Kosten- und Erlösrechnung

„Bei VW müssen Kosten drastisch reduziert werden.“

„Aktionäre erwarten Renditeverbesserung von Lufthansa.“

„Ohne starke Gewinne wird Deutsche Bank zum Übernahmekandidaten.“

Diese und ähnliche Schlagzeilen fand man in den vergangenen Jahren immer häufiger in der Presse. Sie machen deutlich, dass der Profitabilität eines Unternehmens, und damit seinen Kosten und seinen Erlösen, in der breiten Öffentlichkeit zunehmende Wichtigkeit beigemessen wird. Dies gilt natürlich umso mehr in den Unternehmen selbst – zumal gerade bei Aktiengesellschaften der Einfluss der Eigentümerseite auf die Unternehmenspolitik in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen hat. Man mag das gesellschaftspolitisch fragwürdig finden, zumindest gäbe es dafür gute Gründe. Tatsache ist aber, dass sich Unternehmen dieser Entwicklung nicht entziehen können. Insofern erscheint es für jemanden, der sich für Wirtschaft interessiert, sinnvoll, sich mit den Mechanismen zur Ermittlung von Profitabilität vertraut zu machen.

Grundlegend für alle weiteren Schritte der Kosten- und Erlösrechnung ist zunächst einmal eine systematische Bestandsaufnahme aller Kosten und Erlöse. Dies gilt beispielsweise für die Studentin, die nach dem Erfolg ihrer Maklertätigkeit fragt (vgl. Abschnitt 1.2). Solch eine Bestandsaufnahme wird desto komplexer, je größer ein Betrieb ist und je mehr Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden.

In dem Brandenburger Hotel aus Kapitel 2 ist nun bekannt, welche Erlöse erzielt wurden und welche Kosten im Einzelnen entstanden sind: Personalkosten, Energiekosten, Abschreibungskosten und so weiter. Jedoch stellt sich noch immer die Frage, wie diese Erlöse und Kosten einzelnen Bereichen zugerechnet werden können. Wie soll zum Beispiel der aus den Pauschal-Arrangements erzielte Umsatz verteilt werden? Darin sind Erlöse aus Beherbergung sowie aus Speisen und Getränken miteinander verknüpft. Welcher Anteil der Pauschalarrangements soll den einzelnen Erlösbereichen zugerechnet werden? Und wie hoch sind die Kosten einzelner Bereiche? Mit welchen Preisen die Kosten für Lebensmittel und Getränke zu bewerten sind, ist anhand der Daten aus der Buchhaltung leicht zu erfassen. Allerdings entstehen diese Kosten zum Teil durch die Bewirtung der Restaurantgäste und zum Teil durch den Veranstaltungsbereich. Wie können die Kosten darauf verteilt werden? Und wie werden innerbetriebliche Leistungen bewertet? Welche Kosten entfallen beispielsweise auf die Reinigung von Hotelzimmern und anderen Räumen des Hotels? Durch die Gliederung von Kosten und Erlösen im Rahmen der Kostenund Erlösartenrechnung wurden für solche Fragen vorbereitende Schritte unternommen. Die Beantwortung der Fragen erfolgt jedoch erst im Rahmen der auf Kosten- und Erlösstellen bezogenen Bereichsrechnungen, um die es im Folgenden geht.

Der Filialleiter einer Sparkasse möchte die Effizienz seiner Niederlassung verbessern. Basierend auf seiner Berufserfahrung in anderen Bankinstituten geht er davon aus, dass in seiner Filiale insbesondere die Kreditvergabe an Privatkunden effizienter erfolgen könnte. Allerdings gibt es diesbezüglich keine einzelne Abteilung, deren Kosten sich mit denen entsprechender Kostenstellen in anderen Filialen sinnvoll vergleichen ließen. Vielmehr sind unterschiedliche Kostenstellen der Sparkasse in den Prozess der Kreditvergabe involviert. So nimmt etwa die Kundenbetreuung die Kundenanfrage entgegen, Analysten prüfen die Bonität des Kunden, die IT-Abteilung übernimmt die Datenbankverwaltung etc. Um einen Effizienzvergleich zwischen Filialen bezüglich der Kreditvergabe durchführen zu können, muss die diesbezügliche Ressourcennutzung daher kostenstellenübergreifend analysiert werden. Dabei gilt es, nicht nur die unterschiedliche Anzahl vergebener Kredite in den jeweiligen Filialen zu berücksichtigen, sondern auch andere kostenrelevante Faktoren wie etwa die Kreditsummen.

Die Produktrechnung, die auch Kostenträgerrechnung oder Kalkulation genannt wird, ist der Frage gewidmet, wofür Kosten anfallen. Zur Beantwortung dieser Frage werden Informationen aus den vorgelagerten Rechnungen verwendet, insbesondere aus der Kostenarten- und der Kostenstellenrechnung sowie der Prozesskostenrechnung. Es geht darum, Kosten möglichst verursachungsgerecht auf einzelne Kostenträger, das heißt einzelne betriebliche Leistungseinheiten, zuzurechnen.

Ein Unternehmen stellt Gartenmobiliar her und verkauft seine Produkte in Deutschland an größere und kleinere Handelsunternehmen. Ein wichtiger Kunde, ein großer Kaufhauskonzern, möchte ein neu herausgebrachtes Gartenstuhl- sowie ein Tischmodell in sein Sortiment aufnehmen, verlangt dafür aber einen hohen Preisnachlass. Der Vertriebschef des Möbelunternehmens will dieser Forderung angesichts des hohen Umsatzvolumens nachkommen, zumal er weiß, dass einige Tochterunternehmen des Kaufhauskonzerns mit einer Vielzahl von Möbelprodukten des eigenen Unternehmens beliefert werden.

In den vorangegangenen Kapiteln wurden verschiedenartige Zuordnungsmöglichkeiten für Kosten und Erlöse vorgestellt: Arten von Input- und Outputgütern, Stellen (betriebliche Teilbereiche), Prozesse, Produkte und Produktarten sowie Kunden beziehungsweise Kundengruppen. In diesem Kapitel kommen wir wieder zurück auf den gesamten Betrieb.

Bislang wurden einzelne Prinzipien und Instrumente zur Erfassung und Verrechnung von Kosten und Erlösen sowie zur Erfolgsermittlung dargelegt. In diesem Kapitel stellen wir nun einige ausgewählte Konzepte für ein breiter angelegtes Kosten- und Erlösmanagement vor. Mit diesen Ansätzen, die sich in der Praxis weithin bewährt haben, können betriebliche Prozesse vorbereitet, geleitet und auch kontrolliert werden. Sie dienen also allesamt Zwecken der Planung und Kontrolle. Mit Blick auf das Controlling als Kosten- und Erlösmanagement lassen sich dabei zwei verschiedene Ebenen der Planung und Kontrolle unterscheiden, eine operative und eine strategische Ebene (vgl. Abb. 8.1).

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Grundlagen und Methoden der Kosten- und Erlösrechnung sowie des Controllings erläutert wurden, wird im Folgenden ein Blick darauf geworfen, wie sie in der Praxis angewendet werden und welche Anforderungen dies an die Ausführenden stellt. Angesichts der Komplexität, der sich die Unternehmen ausgesetzt sehen, ist es kaum verwunderlich, dass Informationstechnik beziehungsweise Informationstechnologie (IT) bei der täglichen Arbeit des Controllers eine zentrale Rolle einnimmt. So kommt in einem Unternehmen eine Vielzahl von Kostenarten zusammen. Die genaue Höhe jeder dieser Kostenarten muss ständig neu bestimmt werden; gleichermaßen müssen die Kosten zahlreicher Produkte kalkuliert werden. In den meisten Unternehmen wäre ein effizientes Controlling ohne IT-Unterstützung daher kaum möglich. Im Umkehrschluss hat der Einsatz von IT-Systemen dazu geführt, dass sich die Rolle des Controllers geändert hat. Statt der Bestimmung der Unternehmensdaten rücken daher deren Interpretation und die damit verbundene Ableitung von Gestaltungsempfehlungen, die betriebliche Entscheidungen vorbereiten, in den Vordergrund. Dadurch haben die Beratungsfunktion des Controllings ebenso wie das Management von Kosten und Erlösen an Bedeutung gewonnen.