abschn. 2.1.1).

In den vorangegangenen Kapiteln war häufig von beruflicher Leistung die Rede. Es wurde jedoch noch nicht im Detail darauf eingegangen, wie dieses für die Personalpsychologie und das HR-Management zentrale Konstrukt konzeptualisiert wird. Dies wird im ersten Teil dieses Kapitels nachgeholt, in dem es zunächst um das grundsätzliche Verständnis von Leistung geht, anschließend um die interne Struktur des Konstrukts und um einige spezifische Leistungskomponenten von genereller Bedeutung. Die Beurteilung beruflicher Leistung ist aber nicht nur ein Problem der personalpsychologischen Forschung, sondern auch eine betriebliche Funktion. Diese ist Gegenstand des zweiten Hauptabschnitts in diesem Kapitel. Darin werden die Zwecke der Leistungsbeurteilung, deren Gütekriterien und mögliche Urteilsfehler sowie Quellen, Erhebungsinstrumente und einige Möglichkeiten der Verbesserung und Kommunikation von Leistungsurteilen beleuchtet.