Active Enterprise Intelligence™

Viele Firmen unternahmen in den letzten 20 Jahren sehr große Anstrengungen, um Führungskräften entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Dazu beschritten sie mutig unterschiedliche Wege. Die methodische und systemische Unterstützung ist — verglichen mit den frühen 90er Jahren — sehr weit vorangeschritten.

Das Unternehmensmodell des neuen St. Galler Managementmodells versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme, die unter den verschiedensten Blickwinkeln verstanden und gestaltet werden müssen. Einige dieser Blickwinkel sind einfach verständlich. So ist z. B. naheliegend, dass Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit, Staat, Lieferanten und Mitbewerber sich jeweils für spezifische Aspekte von „Unternehmen“ interessieren (z. B. Ertrag, Risiko, gesellschaftlicher Nutzen, ökologische Nachhaltigkeit). Auch die Sicht auf die „Unternehmung“ als System vernetzter Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse ist naheliegend. Hinsichtlich anderer Blickwinkel wie z. B. der Interaktionsthemen „Ressourcen“, „Normen / Werte“ und „Anliegen / Interessen“ oder der Ordnungsmomente „Strategie“, „Strukturen“ und „Kultur“ sei auf die entsprechende Literatur verwiesen (Dubs et al. 2004). Für das Business Engineering ist ein weiterer Blickwinkel interessant, nämlich der so genannte Entwicklungsmodus. Als grundlegende Entwicklungsmodi werden im St. Galler Managementmodell „Optimierung“ und „Erneuerung“ unterschieden (in Anlehnung an Rüegg-Stürm 2002). Das heißt, dass sich die Analyse und Gestaltung von Unternehmen grundsätzlich anders gestalten, je nachdem, ob bestehende Strukturen und Prozesse optimiert werden oder ob die grundlegende Erneuerung von Strukturen und Prozessen im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

Viele Untersuchungen belegen den unverändert hohen Stellenwert von Business Intelligence und Data Warehousing im Unternehmen (z. B. Sommer 2007). Mittlerweile sind analytische Informationssysteme zum unverzichtbaren Bestandteil der Applikationslandschaft eines Unternehmens geworden und nehmen einen erheblichen Teil des IT-Budgets in Anspruch. Allerdings stellt sich heutzutage den Unternehmen nicht mehr primär das Problem des initialen Aufbaus analytischer Systeme; Vielmehr stehen Fragestellungen des Betriebs und der kontinuierlichen Weiterentwicklung analytischer Systeme angesichts sich ändernder Rahmenbedingungen und Anforderungen im Vordergrund. Dabei werden aber nach wie vor zwei entscheidende Aspekte vernachlässigt: Zum einen fehlt die Betonung einer umfassenden Gesamtsicht auf alle Initiativen und Projekte in diesem Umfeld anstelle einer fokussierten Partikular- oder Projektsicht, zum anderen werden solche Vorhaben oft nicht mit dem dafür eigentlich notwendigen, langen Planungs- und Investitionshorizont betrachtet.

Der Informationslogistik (IL) wird als wesentliches Unterstdützungsinstrumentarium und als Enabler für fachliche Innovationen ein hoher Stellenwert zugeordnet. Folglich kommt der Ausgestaltung der IL-Strategie große Bedeutung zu. Entsprechend der Definition der Informationslogistik (vgl. Kap. 3) steht die IL-Strategie vor der Herausforderung, Partikularsichten und -interessen unterschiedlicher Organisationseinheiten (oder Funktionalbereiche) im Unternehmen und daraus historisch gewachsene, intransparente und inhomogene Insellösungen zu einer Gesamtsicht in Form einer allgemein getragenen und genutzten Plattform für analytische Zwecke zu entwickeln. Eine solche Plattform muss zudem nicht nur aktuellen Anforderungen genügen, sondern sollte auch für künftige Anforderungen tragfähig sein. Die IL-Strategie hat sich zudem verschiedenen internen und externen Veränderungen anzupassen. Diese können strategischer Natur sein wie z. B. zunehmender Kostendruck oder zusätzliche Compliance Anforderungen, können aber auch aus neuen fachlichen Anforderungen erstehen (z. B. BI-Nutzung in den Geschäftsprozessen), aus organisatorischen Veränderungen resultieren (etwa in Folge von Mergers & Acquisitions) oder durch technische Innovationen ausgelöst werden.

Seit seiner Etablierung in den späten 1980ern ist Data Warehousing in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil der Informationslogistik (Winter 2000, vgl. auch Kap. 3). In der Vergangenheit konzentrierte sich die Forschung hauptsächlich auf Aspekte der Entwicklung und Einführung eines Data Warehouse (DWH) (Meyer 2000, S. VII). Die nachhaltige organisatorische Implementierung des Data-Warehousing-Prozesses rückt dagegen erst seit kurzem in den Fokus der Betrachtungen. Bisherige Arbeiten zum Thema DWH-Organisation konzentrieren sich vorrangig auf strukturelle Aspekte der Organisation, wie z. B. Projektmanagement, Entwicklungsmethoden, Modellierungstechniken (Devlin 1997; Adelman u. Moss 2000; Inmon 2002; Kimball u. Ross 2002; Herrmann 2004; Strauch u. Winter 2004). Vorwiegend von Praktikern wurden Funktions- oder Rollenmodelle vorgestellt, die für das Data Warehousing langfristig organisatorisch zu implementieren sind (Kachur 2000; McKnight 2000; Winter u. Meyer 2001; Gallo 2002; Smith 2005). Für ausgewählte Aspekte des Data Warehousing wurden Referenzmodelle entwickelt, die Gestaltungsvorschläge zur organisatorischen Implementierung wesentlicher Aufgaben des Data Warehousing liefern (Auth 2003; Herrmann 2006). In jüngster Zeit werden überdies Betreibermodelle diskutiert, welche sich mit dem Outsourcing und Offshoring von DWH-Teilprozessen beschäftigen (Philippi 2004).

Es gilt heute sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis als nahezu unbestritten, dass die prozessorientierte Organisation und das prozessorientierte Management signifikante Beiträge zur Steigerung der Effektivität und Effizienz unternehmerischen Handelns leisten können. Prozessorganisation und Prozessmanagement haben zum Ziel, die rein funktionale Arbeitsteilung, welche mit einem hohen Maß an Aufgabenspezialisierung verbunden ist, durch Arbeitsabläufe zu ersetzen, die sowohl funktionale als auch organisatorische Abteilungsgrenzen überschreiten und den Mitarbeitenden eines Unternehmens eine in deutlich stärkerem Maß selbstbestimmte und verantwortungsvolle Arbeitsgestaltung ermöglichen (Gaitanides 2004). Zahlreiche Autoren stimmen darin überein, dass für die mit der Prozessausführung betrauten Mitarbeitenden eines Unternehmens zur Umsetzung der genannten Ziele während der Prozessausführung uneingeschränkte Zugriffsmöglichkeiten auf alle relevanten Informationsquellen und auf geeignete Analysewerkzeuge zur Verfügung gestellt werden müssen (Inmon 2000; Davenport u. Glaser 2002; Gile et al. 2004; Imhoff 2005; Herschel u. Burton 2006; Ericson 2007).

Die Informationslogistik (IL) beschäftigt sich mit der „Planung, Steuerung und Kontrolle der Gesamtheit der Datenflüsse, die über eine Betrachtungseinheit hinausgehen, sowie der Speicherung und Aufbereitung dieser Daten“ (vgl. Kap. 1). Kernpunkt unseres Verständnisses der IL ist die Betrachtung von übergreifenden Datenflüssen zur analytischen Nutzung dieser Daten. Das Ziel der Informationslogistik ist also die Bereitstellung relevanter Informationen in geeigneter Qualität zur effektiven und effizienten Befriedigung von Informationsbedarfen, die im Rahmen der unternehmerischen Entscheidungsfindung entstehen. Als technische Basis für die Befriedigung der analytischen Informationsbedarfe dienen hierbei Systeme der Informationslogistik, d. h. Informationssysteme. Gemäß (IEEE 2000) sind Systeme zur Erfüllung bestimmter Aufgaben organisierte Komponenten. Informationssysteme sind soziotechnische Systeme, die zum Ziel der zieladäquaten Bereitstellung von Informationen eingesetzt werden (vgl. Krcmar 2005, S. 25). In diesem Beitrag werden Informationssysteme aus dem Data Warehouse (DWH)-Umfeld sowie deren Architekturen, die sich allgemein als Anordnung von Komponenten, deren Beziehungen zueinander sowie deren Gestaltungsregeln definieren (IEEE 2000), untersucht und hinsichtlich ihrer Eignung in der Informationslogistik bewertet.

Die Informationslogistik (IL) hat zum Ziel, betrachtungseinheit-übergreifend Informationsbedarfe im Unternehmen zu befriedigen (vgl. Kap. 3). Dazu werden erhebliche Anstrengungen unternommen; die Projektbudgets erreichen bei ungebrochen steigender Tendenz oft Millionenhöhe (Watson et al. 2001, S. 50; Sommer 2007). Wie andere Vorhaben im Unternehmen auch muss die IL den Nachweis erbringen, dass diese Anstrengungen für das Unternehmen Nutzen stiften, also letztlich das Zielsystem des Unternehmens unterstützen (Whittemore 2003, S. 4). Dies gilt sowohl für initiale Projekte, die z. B. ein unternehmensweites Data Warehouse (DWH) etablieren sollen, als auch für Folgeprojekte, die den Ausbau der bestehenden IL-Infrastruktur bzw. der darauf aufsetzenden analytischen Anwendungen zum Ziel haben.

Jede Organisation setzt sich ab einer bestimmten Größe kontinuierlich mit der Frage auseinander, wie Daten aus verschiedenen Bereichen integriert werden können. Dort, wo Daten eine wichtige Rolle in der Wertschöpfungskette spielen (z. B. in der Finanzindustrie), wo strikte regulatorische Anforderungen über die Nachverfolgbarkeit von Ereignissen und Entscheidungen zu beachten sind (z. B. in der Pharmaindustrie) oder wo die Erzielung von Effizienz und Agilität im Vordergrund stehen (z. B. in der Automobilindustrie), ist die systematische Datenintegration eine zwingend zu beherrschende Fähigkeit.

Das Marktumfeld vieler Unternehmen zeichnet sich heutzutage einerseits durch kurze Innovationszyklen und kurze Markteinführungszeiten aus. Andererseits wächst die zu beherrschende Komplexität z. B. durch global harmonisierte Geschäftsprozesse und weltweit einheitlichen Kundenservice. Beides führt dazu, dass Entscheidungen im Unternehmen in immer kürzeren Abständen und auf Grundlage einer wachsenden Menge an Informationen getroffen werden müssen.

Zur Umsetzung der in Kap. 3 skizzierten Ansprüche an eine erfolgreiche Informationslogistik (IL), insbesondere im unternehmensweiten Umfeld, werden innovative Architekturkonzepte benötigt. Gleichzeitig beherrschen serviceorientierte Architekturen (SOA) als aktueller Trend die Diskussion um IT-Architekturen. Sie sind auf dem Wege, sich als anerkanntes und Nutzen stiftendes Konzept für Informationssystemarchitekturen in Unternehmen zu etablieren.

Innerbetriebliche Informationslogistik wird häufig durch Data Warehousing-Konzepte realisiert (vgl. Kap. 3). Data Warehousing basiert auf einer weitgehend zentral gemanagten Integrationsinfrastruktur, die entwickelt und betrieben werden muss. In der Praxis wird diese Aufgabe häufig von innerbetrieblichen DWH Competence Centern (DWH-CC) wahrgenommen (vgl. Kap. 5). Obwohl Data Warehousing in der Unternehmenspraxis mittlerweile einen ähnlich hohen Reifegrad erreicht, wie die operative Applikationslandschaft und deren Betreuung (Chamoni et al. 2004), besteht das Problem, dass für DWH-CCs serviceorientierte Konzepte, wie bspw. in der ITIL (OCG 2001) beschrieben, nicht vorhanden sind. Während in der IT-Unterstützung operativer Prozesse Services definiert, ihre Kosten ermittelt und diese den Fachabteilungen (Leistungsabnehmern) in Rechnung gestellt werden (z. B. OCG 2001; Scheeg 2005), vermag auch heute noch kaum ein DWH-Leistungserbringer zu bestimmen, was die von ihm angebotenen Informationsprodukte kosten und in welcher Qualität sie geliefert werden (Chamoni et al. 2004, S. 44f).

Die Notwendigkeit von geeigneten Methodologien für die Entwicklung von Informationssystemen ist sicherlich unbestritten. Auch über ihre Wirkungen und ihr Zusammenspiel mit anderen grundlegenden Erfolgsfaktoren wie Fachwissen, Situationskenntnisse und Erfahrung wurde schon viel analysiert und geschrieben (vgl. hierzu z. B. Daenzer u. Huber 1992). Jedoch genauso groß wie die Einigkeit betreffend der Notwendigkeit (dem WAS?), ist die Uneinigkeit betreffend der eigentlichen Vorgehensweise (dem WIE?). Dies hat sicherlich auch mit den folgenden, in der Fachwelt etablierten, Grundsätzen einer Methodik zu tun (Daenzer u. Huber 1992):

Diese Fallstudie erhebt den Stand der Informationslogistik bei der Swisscom Mobile. Dabei wurden sowohl die Entwicklung als auch die zukünftigen Planungen der Swisscom Mobile analysiert. Das Kapitel gliedert sich wie folgt: Zunächst werden einführend einige grundlegende Informationen zum Mobilfunkmarkt in Europa und der Schweiz gegeben. Anschließend soll das Unternehmen Swisscom Mobile vorgestellt werden. Im Kernabschnitt dieses Textes werden abschließend die Informationslogistik- Organisation und -Architektur der Swisscom Mobile vorgestellt und die wichtigsten Erfolgsfaktoren erläutert.