Organisationsentwicklung – Freude am Change

In diesem Kapitel wird die Relevanz von Organisationsentwicklung aufgezeigt. Darüber hinaus werden die Zielgruppe und die Zielsetzung von den Autoren dargestellt.

Die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Menschenbildern und den damit zusammenhängenden Modellen macht deutlich, dass diese für erfolgreiche Veränderungsprozesse sehr wichtig sind. Neben den historisch älteren Eigenschafts- und Verhaltensmodellen haben in jüngerer Zeit auch konstruktivistische und systemische Modelle immer mehr Bedeutung erlangt. Angesichts der Verschiedenheit der Modelle ist allerdings besonders darauf zu achten, welche Werte mit dem jeweiligen Menschenbild einhergehen und welche Auswirkungen diese wiederum auf organisationale Veränderungsprozesse haben. Somit bedeutet ein Veränderungsprozess in den allermeisten Fällen auch einen Wertewandel, der momentan auch gesamtgesellschaftlich gegeben ist, wie sich beispielsweise beim Stichwort „Generation Y“ zeigt. Ein Veränderungsprozess in Unternehmen muss deshalb immer mit einer Bewusstwerdung des Menschenbilds beginnen. Das Beispiel aus der Praxis am Anfang dieses Kapitels macht deutlich, dass bereits diese Reflexion einen wichtigen Veränderungsprozess bei den Beteiligten anstößt und zu einem wichtigen Abstimmungs- und Aushandlungsprozess zwischen den Beteiligten führt. Eine theoretische Grundlage für diese Phase ist das bereits vorgestellte Modell Spiral Dynamics, das mit unterschiedlichen Ebenen eine differenzierte Auseinandersetzung mit Werten, mit Identität und mit Zugehörigkeit in Unternehmen ermöglicht und unterstützt.

In diesem Kapitel haben wir uns mit unterschiedlichen Charakteristika von Organisationen beschäftigt. Dabei zeigte sich, dass die folgenden vier Entwicklungsphasen eine allgemeine Perspektive auf das Gesamtunternehmen zulassen: Pionier-, Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase. Gleichzeitig ist eine systemische Perspektive auf Unternehmen sinnvoll, da diese insbesondere den autopoietischen Aspekt der permanenten Veränderung aus der Organisation heraus in den Mittelpunkt stellt. Dieser ist eine zentrale Grundlage für Veränderung in Organisationen. Zudem müssen Organisationen immer in ihre Umwelten eingebettet und in Zusammenhang mit anderen sozialen Systemen gesehen werden. Dadurch gewinnt Komplexität an Bedeutung, der unter anderem durch Sinngebung begegnet werden kann. Im letzten Teil dieses Kapitels standen unterschiedliche Organisationsformen im Mittelpunkt unserer Betrachtung, insbesondere offene und geschlossene Organisationen. Dabei wurde deutlich, dass bereits die Diagnose und Entwicklung der Organisationsform einen umfassenden Veränderungsprozess bedeutet, der weitreichende Implikationen für die (Führungs-) Kultur und für das gesamte Unternehmen mit sich bringt.

Im vorliegenden Kapitel haben wir uns mit der Differenzierung von Organisationsentwicklung und Change Management beschäftigt; für uns ist dabei die Perspektive auf nachhaltigen und grundlegenden Wandel in Organisationen – im Gegensatz zum kurzfristigen Projektcharakter – ein wichtiges Merkmal der Organisationsentwicklung. Im Anschluss daran haben die Phasenmodelle von Veränderungsprozessen gezeigt, dass unterschiedliche Phasen in Veränderungsprozessen differenziert werden können (z. B. Auftauen, Verändern und Einfrieren nach Kurt Lewin). Es wird deutlich, dass Veränderungen in Organisationen keinen festen Anfang und kein festes Ende haben, so dass Phasenmodelle an Grenzen stoßen. Dennoch bilden sie einen hilfreichen Anhaltspunkt für die Konzeption von Veränderungsprozessen. Die Beschäftigung mit Unternehmenskultur und der lernenden Organisation zeigt auf, dass Organisationen über ihre Historie und über aktuelle Ereignisse lernen und sich weiterentwickeln. Merkmale der Unternehmenskultur wie die Symbole (z. B. Kleidung und Sprache) und Werte und Normen sind sowohl Ergebnis als auch Ursache für Lernprozesse und bestimmen somit maßgeblich die Entwicklung von Unternehmen. Eine Entwicklung des Unternehmens in Richtung Resilienz und Präsenz ist dabei eine mögliche Zielrichtung der Organisationsentwicklung, aber gleichzeitig eine theoretische Perspektive auf Veränderung in Organisationen. Wenn Veränderung als Gefahr und Bedrohung verstanden und kommuniziert wird, dann kann sicherlich nicht von einer resilienten Organisation gesprochen werden. Wir schließen damit ab, dass Führungskräfte heutzutage auf zwei Gestaltungsebenen ihre Führungstätigkeit ausüben und ausfüllen müssen: Auf der ersten Gestaltungsebene geht es um alltägliche und oftmals operative Aufgaben. Die zweite Gestaltungsebene beinhaltet allerdings die Führung der Organisation aus der Zukunft heraus, woraus sich bereits umfangreiche Implikationen für die Entwicklung der Organisation ableiten lassen.

Die Tabuisierung des Scheiterns spielt sicherlich auch bei Widerständen in Veränderungsprozessen eine Rolle. Paradoxerweise führt genau ein offener Umgang mit Scheitern und mit Widerständen dazu, dass es möglicherweise gar nicht erst zum Scheitern kommt. Dabei spielen sowohl unterschiedliche Typen von Personen eine Rolle, die von Missionaren und Visionären als starke Unterstützer bis hin zu Untergrundkämpfern als einflussreiche Gegnern von Veränderungsprozessen reichen. Die Gründe und Ursachen für Widerstände können dabei sehr vielfältig sein, beispielsweise von der Angst vor Machtverlust bis hin zur Aufrechterhaltung von etablierten Gewohnheiten reichen. Daneben spielen Emotionen in allen Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle, so dass wir für einen offenen Umgang damit plädieren – egal ob es um Scham, um Angst oder um Ärger geht. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Scheitern, Widerständen und Emotionen in Veränderungsprozessen mit Offenheit begegnet werden muss, um so einem endgültigen Scheitern entgegenzuwirken.

Die dargestellten Inhalte und Anlässe für Organisationsentwicklung zeigen auf beeindruckende Weise auf, dass sich erfolgreiche Organisationen ständig in Veränderung befinden – egal ob aus der Perspektive der Innovation auf Produktseite oder aufgrund der Flexibilisierung des Arbeitsmarkts. Eine Grundlage für alle Veränderungsprozesse dieser Art liefern die Theorien aus den vorherigen Kapiteln, die jedoch immer in einem strategischen und kulturellen Gesamtkonzept umgesetzt werden sollten. Aus diesem Grund werden wir uns im nächsten Kapitel mit der strategischen und kulturellen Mobilisierung beschäftigen, bevor wir uns dann mit zentralen Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse auseinandersetzen.

Es lässt sich zusammenfassend feststellen, dass sich Organisationen heutzutage fast zwingend mit dem Ansatz der strategischen Mobilisierung beschäftigen müssen. Dabei handelt es sich zweifelsfrei um eine Organisationsentwicklung in dem Sinn, dass ein langfristiger und kontinuierlicher Veränderungsprozess initiiert wird, der letztlich nie vollständig abgeschlossen ist. Wäre er zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen, dann wäre er letztlich gescheitert. Genauso verhält es sich bei der kulturellen Mobilisierung, die einerseits in der strategischen Mobilisierung enthalten ist und andererseits auch als eigener Ansatz verfolgt werden kann. Die Bedeutung von handlungsleitenden Werten spielt dabei immer eine zentrale Rolle, sofern das Verhalten in Organisationen gerade in Zeiten zunehmender Veränderung eine fundierte Basis und einen klaren „Anker“ benötigt.

In diesem Kapitel haben wir uns mit zahlreichen Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen beschäftigt. Dabei existieren zahlreiche Klassifikationen von Erfolgsfaktoren, die sich jedoch in vielen Fällen auf einen gemeinsamen Nenner „herunterbrechen“ lassen: umfassende Diagnose, Vision und Ziele definieren, gemeinsames Problembewusstsein, Führungskoalition und Befürworter, Kommunikation, Zeitmanagement, Projektorganisation und Verantwortlichkeit, Hilfe zur Selbsthilfe sowie Qualifikation und Ressourcen, schnelle Erfolge, Flexibilität im Prozess, Monitoring und Controlling sowie Verankerung der Veränderung. Diese Erfolgsfaktoren stellen eine Basis für die Konzeption und Planung von Prozessen der Organisationsentwicklung dar, und dennoch wird bei jedem Veränderungsprozess unsere Kreativität und unsere Flexibilität neu herausgefordert. Aus diesem Grund möchten wir im nächsten Kapitel Werkzeuge vorstellen, mit deren Hilfe man unterschiedlichsten Herausforderungen kreativ und innovativ begegnen kann.

In diesem Kapitel haben wir vielfältige Werkzeuge kennengelernt, die in Veränderungsprozessen eingesetzt werden können. Unserer Erfahrung nach ist es von großer Bedeutung, dass die Werkzeuge mit dem richtigen Timing eingesetzt werden. Dabei können die Phasen von Kurt Lewin zugrunde gelegt werden, aber natürlich auch andere Phasenmodelle von Veränderungen. Das Phasenmodell von Kurt Lewin interpretieren wir hier aber keineswegs so, dass mit der Anwendung eines Werkzeuges in der Refreeze-Phase („Einfrieren“) ein Veränderungsprozess abgeschlossen wäre. Vielmehr handelt es sich um eine fortlaufende Fortsetzung des Veränderungsprozesses, so dass es sich – ganz im Sinne der strategischen und kulturellen Mobilisierung – eigentlich um einen ständigen Kreislauf im „evolutionären“ Sinn handelt.

In diesem Kapitel werden aktuelle wissenschaftliche Befunde zu Organisationsentwicklung dargestellt. Dabei wird deutlich, dass fundierte und aussagekräftige empirische Studien zu diesem wichtigen Thema sehr selten sind. Durch die hohe Relevanz und Bedeutsamkeit der Organisationsentwicklung für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen wird ein intensiver Austausch und Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis notwendig.