IT-Outsourcing

Mittlerweile wird es kaum noch ein international tätiges Unternehmen geben, in dem nicht die Vor- und Nachteile eines möglichen IT-Outsourcings von den jeweiligen Entscheidungsträgern umfassend abgewogen wurden. Von den Anfängen der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt entwickelte sich der Bedarf nach Antworten auf die zunehmend kostenintensiveren IT-Landschaften parallel zur der Ausbreitung des Computers in sämtlichen Unternehmensbereichen. Ausgehend von den mittelgroßen Unternehmen, welche sich den zunehmend kostspieligeren Betrieb eigener Rechenzentren nicht leisten konnten, begann schließlich die Ausgliederung der IT-Bereiche. Durch den Abschluss der ersten Megadeals, unter anderem durch Kodak Eastman im Jahr 1989, entwickelte sich das IT-Outsourcing weiter zu einer essentiellen Option der strategischen Unternehmensführung. Doch trotz der mittlerweile mehr als dreißigjährigen Etablierung hat sich an der unternehmerischen Zielsetzung des IT-Outsourcings (ITO) kaum etwas geändert: durch geplante Effizienzsteigerungen (= die Dinge „richtig“ bzw. „richtiger“ tun) wird die Senkung der gegenwärtigen und zukünftigen IT-Kosten bei zumindest gleichbleibender Servicequalität angestrebt. Allerdings stoßen die durch das ITO erreichbaren Einsparpotenziale inzwischen an ihre Grenzen. Zwar lassen sich wesentliche Kostensenkungen im Rahmen einer Auslagerung der IT zeitnah realisieren, doch wird schnell eine Schwelle erreicht, ab der weitere Kostenersparnisse nicht mehr in einem wirtschaftlich vertretbaren Verhältnis zu dem dafür notwendigen Aufwand stehen (Pareto-Prinzip). Seitens der ITO-Dienstleister wird bereits seit längerem unter anderem durch die Auslagerung operativer Dienstleistungselemente in Wirtschaftsräume mit günstigeren Rahmenbedingungen (z. B. Südost-Asien und Osteuropa, Off- bzw. Nearshoring) versucht weitere Kostenvorteile zu generieren, welche sie an die Kunden weitergeben können, um zusätzliche Anreize für ein ITO zu schaffen. Unabhängig davon bleibt aber die durchschnittlich höhere Kostenstruktur der etablierten westlichen ITO-Dienstleister ein Nachteil, welcher einen Wettbewerb auf reinem Kostenniveau, insbesondere gegenüber Konkurrenten aus den aufstrebenden Wirtschaftsregionen, nachhaltig erschwert.

Outsourcing von Informationstechnologie und Geschäftsprozessen ist seit einigen Jahren einem kontinuierlichen Wandel unterworfen. Für Unternehmen, die heute Outsourcing Services anbieten oder nachfragen – in einigen Fällen geht beides Hand in Hand – stehen Effizienzgewinne und eine höhere Effektivität (fast) immer an erster Stelle bei der Umsetzung einer Outsourcing-Initiative

Cloud computing brings about a truly historic transformation in how Information and Communications Technologies (ICT, often simply referred to as IT) services are produced and consumed. Cloud computing can directly drive better business outcomes for both producers and consumers of ICT. Yet Clouds also represent a fundamental shift in economic models, modes of operation and underlying technologies. This chapter focuses primarily on how cloud architectures, cloud technologies and enabling platforms drive better business outcomes for consumers. By consumer, we denote any internal or external customer consuming ICT services, whether in the enterprise or mass consumer market. By producer, we denote any internal or external entity producing ICT services, notably the IT function in large enterprises as well as external cloud service providers (CSPs).

Die Nachfrage nach IT-Outsourcing-Dienstleistungen wächst ungebrochen, doch die Kunden sind mittlerweile vorsichtiger geworden. Nachdem in den letzten Jahren nicht alle Deals erfolgreich waren, nimmt die Aufmerksamkeit der Unternehmen zu. Dies gilt besonders für die Vergabephase – kleinteilige Vergabepakete und differenzierte Modelle sind auf dem Vormarsch. Gleichzeitig wächst der Druck, immer mehr Nicht-Kerngeschäft auszulagern und dabei sowohl Kosten zu sparen als auch Risiken zu reduzieren. Der insgesamt wachsende Markt zeigt einige inhaltliche Verschiebungen. Die wichtigsten von ihnen beleuchten wir im nächsten Kapitel. Für die Kunden der Outsourcing-Dienstleister stellt sich die Frage, welche Faktoren einen Outsourcing-Deal letztlich erfolgreich machen – dies ist der Schwerpunkt des dritten Kapitels.

Während der vergangenen 15 Jahre hat sich die wirtschaftsinformatische Forschung ausführlich mit Fragen befasst, die im Zusammenhang mit der Auslagerung des IT-Betriebs und von Geschäftsprozessen stehen. Fragestellungen, die dabei aufgeworfen und beantwortet wurden, beziehen sich beispielsweise auf die Gründe und das Objekt der Auslagerung, auf die Gestaltung des Outsourcingvertrages, auf das Management bestehender Outsourcingbeziehungen sowie auf die Ergebnisse der Auslagerung. Besonders die Frage nach den Erfolgsdeterminanten von Outsourcingprojekten wurde dabei ausführlich behandelt. Dabei wurden unterschiedliche Faktoren identifiziert, die den Erfolg eines Outsourcingprojektes beeinflussen, wie die Auswahl zur Auslagerung geeigneter Funktionen, die Auswahl geeigneter Dienstleistungsanbieter, die richtige Vertragsgestaltung oder die Qualität der Beziehung zwischen dem Kundenunternehmen und dem Outsourcingprovider.

Das Outsourcing von Informationstechnologie- (IT-) Leistungen hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen und ist zu einem etablierten Modell der Zusammenarbeit geworden. Nachdem Kunden und Anbieter erste Erfahrungen mit IT-Outsourcing vertiefen konnten, steigen beide Parteien nun in eine Phase des verstärkten Wettbewerbs ein.

„Information at your fingertips“ – die Vision von Bill Gates aus dem Jahr 1994 ist breite Wirklichkeit geworden. Viele Menschen können heute einfach und bequem auf die Möglichkeiten des Internets zugreifen und dies, dank Smartphone, fast von überall. Kein Wunder, dass diese Möglichkeiten die Innovation befördern. Soziale Netzwerke, mobile Commerce, Navigation, Kollaboration, Nachrichten, Spiele – die Zahl der vernetzten Informationsdienste wächst kontinuierlich.

Besonders in reifen Industrien und primär aus Kostendruck haben sich die gut bekannten und beschriebenen Near-, Offshoring- und Outsourcing-Dienstleistungen und Geschäftsmodelle mit den bekannten Anbietern etabliert.