Prozessmanagement im vertikalen Marketing

Soweit ein Anbieter in mehrstufigen Marktsystemen operiert, hat er nicht nur die auf die unmittelbaren Kunden ausgerichteten absatzpolitischen Instrumente und Strategien harmonisch aufeinander abzustimmen und die dafür erforderliche Informationsbasis zu schaffen. Marketing im Sinne der „Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten“ ¹ hat sich hier auch auf die nachgeordneten Marktstufen zu erstrecken. Mehrstufige Marktsysteme bilden in der Produktiv- und Investitionsgüterdistribution den Regelfall, wo das Nachfrageverhalten der direkten Abnehmer (-betriebe) von den Verhältnissen auf den Folgemärkten beeinflußt wird. ² In der Konsumgüterdistribution treten diese erweiterten Abstimmungs- und Steuerungsprobleme besonders deutlich in Erscheinung, wenn zwischen Hersteller und Verbraucher eine oder gar mehrere Handelsstufen eingeschaltet sind. Aber auch in jenen Distributionssystemen, in denen die Grenzen zwischen Industrie und Handel zunehmend verschwinden (komplexe Netzwerke der Leistungserstellung, die durch Prozesse der Vorwärts- und Rückwärtsintegration entstanden sind), ja selbst im Falle einer Distribution der Industrie an den Endverbraucher ausschließlich über eigene Vertriebsorganisationen, sind mehrere hintereinandergeschaltete Organisationseinheiten zu koordinieren. An die Stelle externer Märkte treten dann interne Märkte innerhalb einer komplexen Wertschöpfungskette.

Der Ansatz des Total Quality Management (TQM) hat sich in den vergangenen Jahren zum „Leitkonzept“ zahlreicher anderer Managementansätze entwickelt.⁴¹ Dies mag zum einen daran liegen, daß per definitionem alle funktionalen und prozessualen Ebenen von Organisationen aus der „Totalen“ betrachtet werden und dabei auf die umfassenden Kategorien Qualität, Zeit und Kosten abgestellt wird.⁴² Zum anderen wird dem Gedanken der Qualitätsorientierung über den Konzeptcharakter des TQM hinaus zunehmend ein expliziter (zumindest aber impliziter) Philosophiecharakter zugeschrieben,⁴³ was wiederum die Bedeutung des zugrundeliegenden TQM-Ansatzes für die Unternehmungsführung belegt.

Die Lebensmittelbranche in Deutschland steht seit Jahrzehnten im Brennpunkt des wettbewerbspolitischen Interesses als eine zugleich hochkompetitive und konzentrative Branche. ⁸¹ In der im folgenden aufzuzeigenden Situation führen Hersteller einerseits die Nachfragemacht von Handelsunternehmungen an, andererseits gehören sie zu den Hauptinitiatoren von ECR-Kooperationen mit Handelsunternehmungen. Zur Untersuchung dieses Spannungsfeldes beschränken sich die nachfolgenden Ausführungen auf denjenigen Teil der Lebensmittel, welcher über den Lebensmittelhandel an die Endverbraucher abgesetzt wird, wobei wiederum der „typische“ Lebensmittelsortimentshandel im Vordergrund steht. Akzeptabel erscheint diese Einschränkung insofern, als hier insbesondere die Auswirkungen der Entwicklungen auf die Lebensmitteldistribution betrachtet werden.

Mit ECR-Kooperationen sollen alle nicht wertschöpfenden Unternehmungsaktivitäten und daraus resultierende redundante Ressourcenbindungen durch eine effiziente, auf betriebliche Kernkompetenzen ausgerichtete Aufgabenverteilung zwischen den am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Unternehmungen eliminiert werden. ¹¹⁸

„Working together to fulfill Consumers Wishes better, faster and at less cost“ ist die Zielsetzung, der sich viele Hersteller- bzw. Handelsunternehmen im Rahmen einer ECR-Partnerschaft verschreiben. ¹ Dabei wird deutlich, daß neben den Effizienzzielen („faster and at less cost“) auch Effektivitätsziele („better“) im Zentrum des Interesses stehen. Vor allem im Business-to-Consumer-Bereich wird die Ausrichtung an den Kundenwünschen in diesem Zusammenhang zunehmend als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert und als Beurteilungskriterium der Zielerfüllung herangezogen. Eine Voraussetzung zur Erfüllung dieser marktgerichteten Ziele ist die Kenntnis der Kundenwünsche. Dazu ist es einerseits erforderlich, die in den verschiedenen Unternehmen (Hersteller, Handel) erhobenen kundenspezifischen Daten zusammenzuführen, systematisch auszuwerten und als Informationsgrundlage in Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen. Die Einführung des SEDAS-Standard für den Rechnungsdatenaustausch im Jahre 1977 ist vor diesem Hintergrund als Meilenstein und Beginn eines professionellen Electronic Data Interchange (EDI) zu nennen. Andererseits ist das Monitoring aktueller Einkaufsgewohnheiten um ein stärker prognostisches Instrumentarium zu ergänzen, um zukünftige Facetten des Konsumentenverhaltens in die strategische Ausrichtung der Unternehmen mit einbeziehen zu können. Eine Möglichkeit in diesem Rahmen besteht in der Beobachtung von langfristigen Trends als Indizien für das Verhalten der „Konsumenten von Morgen“. In den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften hat sich dieser Ansatz als ein eigenständiger Zweig, die sogenannte Trendforschung, etabliert. Ansatzpunkt der Trendforschung ist dabei die Analyse von Einflußfaktoren des Konsumentenverhaltens. Können hier Veränderungen ausgemacht werden, so kann ein Wandel im Konsumentenverhalten in Form von Konsumtrends zumindest grob antizipiert werden.

In der deutschen Lebensmittelbranche wurden die ersten Category-Management-Projekte Mitte der 90er Jahre initiiert. Die Protagonisten des im engeren Sinne handelsbezogenen Konzeptes stammten jedoch nicht aus dem Kreis der führenden Handelskonzerne; es waren vielmehr wenige Großunternehmen der Konsumgüterindustrie, die die Adaption und Weiterentwicklung des USamerikanischen Ansatzes vorantrieben. So beschritt Procter & Gamble den „Neuen Weg“, Henkel forcierte die „herstellergetriebene Kooperation“. Beide Category-Management-Konzepte propagieren Win-Win-Win-Situationen für Industrie, Handel und Verbraucher. Zu diesem Zweck sollen die Absatzaktivitäten wirtschaftsstufenübergreifend koordiniert werden - orientiert am Verhalten der Kunden in den Einkaufsstätten.

Die sich gegenwärtig bei den verschiedenen Marktteilnehmern -Verbraucher, Handel, Hersteller- abzeichnenden Entwicklungen haben zunehmend konfliktäre Erwartungshaltungen und Anforderungen zur Folge. Die aus ihnen resultierenden Spannungen an den Schnittstellen gehören zu den aktuellen Herausforderungen:

Efficient Consumer Response (ECR) bedeutet Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel mit dem Ziel, die Wünsche der Verbraucher besser, schneller und kostengünstiger zu erfüllen. Durch gemeinsame Anstrengungen soll die Versorgungskette verbessert werden, um dem Verbraucher ein Optimum an Qualität, Service und Produktvielfalt zu bieten. Die Erfüllung dieser Aufgabe erfordert ein grundsätzlich neues konsumenten- statt abnehmerorientiertes Denken in den Unternehmen. Die Devise „Buy what you sell“ tritt an die Stelle des alten Prinzips „Sell what you buy“ (vgl. Abbildung 1).

Der vorliegende Beitrag will einen operationalen, für jedermann nachvollziehbaren und umsetzbaren Ansatz von Category Management vor dem Hintergrund des ECR-Konzeptes aufzeigen. Der folgende Ansatz stellt zum einen eine Weiterentwicklung des Food-Marketing-Institute (FMI)-Modells, gleichzeitig aber auch eine Simplifizierung durch die Beschränkung auf erklärungsstarke Variablen dar.

Die REWE AG ist ein international agierendes Unternehmen, das sich u.a. durch eine Vielseitigkeit unterschiedlicher Vertriebstypen und eine nicht zuletzt hieraus resultierende Komplexität auszeichnet.

Das niederländische Unternehmen Albert Heijn ist eine Tochter des Ahold-Konzerns. Dieser stellt in erster Linie eine Einzelhandelsorganisation dar, die neben Ladenketten in den Niederlanden, Tschechien, der Slowakei und Portugal auch in den USA, Brasilien und dem Fernen Osten präsent ist. Der Gesamtumsatz des Konzerns, der insbesondere im Bereich der Lebensmittel und anderer Konsumgüter erzielt wird, betrug im Jahre 1997 50,3 Mrd. Gulden, was ca. 45 Mrd. DM entspricht.

AC Nielsen hat die Situation des Handels in Deutschland in zehn Trends zusammengefaßt (vgl. Abbildung 1). Insbesondere sind drei wesentlichen Veränderungsbereiche und ihre Auswirkungen auf den deutschen Handel hervorzuheben: Konzentration im Handel, Technologie und ihr Fortschritt sowie die Einkaufsgewohnheiten der deutschen Konsumenten.

In den Märkten der Fast Moving Consumer Goods sind die Zeiten des Wachstums vorbei, und ein Ausweg aus der Umsatz stagnation ist nicht zu erkennen. Betroffen sind sowohl die Hersteller von Konsumgütern, als auch in besonderem Maße die Einzelhändler. Neben den negativen konjunkturellen Wachstumsaussichten kommt ein zunehmender Wettbewerbsdruck auf die Handelsunternehmen

The Efficient Consumer Response (ECR) initiative has shown rapid progress all over the European retail market in recent years. Although the rate of progress differs from country to country in Europe, there is a common baseline of technology helping to realize the benefits promised in the ECR concept papers. The progress therefore is without doubt also a progress of technologies enabling ECR. Enabling technologies like EDI or Data Alignment (e.g. SINFOS in Germany, see the article by Günter Wagener) have standardized various processes between retailers and suppliers providing significant benefits for both sides of the supply chain.