Wissenskommunikation in Organisationen

Der Titel des vorliegenden Buches ist eine Provokation: Wissenskommunikation in Organisationen — bereits der erste Begriff scheint ein Widerspruch in sich zu sein.

Was haben Piatons Höhle, Humes Gabel, Poppers Eimer, Wittgensteins Leiter und Neuraths Boot gemeinsam? Und was suchen Sie in einem Band über Wissenskommunikation in Unternehmen? Nun, in diesem Beitrag wird das Potential von anschaulichen (im wahrsten Sinne des Wortes) Metaphern für den Transfer (und z.T. auch für die Entwicklung) von Wissen thematisiert, wie ihn die eben erwähnten Philosophen bereits in ähnlicher Weise vorweggenommen haben:¹ Platon hat mit dem Bild einer Höhle vermittelt, wie wir uns die Welt als Abbild von reinen Ideen vorstellen können (welche sich uns quasi als projektierte Schatten von Objekten ausserhalb der Höhle zeigen). David Hume hat mit seiner Gabel notwendige, kontingente und nicht bedeutungsvolle Sätze unterschieden. Karl Popper benutzte das Bild eines Eimers, um eine ihm unliebsame Theorie der Erkenntnissammlung zu illustrieren (bei welcher der Mensch gleichsam einem Eimer mit neuen Sinneseindrücken ‚aufgefüllt‘ wird). Wittgenstein verwendete die Metapher einer Leiter, um darauf hinzuweisen, dass seine Texte obsolet werden, nachdem man sie genutzt hat, um eine höhere Erkenntnisstufe zu erreichen. Otto Neurath schließlich versinnbildlichte unser Wissen als Boot auf offenem Meer, welches ohne Anlauf an einem Hafen (und somit ohne feste Verankerung) repariert werden muss.

Die effektive Gestaltung von Kommunikationsprozessen muss zwei wesentliche Komponenten berücksichtigen: das zu kommunizierende Wissen sowie den Wissensträger mit seinen individuellen Bedürfnissen. Kommunikationsmaßnahmen verbinden im Idealfall beide Aspekte:

Beim Wissensmanagement werden mit Hilfe vernetzter Systeme Daten bereitgehalten und abgerufen sowie kommunikative Mitteilungen ausgetauscht. Dabei findet wechselseitige Verständigung statt, die nur gelingen kann, wenn der Kontext nachvollziehbar ist, auf den die Mitteilungen und Daten bezogen sind. Die essentielle Bedeutung von Kontext für das Gelingen von Wissenskommunikation lässt sich kommunikationstheoretisch verdeutlichen und anhand eines grafischen Modells verdichtet darstellen.

Das 20. Jahrhundert zeichnete sich — wie keines zuvor — durch eine Dominanz der Zeit und eine Überwindung des Raumes aus. Die zweite Jahrtausendewende markiert wohl den Höhepunkt dieser Entwicklungen. Seither beginnt sich langsam ein Richtungswechsel abzuzeichnen. „Je mehr Freihandel, offene Märkte und globale Netzwerke traditionelle Schranken, Grenzen und Territorien zu neutralisieren scheinen, desto mehr beginnen Personen, Gruppen und Völker sich wieder für das Lokale, Vertraute und Nachbarschaftliche zu interessieren.“¹² Globale Netzwerke, Cyberspace und Virtualisierung erfordern offenbar neues Wissen über Zeit und Raum.

Dieser Artikel plädiert für die zentrale Rolle von Dialogen in Wissensprozessen. Wir stellen einen aus der Literatur abgeleiteten, konzeptionellen Bezugsrahmen für Wissensdialoge vor, welcher aus fünf Dimensionen besteht und die Grundelemente des Wissensdialogs und deren Beziehungen untereinander aufzuzeigen versucht. Für jede Dimension präsentieren wir drei bewährte, handlungsanleitende Prinzipien für effektive Wissensdialoge. Anhand der Resultate von sechs verschiedenen Fokusgruppen zeigen wir auf, dass der vorgestellte Bezugsrahmen für Wissensdialoge auch zur Strukturierung und somit zum besseren Verständnis von allgemeinen Wissenskommunikationsproblemen dienen kann.

Der Start der Challenger wurde bei einer Temperatur von 2,2° Celsius durchgeführt, obwohl die Materialprobleme bei niedrigen Temperaturen bekannt waren und dieses Wissen auch kommuniziert wurde. 73 Sekunden nach dem Start explodierte die Raumfähre und erlangte als Challenger Katastrophe traurige Berühmtheit in der Geschichte der US-amerikanischen Raumfahrt.

Communities of practice werden im Folgenden als evolutionäre Verbindungen von Menschen verstanden, die durch eine gemeinsame Problemlage bzw. durch sich überschneidende Interessen zusammenfinden. Dies geschieht zunächst spontan und daher informell, kann im Verlauf des Lebenszyklus einer Community allerdings stärker institutionalisiert werden.

In diesem Beitrag wird dargestellt, welche sozial- und motivationspsychologischen Faktoren die Wissenskommunikation zwischen Experten im Kontext von Communities of Practice (kurz Communities) unterstützen.

In Theorie und Praxis des Wissensmanagements wird in der Regel davon ausgegangen, dass das Management von Wissen darin besteht, die „Ressource Wissen“ im Unternehmen zu identifizieren, mit oder ohne IT-Technik zu verteilen, zu nutzen und zu dokumentieren — Wissensmanagement als Handling von Wissen.

Wissen im Unternehmen in effizienter Weise zu kommunizieren wird zunehmend zu einer Herausforderung, die nur durch den Einsatz von Medien bewältigt werden kann. Insbesondere aufgrund der steigenden Komplexität zu kommunizierender Wissensinhalte, der zunehmenden (geografischen und fachlichen) Streuung von am Wissensprozess beteiligten Menschen und der daraus entstehenden Engpässe bei der Verfügbarkeit relevanten Wissens, ist mit einer weiteren Zunahme des Einsatzes digitaler Medien zur Vermittlung von Wissen zu rechnen.

Die Forschung an der Empa intensivieren! So lautet der Auftrag des Geldgebers ETH-Rat. Mehr Forschung lässt sich jedoch nicht von heute auf morgen realisieren. Sie zu ermöglichen entspricht vielmehr einem Prozess der Personal- und Organisationsentwicklung. Wissensmanagement soll diesen Prozess an der Eidgenössischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt mit innovativen Instrumenten und neuen Kanälen für die Wissenskommunikation unterstützen. Damit sich die Forschenden aus den verschiedensten Fachgebieten vernetzen können und neue Projekte initiieren, veranstaltet die Empa jährlich einen internen, auf die Bedürfhisse der Forschenden zugeschnittenen Forschungsmarktplatz. Er ist eines von mehreren Elementen zur Förderung der Forschung.

Das Projekt „UNIFLUSS“ ist ein Praxisbeispiel für die Lösung mehrerer, an geografisch verteilten Standorten bisher nicht lösbarer, weil vernetzter, Problemstellungen durch konsequente Anwendung einfacher und kostengünstiger Methoden der Wissenskommunikation.

„Erfahrung ist oft der beste Lehrer!“ Dieses Sprichwort spiegelt im Prinzip die Grundidee von Tell-it! Durch Tell-it! werden Erfahrungen der Mitarbeiter in Form von Erfahrungsgeschichten an andere weitergegeben.

Um Unternehmensberatern die Grundlagen von Change Management zu vermitteln, wurde ein Konzept entwickelt und umgesetzt, bei dem Projekterfahrungen unter Anleitung von Coachs und erfahrenen Experten in Teams vorbereitet, begleitet und reflektiert werden. Die Teilnehmenden arbeiten zum Teil individuell, zum Teil in Teams in verschiedenen Büros in aller Welt. Ihre Interaktion erfolgt teilweise persönlich, im wesentlichen jedoch über E-mails, Chatrooms und gemeinsam genutzte Datenbanken sowie über Telefon- und Videokonferenzen — quasi in einem gemeinsamen „virtuellen Klassenzimmer“. Die Erkenntnisse aus dem Bildungsprogramm werden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, um die Vielfalt der Lernchancen und Erfahrungen darzustellen und eine Übertragbarkeit des Programms auf andere Situationen zu ermöglichen.

Roche hat das strategische Ziel, die Wertschöpfung des Unternehmens sowie die Wettbewerbsfähigkeit und den Untemehmenswert nachhaltig zu steigern. Die konzernweite Identifikation von Talenten und eine gezielte Nachfolgeplanung sollen hierzu einen wesentlichen Beitrag leisten. Die Nachfolgeplanung in Roche hat den Fokus, geeignete Kandidaten/-innen zu finden und im Hinblick auf die zukünftige Besetzung bzw. Nachfolge der fur den Firmenerfolg kritischen Schlüsselpositionen zu entwickeln. Schlüsselpositionen zeichnen sich durch Aufgaben- und Verantwortungsbereiche aus, die einen wesentlichen Einfluss auf den Geschäftsverlauf und/oder die Wertgenerierung des Unternehmens haben (z.B. Geschäftsleitungsmitglieder, General Manager, Länderverantwortliche, Finanzchef).

Der Handel steckt in einer Krise. Zum einen verliert er seit vielen Jahren immer mehr Anteile an den Ausgaben der Haushalte, zum anderen ist „Geiz geil“. Um Kunden zu gewinnen, zu halten und um eine Wertschöpfung hieraus zu generieren, bedarf es erweiterter Formen der Interaktion zwischen den Marktpartnern: Weg vom Monolog und von der Informationsüberflutung, hin zum Dialog und dem Wissensaustausch. Der Beitrag beschreibt anhand praktischer Beispiele ein erstes Konzept, in dessen Mittelpunkt die gezielt gestaltete Wissenskommunikation des Unternehmens mit seinen Kunden steht.

Der Artikel beschreibt den Lessons-Learned-Ansatz, wie er bei der Swisscom IT Services AG für die Reflexion und Nutzung von Projekterfahrungen erprobt wurde. Dabei geht es darum, die Erfahrungen der Projektbeteiligten zu sammeln und auszutauschen, zu Erkennmissen zu verdichten und ihnen zur Nutzung zu verhelfen. Es ist ein typischer Prozess der Wissenskommunikation, der mit Hilfe verschiedener prozess- und dokumentbasierter Instrumente unterstützt wird. Die Instrumente sind so gestaltet und aufeinander bezogen, dass sie mit relativ wenig Aufwand viel Wirkung bringen und dadurch die Akzeptanz der Akteure finden. Beschrieben werden Grundbausteine des Erfahrungslernens, die nach Bedarf mit entsprechender IT-Unterstützung „aufgerüstet“ werden können.

Wissensmanagement Projekte in einem mittelgroßen traditionellen Produktionsunternehmen einzuführen und umzusetzen, stößt häufig auf die aus Change Management Projekten bekannten Widerstände. Aufgrund hoher operativer Belastungen sowie starkem Kosten- und Effizienzdruck werden Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen in der produzierenden Industrie zögernd umgesetzt.

Ziel dieses kurzen Synthese-Beitrages ist es, einige zentrale Erkenntnisse für die Praxis der Wissenskommunikation aus den Beiträgen zusammenzufassen und dabei auf Erfolgsfaktoren und Grenzen von Instrumenten und Interventionen aufmerksam zu machen. Dazu beantwortet der Beitrag die folgenden Fragen: Was zeichnet (nach der Erfahrung der Autoren und Autorinnen dieses Bandes) wirkungsvolle Instrumente der Wissenskommunikation aus und welche Rahmenbedingungen erfordern sie? Und wo liegen die Grenzen bzw. Risiken von Instrumenten der Wissenskommunikation, die es bei der Wissenskommunikation in Organisationen zu berücksichtigen gilt? Der Beitrag schließt mit zwei Postulaten für das Management von Wissenskommunikation in der Praxis.

Ziel dieser abschliessenden (meta-)theoretisehen Reflexion ist es herauszuarbeiten, wie es trotz der „theoretischen Heterogenität“ des Begriffs „Wissenskommunikation“ gelingen kann, ein Forschungsprogramm zu etablieren, dass der Heterogenität und Interdisziplinarität dieses Begriffs gerecht wird. Zunächst wird daher diese Heterogenität und Interdisziplinarität des Begriffs „Wissenskommunikation“ skizziert und darauf aufbauend gezeigt, wie es mittels eines problemorientierten bzw. transdisziplinären Forschungsansatzes gelingt, das Konzept der „Wissenskommunikation“ fruchtbar weiterzuentwickeln.