Wissensmanagement

Die Möglichkeit eines Managements von Wissen, also des rationellen Einsatzes von Wissen für z.B. ökonomische Zwecke, steht und fällt mit der Fähigkeit, die Datenflut, die Überfülle an Informationen sowie das zunehmend breiter werdende Spektrum an Wissensangeboten zu bewältigen. Vordergründig erscheint es also in erster Linie notwendig, Selektionen vorzunehmen — etwa angesichts exponentiell wachsender Datenmengen bei dem jetzt anstehenden notwendigen Überspielen auf neue Datenträger (die Lebensdauer von Datenträgern beträgt ca. 30 Jahre), die Datenmengen zu validieren, oder zwischen relevanten und irrelevanten Informationen zu unterscheiden, oder Wissensangebote in „zuverlässiges“Wissen und „Wissensmüll“zu separieren. Das eigentliche Problem liegt jedoch darin, daß aufgrund der „Kommunikationsrevolution“, die durch die neuen Informationstechnologien ausgelöst wurde, Kompetenzverluste befürchtet werden: Verluste an Fähigkeit, über diejenigen Kriterien und Maßstäbe zu verfügen, die eine rationale Durchführung solcher Selektionen erst erlauben. Dies betrifft alle Entscheidungsträger, vom Verbraucher bis zum Marketingexperten, von den Meistern in der CIM-Fertigung bis zu denjenigen, die die Datenbanken pflegen, von den Nutzern wissensbasierter Systeme bis zu denjenigen, die die Nutzerprofile erstellen.

Wissen ist der Produktionsfaktor der Zukunft, der Energie und Rohstoffe, der aber in zunehmendem Maße auch Arbeit und Kapital ersetzt (vgl. APQC 1996). Bereits heute schätzt die Mehrzahl der deutschen Manager, daß der Produktionsfaktor Wissen mehr als 50% der Wertschöpfung ausmacht. Gleichzeitig ist Wissen der einzige Rohstoff, der durch Gebrauch wertvoller wird (vgl. Wörner et al. 1997). Produktion, Akquisition und Nutzung des für ein Unternehmen relevanten Wissens werden zukünftig zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. In vielen Unternehmen setzt sich daher die Erkenntnis durch, daß das Wissen qualifizierter Mitarbeiter einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Schlagworte wie „Informationsgesellsehaft“, „Wissensökonomie“, „Age of Mind“, „Knowledge Work“u. dgl. stehen für ein wachsendes Interesse an Wissen und seinem Management. Wissen ist „intellektuelles Kapital“und wird als solches in immer mehr Branchen zur wichtigsten Ressource, über die ein Unternehmen verfügen kann. Während ökonomische Macht und wirtschaftlicher Erfolg im klassischen Industriezeitalter primär auf der Verfügbarkeit materieller Ressourcen basierten, werden diese Aspekte im Informationszeitalter weit mehr von der Fähigkeit zur schnellen Entwicklung und gezielten Anwendung von Wissen abhängen. Dieser Wandel hat tiefgreifende Auswirkungen für die Theorie der Unternehmung sowie für die Führung und das Management von Unternehmen.

Unsere Arbeitswelt ist in den letzten Jahren einigen Veränderungen unterworfen gewesen. Dazu zählt unter anderem, daß die Bedeutung von Rohstoffen als einem Bestandteil der klassischen Produktionsfaktoren (Boden, Kapital und Arbeit) mehr und mehr abnimmt. So ist zwischen Mitte der 70er und Mitte der 90er Jahre ein Preisverfall bei Rohstoffen um 60% zu verzeichnen, der sich, blickt man in die Zukunft, eher in dem Maße fortsetzen als verlangsamen oder gar umkehren dürfte (vgl. Thurow 1996, S. 102). Ein Grund für diese Entwicklung ist die mittlerweile zu verzeichnende globale Verfügbarkeit von Rohstoffen aller Art. Während sich früher ganze Industrien an geographisch bevorzugten Orten (Rohstoffvorkommen, Häfen etc.) ansiedelten, ist es heute möglich, Rohstoffe und Waren in akzeptabler Zeit an jeden beliebigen Ort der Welt zu verbringen. Auch bei einer näheren Betrachtung der Produktionskosten ist eine Verschiebung von „harten“zu „weichen“Faktoren festzustellen. Eine neuere Untersuchung dieser Sachverhalte in ausgewählten Branchen zeigt, daß sich der Anteil des Faktors Arbeit an den Produktionskosten für die Halbleiterindustrie nur noch auf 12% beläuft, während der des Faktors Wissen bereits 70% einnimmt (vgl. Schüppel 1996, S. 49). Wissen soll dabei umgangssprachlich verstanden werden als „begründete und begründbare Erkenntnisse, die aus Informationen gewonnen wurden“(Der Neue Brockhaus 1985), als „geronnene Information“.

Auf der Basis mehrerer Forschungsprojekte, die die Frage der Globalisierung von Forschung und Entwicklung (F&E) und Innovation in großen, multinational tätigen Unternehmen zum Inhalt hatten, werden im folgenden wichtige Beobachtungen und Trends dargestellt.¹ Die Wissensproduktion und -nutzimg erfolgt in vielen Unternehmen immer stärker weltweit verteilt. Dies kann u.a. an dem Auslandsanteil von F&E gemessen werden. Im Durchschnitt führen die großen multinationalen Gesellschaften ca. 15% ihrer F&E im Ausland durch. Unternehmen aus kleineren europäischen Staaten und aus bestimmten Branchen erreichen z.T. deutlich darüberliegende Werte. Am weitesten vorangeschritten im Internationalisierungs-prozeß von F&E sind chemisch-pharmazeutische Unternehmen. Beispielsweise hat die Firma Hoechst seit 1995 mehr F&E im Ausland investiert als in Deutschland.

Da Unternehmen gelernt haben, daß Kostenersparnis alleine nicht ausreicht, um wettbewerbsfähig zu bleiben, tritt zunehmend ihre Innovationsfähigkeit in den Vordergrund: Wie kann ein Unternehmen schneller als die Konkurrenz neuartige Produkte oder Dienstleistungen an den Markt zu bringen? Dieser Artikel zeigt, wie mit Hilfe von Telekooperationstechnologie Unternehmen ihre Arbeit flexibler gestalten können. Hierzu werden zuerst Entwicklungsrichtungen innovativer Organisationen vorgestellt, sodann die Grundfunktionen von Telekooperations- Werkzeugen. Anhand von Telekooperationsszenarien wird gezeigt, wie Unternehmen ihre Arbeit durch Telekooperation besser gestalten können.

Nach der Definition von W. Stern [Brockhaus 1989, S. 556] bedeutet Intelligenz „allgemeine geistige Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben und Bedingungen des Lebens“. Analog dazu muß sich das intelligente Unternehmen der Zukunft durch hohe Flexibilität auszeichnen. Dieser Beitrag verdeutlicht, wie Workflow-Management im weiteren Sinne — unter Einschluß von Business Process (Re-)Engineering — dabei helfen kann, diese Flexibilität zu erreichen und zu erhalten.

Die Aufgaben von Management und Organisation erfahren gegenwärtig eine neue Interpretation. Peter Drucker spricht in diesem Zusammenhang vom Manager als „knowledge worker“. Für ihn steht für die Zukunft fest: „Ziel und Funktion einer jeden Organisation, ob im geschäftlichen oder im privaten Bereich, ist die Integration spezialisierten Wissens in eine gemeinsame Aufgabe.“(Drucker 1996, S. 81). Um diese Aufgabe zu meistern, benötigen wir Wissensmanagement. „Wissensmanagement als zielgerichtete Gestaltung organisationaler Lernprozesse basiert darauf, erfolgsrelevantes Wissen zu identifizieren, zu erzeugen bzw. zu entwickeln, in Verhalten umzusetzen…“(Pawlowsky, Reinhardt 1997, S. 146). Wissensmanagement ist als die „pragmatische Weiterentwicklung“der Gedanken des organisationalen Lernens (vgl. Senge 1990) zu verstehen (vgl. hierzu Probst, Romhardt 1997, S. 130). Das Thema „Wissensmanagement“ist heute Gegenstand zahlreicher Publikationen (vgl. z.B. Schröder 1996, Dr. Wieselhuber & Partner 1997). Was hierbei m.E. zu kurz kommt, ist die Einbeziehung „klassischer“betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse. Im Grunde kann der Managementzyklus (vgl. z.B. Wild 1982, S. 37) als Modell des fokussierten Wissensmanagements gesehen werden (vgl. Abb. 1). Die Bausteine des Wissensmanagements (vgl. Probst, Romhardt 1997, S. 132 f. und Abb. 2) lassen sich mühelos zu einer neuen Deutung des Managementprozesses verwenden.

Reale Entscheidungsprobleme sind häufig charakterisiert durch die Existenz mehrerer konfliktärer Ziele. Da wir uns im Rahmen dieses Beitrags auf die Aspekte der Mehrzielproblematik konzentrieren wollen, legen wir unseren Ausführungen ein Mehrzielentscheidungsproblem bei Sicherheit zugrunde, das sich durch das folgende Grundmodell der Mehrzielentscheidung (Abb. 1) charakterisieren läßt.

Zunehmender Wettbewerb zwingt die Industrie, innovative Produkte schneller als bisher zu entwickeln und zur Marktreife zu bringen. Die Kosten für ein neues Produkt werden in einer sehr frühen Phase des Produktentwicklungsprozesses festgelegt, in der im allgemeinen noch wenig Produktwissen vorhanden ist (Abb. 1). Erklärtes Ziel der Neugestaltung von Entwicklungsprozessen ist deshalb, so früh wie möglich viel ganzheitliches Produktwissen zu erzeugen und zur Grundlage von Auswahlentscheidungen zu machen. Dieses Produktwissen muß eine Beurteilung hinsichtlich Funktionalität, Ästhetik, Qualität, Herstellbarkeit, Wartbarkeit, Ökonomie und Ökologie ermöglichen. Die Ganzheitlichkeit der Betrachtung und Abwägung ist zur Vermeidung von Fehlauslegungen in der Frühphase wichtiger als lokale Feinoptimierung. Als Mittel zur Erzeugung und Verknüpfung von Wissen über ein zunächst noch nicht physisch vorhandenes Produkt, also dem virtuellen Produkt, eignet sich die Simulation hervorragend. Im folgenden wird nicht auf die Simulation von Geschäftsprozessen, Produktionsprozessen oder Arbeitsabläufen eingegangen, sondern es sollen beispielhaft Anwendungen im Gestaltungsprozeß von Produkten, hier speziell Fahrzeugen, vorgestellt werden.

Der Informationstechnik wird für das nächste Jahrtausend immer wieder eine Schlüsselrolle zugesprochen. Von der jüngsten Vergangenheit bis in die Gegenwart lassen sich teilweise beachtliche Entwicklungen auf diesem Gebiet beobachten. So hat die Computerindustrie ihre Kunden in den letzten 20 Jahren geradezu mit Superlativen hinsichtlich Preis und Leistung verwöhnt. Die Erwartungshaltung der Kunden lautet inzwischen, salopp gesprochen: „Doppelte Leistung jedes Jahr zum halben Preis.“Die Frage ist nun, ob dies auch in Zukunft so weitergehen kann. Man denke nur daran, daß Mikroprozessoren ihre Leistung früher alle zwei Jahre verdoppelt haben, heute geschieht dies alle 18 Monate. Speicherchips steigern ihre Dichte im allgemeinen rund alle drei Jahre um den Faktor 4, die kleinsten Dimensionen auf solchen Chips, die heute schon hergestellt werden, liegen bei etwa 0,2 – 0,3 μm (1 μm = 1 Mikrometer = 1 Millionstel Meter — Zum Vergleich: ein menschliches Haar hat einen Durchmesser von ca. 50 μm). Könnte es stattdessen auch sein, daß wir uns innerhalb der nächsten zehn Jahre mit Verbesserungen von nur noch 5 – 25% zufrieden geben müssen? Flacht also die Leistungskurve der informationstechnischen Industrie ab, oder geht die rasante Entwicklung weiter? Dieser Frage soll im folgenden nachgegangen werden.