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2011 | Buch

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Der exzellente Kulturbetrieb

verfasst von: Armin Klein

Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Kultureinrichtungen in Deutschland befinden sich in einer doppelten Krise: Einerseits wird die Finanzierung durch Bund, Länder und Kommunen immer unsicherer, andererseits fehlt es an langfristiger strategischer Ausrichtung. Das Buch gibt kompetent und deutlich Antworten auf diese Krisensituation und zeigt Wege für die Zukunft auf.

"Das [...] Buch bietet den bisher wohl umfassendsten sowohl theoretisch wie anwendungsorientierten Überblick des Managements in öffentlichen Kulturbetrieben."
kulturpolitische mitteilungen, 03/2007

"Hervorragend die große Menge und Vielfalt der eingeflossenen Beispiele, [...] und der Einbezug einer Fülle von Ergebnisse aus aktuellen relevanten Studien, die Kleins profunde Analyse sehr gut stützen." www.pr-guide.de, 23.11.2007

"Bücher, die Missstände im Lande schonungslos aufzeigen, wurden zumeist Bestseller. Es wäre der Publikation, nein, es wäre dem Kulturbetrieb zu wünschen, dass es auch mit dieser Neuerscheinung geschieht. Die Leser werden mit Sicherheit bald zu den Lösungen kommen, die notwendig sind, um den Kulturbetrieb zu mehr Exzellenz und Innovationskraft zu verhelfen."
KM - Kultur und Management im Dialog - Das Monatsmagazin von Kulturmanagement Network, Oktober 2007

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Warum dieses Buch

Zusammenfassung

Betrachtet man den aktuellen Kulturbetrieb in Deutschland, so ergibt sich ein durchaus zwiespältiger Eindruck. Auf der einen Seite findet man eine aufblühende Kreativwirtschaft („creative industries“, wie das englische Ursprungswort heißt). Sie wird vorangetrieben durch die „Neuen Kulturunternehmer“ (Birgit Mandel), die mit viel Engagement und Elan die Herausforderungen und Chancen der Globalisierung annehmen. Sie reagieren hierauf kreativ mit neuen Lösungen und Angeboten, sind also zweifelsohne Betriebe und Organisationen, „that make things happen“.

Armin Klein

1. Zeit, dass sich was bewegt

Zusammenfassung

Seit ein, zwei Jahrzehnten sind wir Zeugen und Betroffene tief greifender und weit reichender Modernisierungsprozesse. Der Fall des Eisernen Vorhangs und die Auflösung des die Nachkriegszeit bestimmenden Ost-West-Konflikts, bahnbrechende Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie, eine umfassende Erschließung und Mobilisierung der Bildungsreserven, das friedliche Zusammenwachsen der Staaten Europas, weltweite Fusionen transnationaler Wirtschaftsunternehmen, demographische Verwerfungen in den meisten Industriegesellschaften, weltweite Migrationsbewegungen usw. haben Prozesse freigesetzt, die mit einer ungeheuren Beschleunigung traditionelle Institutionen und Einrichtungen verändern, alte Gewissheiten auflösen und neue Chancen, aber auch bislang ungekannte Risiken am Horizont aufscheinen lassen.

Armin Klein

2. Neustart

Zusammenfassung

Ein Land, das sich normativ als Kulturstaat definiert, muss auch in Zukunft ein ausgeprägtes und wohl verstandenes Interesse an starken und zukunftsfähigen öffentlichen Kultureinrichtungen haben. Folgt man den Analysen des Vorsitzenden der Foundation on Economics Trends und langjährigen US-Präsidentenberaters, Jeremy Rifkin, so erleben wir augenblicklich und in naher Zukunft die „Metamorphose der industriellen Produktion in einen Kultur vermarktenden Kapitalismus“ bzw. „das Marketing kultureller Ressourcen.“ Nach Rifkins Auffassung ist „die Produktion von Kultur die letzte Stufe des Kapitalismus, dessen wesentliche Triebkraft es seit jeher war, immer mehr menschliche Aktivitäten für das Wirtschaftsleben zu vereinnahmen.“ Nicht zuletzt die rasant fortschreitende Medialisierung der Gesellschaft ruft speziell im audiovisuellen Bereich immer stärker nach „Contents“, also nach (kulturellen) Inhalten.

Armin Klein

3. Grundorientierung Zukunft

Zusammenfassung

Organisationen und Einrichtungen, die von der öffentlichen Hand getragen oder finanziert werden, also „meritorische Güter“ herstellen, sind Organisationen, die nicht um ihrer selbst Willen existieren, sondern zu einem spezifischen gesellschaftlichen Zweck bzw. zur Erfüllung eines ganz bestimmten öffentlichen Bedürfnisses geschaffen wurden und unterhalten werden. Sie sind somit kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck („kulturpolitischer Auftrag“) und müssen daher ihre Tätigkeit an dieser Aufgabenstellung ausrichten.

Armin Klein

4. Konsequente Besucherorientierung

Zusammenfassung

Zu den am weitest verbreiteten und sorgsamst gepflegten Ammenmärchen im öffentlichen Kulturbetrieb gehört jenes, das bislang höchst erfolgreich erzählt, Besucherorientierung und Qualität, ökonomischer Erfolg und ästhetische Spitzenleistung schlössen einander aus. Die „Autonomie der Kunst“, so die weit verbreitete und offenbar gern geglaubte Mär, sei im Kern gefährdet, einer unheilvollen Kommerzialisierung werde Tür und Tor geöffnet, würden die Besucher und ihre Erwartungen in die künstlerischen Überlegungen mit einbezogen. Eine tatsächliche Orientierung am Nutzer, am Besucher von Kultureinrichtungen wird im tiefen Herzen – trotz aller oberflächlichen Lippenbekenntnisse – ebenso abgelehnt wie ein entsprechende Kulturmarketing, das eben diese Nutzer in die eigenen Überlegungen mit einbezieht. Claus Peymann brachte diese Haltung noch im Frühjahr 2006 in einer öffentlichen Anhörung der Berliner Theaterintendanten pointiert auf den Begriff: „’Marketing ist Quatsch’ dröhnte er“, wie die taz schreibt, und weiter wird er zitiert: „Es komme einzig und allein darauf an, dass auf der Bühne alles stimme.“

Armin Klein

5. Die lernende Kulturorganisation

Zusammenfassung

Wer sich in öffentlichen Kultureinrichtungen umschaut und umhört, wer mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dort spricht, hat nicht selten das Gefühl, dass hier ein besonders schlechtes Arbeitsklima herrscht. Sehr häufig geschieht es bei Beratungen, Seminaren und Schulungen von und mit Kulturmanagern aus öffentlichen Kulturbetrieben, dass man sich kaum mit dem vorgesehenen spezifischen Thema – etwa Projektmanagement oder Kulturmarketing – befassen kann, sondern die Klage sehr schnell bei den für die allermeisten so frustrierenden Arbeitsbedingungen landet und die weiteren Diskussionen bestimmt.

Armin Klein

6. Die Wissens-Mitarbeiter

Zusammenfassung

Eine Kultureinrichtung, die zielorientiert und strategisch ausgerichtet arbeitet, begreift ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als ihr wichtigstes Potenzial. Denn eine Organisation verfügt, wie Peter F. Drucker schreibt, „nur über eine einzige wirkliche Ressource: den Menschen.“ Das „Wissen“ (kognitiv wie emotional) dieser Mitarbeiter wird damit zu einem kapitalen Organisationswert, der ebenso bewertet, gepflegt und erweitert werden muss, wie materielle Vermögenswerte. Ganz in diesem Sinne schreibt Gerard Mortier, viele Jahre lang erfolgreicher künstlerischer Leiter der Salzburger Festspiele, wo „Professionalität, Enthusiasmus und permanente Einsatzbereitschaft herrschten“, über deren Erfolgsrezept: „In der Qualität des Personals liegt das Geheimnis der Salzburger Festspiele. Adaptionsfähig an viele verschiedene Ästhetiken, eine seltsame Motivation und eine über verschiedene Generationen hinweg erlernte Kunst des Handwerks zeichnen es aus.“ Nur mit solchen Menschen lassen sich künstlerische Höchstleistungen erreichen.

Armin Klein

7. Mehrdimensionale Kulturfinanzierung

Zusammenfassung

Von den öffentlichen Kultureinrichtungen wurde und wird die Krise zunächst und vor allem als eine Finanzierungskrise wahrgenommen. War die neue Kulturpolitik der siebziger und achtziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts durch ein deutlich überproportionales Wachstum der öffentlichen Zuwendungen für Kunst und Kultur geprägt, so stagnieren diese Finanzierungsmittel seit der Jahrtausendwende bzw. sind sogar rückläufig. Michael Söndermann beschreibt für den Arbeitskreis Kulturstatistik (ARKStat), der seine Berechnungen und Schätzungen auf die Angaben des Statistischen Bundesamtes und der Finanzministerien von Bund und Ländern stützt, die aktuelle Situation für 2006: „Die öffentlichen Ausgaben für Kultur in Deutschland gehen seit einigen Jahren kontinuierlich zurück. So fließen aus den Haushalten von Bund, Ländern und Gemeinden im Jahr 2005 mit rund 7,8 Milliarden € schätzungsweise erneut 2 Prozent weniger Kulturfinanzierungsmittel in den Kultursektor als im Vorjahr 2004 mit 7,96 Milliarden €. Das Gesamtvolumen der öffentlichen Kulturetats liegt damit bereits zum zweiten Mal unterhalb der magischen Grenze von 8 Milliarden €.“

Armin Klein

8. Kreative Allianzen

Zusammenfassung

In einer dynamischen und sich immer rascher verändernden Umwelt, die sich darüber hinaus durch einen hohen Grad an Vernetzung auszeichnet, kann auf die Dauer kaum ein Kulturbetrieb monadenhaft und selbstgenügsam – quasi „l’art pour l’art“-orientiert – vor sich hin arbeiten. Kulturpolitik war – und ist – dann stark und wirkungsmächtig, wenn sie über ihren Kernbereich hinausgreift und bereit ist, „kreative Allianzen“ (so Oliver Scheytt in seiner Rede zum dreißigjährigen Bestehen der Kulturpolitischen Gesellschaft) mit anderen gesellschaftlichen Bereichen, insbesondere der rasch wachsenden Kreativwirtschaft zu schließen.

Armin Klein

9. Controlling und Evaluation

Zusammenfassung

Die eigentlich nahe liegende Frage: „Nützt die Kulturförderung den Förderern“619 wird bislang zwar von privaten Geldgebern (etwa im Rahmen des Kultursponsoring) ganz nachdrücklich gestellt, ist im öffentlichen Kulturbetrieb aber nahezu verpönt. Jahrzehntelang gelang es Kunst und Kultur nicht nur in Deutschland in erstaunlicherweise höchst wirkungsvoll, sich jedweder Wirkungsmessung zu entziehen. „Wage es, ruft es einem entgegen,“ (so beschreibt Pius Knüsel, der Direktor der Schweizer Kulturstiftung Pro Helvetia, die entsprechende Haltung der Kultureinrichtungen), „wage es, dich mit Metermass und Taschenrechner an der Kultur zu vergreifen. Von allen Seiten spritzt das Weihwasser auf den Teufel der Wirkungsmessung, eifrig werden die Gebete des reinen Geistes aufgesagt, werden die Psalmen des Abwegigen, deshalb Unfassbaren, die Litaneien der nicht greifbaren Einflüsse hoher Kunst angestimmt.“ Bislang konnte man sich auf diese Weise einer wirkungsvollen Wirkungsmessung entziehen.

Armin Klein

10. Der exzellente Kulturbetrieb

Zusammenfassung

Um als öffentlich getragene oder finanzierte Non-Profit-Kultureinrichtung auch in Zukunft bestehen zu können, ist es nötig, sich an den Kriterien der Exzellenz zu orientieren. Aufgrund der immer stärker werdenden Konkurrenz im Kultur- und Freizeitsektor wird es auf Dauer nicht genügen, einfach nur „da“ zu sein. Die „neuen Kulturunternehmer“ (Birgit Mandel), die ihre Existenz eigenverantwortlich sichern müssen, werden, ob sie dies wollen oder nicht, einen entsprechenden Innovationsdruck auf die etablierten Kultureinrichtungen ausüben und diese zu Veränderungen zwingen.

Armin Klein

Backmatter

Titel: Der exzellente Kulturbetrieb
verfasst von: Armin Klein
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Electronic ISBN: 978-3-531-93474-7
Print ISBN: 978-3-531-18034-2
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-531-93474-7