Moderne Zeiten in der Automobilfabrik

Anfang der achtziger Jahre schien die Automobilindustrie Westeuropas und Nordamerikas einem aus anderen Industriezweigen bekannten und fast schon eingespielten Krisenszenario zu folgen: zunehmende Überkapazitäten, Betriebsstillegungen, drohende Konkurse, zunehmende staatliche Subventionierung. Nach der Stahl- und Werftindustrie war nun offenbar die Automobilindustrie an der Reihe. Die Fälle British Leyland in Großbritannien und Chrysler in den USA fielen schon in das gewohnte Muster. Es machten Prognosen die Runde, wonach die Anzahl selbständiger Automobilunternehmen in Westeuropa und den USA bis Mitte der achtziger Jahre von dreißig auf etwa fünf bis sieben zusammenschrumpfen werde. Ein Ausdruck und eine der zentralen Ursachen der Misere war der unaufhaltsame Verlust von Markt- und Produktionsanteilen an Japan.

Es waren vor allem drei „Ereignisse“ im Verlauf der siebziger Jahre, die von den Unternehmen strategische Antworten verlangten:

Starke Impulse zur Reorganisation des Produktionssystems gingen Anfang der achtziger Jahre auch von der technischen Entwicklung aus. Begünstigt durch gewaltige Fortschritte auf dem Gebiet der Mikroelektronik war eine neue Generation von Fertigungstechnologien herangereift, von der sich die Unternehmen sowohl die Effizienzsteigerung als auch die Flexibilisierung ihrer Produktion versprachen. Auch hier spielte der Blick nach Japan eine zentrale Rolle. Angestoßen durch die japanische Konkurrenz und durch veränderte Marktbedingungen, die durch sinkende oder stagnierende Gesamtstückzahlen, steigende Variantenvielfalt und häufigeren Modellwechsel charakterisiert waren, gingen die Unternehmen mehr und mehr dazu über, ihre Produktionsbetriebe mit flexiblen Automationssystemen auszurüsten.

Technikeinsatz im großen Stil galt, wie wir gesehen haben, vielen westlichen Herstellern als die adäquate Antwort auf die japanische Herausforderung. Auch in der Produkt- und Marktstrategie versuchten verschiedene Hersteller, ihre komparativen Stärken gegenüber den Japanern zur Geltung zu bringen. Eine dieser Strategien, die Ende der siebziger Jahre viel von sich reden machte und naturgemäß vor allem von den weltweit operierenden amerikanischen Konzernen General Motors und Ford propagiert wurde, war die Weltautomobilstrategie; eine andere Strategie, die seit Mitte der achtziger Jahre verstärkt in den Vordergrund tritt, ist die von einzelnen europäischen Herstellern erfolgreich genutzte Strategie der Produktaufwertung, der Produktion höherwertiger Fahrzeuge, die sich auf einen entsprechenden Trend in der Nachfrage stützen kann.

Dieses Kapitel behandelt den Einfluß der betrieblichen Systeme industrieller Beziehungen, der Arbeitsbeziehungen und der Gewerkschaftspolitik auf den Veränderungsprozeß in der betrieblichen Arbeitsregulierung. Die Unterschiede, die hinsichtlich dieser Einflußgrößen zwischen den Betrieben existieren, sind — so lautet ein grundlegender Befund unserer Untersuchung — weniger konzern- als länderspezifisch geprägt. So sind die Unterschiede der betrieblichen Systeme industrieller Beziehungen, der Ausbildungssysteme, der Strukturen interner Arbeitsmärkte in der Regel zwischen den Betrieben verschiedener Unternehmen im selben Land geringer als die zwischen den Betrieben desselben Unternehmens in verschiedenen Ländern. Die Darstellung in diesem Kapitel folgt daher der Ländersystematik.

Es wäre blauäugig, wenn man die in den achtziger Jahren von den Automobilunternehmen eingeleiteten Veränderungen im Bereich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbeziehungen allein auf die Forderungen von Gewerkschaftsseite oder auf die Überzeugungskraft der Planer aus den Organisations- und Personalabteilungen zurückführen wollte. Angesichts der Kosten- und Produktivitätsvorteile der japanischen Konkurrenz konnte es sich kein westliches Unternehmen erlauben, den Aspekt der Produktionskosten und der Kosteneffizienz zu vernachlässigen. Die Realisierung von Personaleinsparungen bildet in der Regel das Hauptziel, zumindest aber ein wesentliches Nebenziel aller Maßnahmen — auch im Bereich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbeziehungen. Insofern sind dies selbst Maßnahmen der Rationalisierung. Dies ist für uns aber nicht der springende Punkt.

Das klassische Zentrum tayloristisch-fordistischer Kontrolle über Arbeit bildet die Montagearbeit am Fließband: tayloristisch aufgrund der strikten Vorgaben für die Arbeitsmethoden und die benötigte Zeit der Arbeitsverrichtung; fordistisch, was die Methode zur Bestimmung des Arbeitsrhythmus und der Arbeitsgeschwindigkeit anbetrifft. Das Fließband und seine tayloristisch-fordistischen Kontrollformen haben insbesondere in den Montagewerken den Typus von Automobilarbeit als kurzzyklischer, repetitiver Teilarbeit geprägt, mit geringen Anforderungen an die Qualifikation, hohen Anforderungen durch Belastungen der Arbeitsumgebung und durch Streß. Nach unseren Befunden weisen diese Gestaltungsprinzipien nach wie vor eine hohe Stabilität auf, aber es gibt in den Unternehmen jeweils auch Ansätze, sie zu modifizieren oder aufzulösen. Wir wollen uns diesem Prozeß der Modifizierung oder Abschaffung der Bandarbeit nun näher zuwenden.

Betriebsvergleich und zwischenbetriebliche Konkurrenz haben in den achtziger Jahren eine zunehmende Bedeutung für die betriebliche Leistungsregulierung gewonnen. Sie ergänzen die veränderten innerbetrieblichen Mechanismen der Leistungsregulierung um Aspekte der externen Leistungsregulierung. Durch den Betriebsvergleich wird den Unternehmenszentralen ein Kontrollinstrument in die Hand gegeben, um den Erfolg der innerbetrieblichen Anpassungsmaßnahmen zu evaluieren; dem Betriebsmanagement gibt der Vergleich die Möglichkeit, selbst Aufschluß zu erhalten, wo die spezifischen Stärken und Schwächen des eigenen Standortes liegen und die eigenen Produktionsstandards an denen der Vergleichsbetriebe zu messen (vgl. Bailey/Hubert 1980). Die Ausgangsfrage des Managements lautet: Wie kommt es, daß ein Betrieb b, der doch dasselbe oder ein ähnliches Produkt mit ganz ähnlicher Fertigungstechnologie fertigt, mit weniger Personal auskommt als Betrieb a? Was müssen wir tun, um b auf das Produktivitätsniveau von a anzuheben?

Eine der bemerkenswertesten neuen Strategien des Arbeitseinsatzes ist die der „Integration“. Gemeint ist die „Integration“ von direkter und indirekter Arbeit in der arbeitsintensiven Massenfertigung. Was verbirgt sich nun hinter diesem Schlagwort? Arbeitsintegration läßt sich zunächst einmal beschreiben als „Job Enrichment“, das heißt als Anreicherung von direkter Arbeit mit zusätzlichen Aufgaben der Materialzufuhr, der Wartung oder der Qualitätskontrolle. Über „Job Enrichment“ als einer Form der Humanisierung der Industriearbeit ist schon viel geschrieben und nachgedacht worden. Aus der Literatur geht hervor, daß die Arbeitsintegration keineswegs deckungsgleich mit dem Humanisierungsge-danken übereinstimmt, wie mancher zunächst gehofft hatte. Arbeitsintegration ist nicht schlechthin mit Aufwertung der Arbeit gleichzusetzen. Vielmehr bringt sie neben einer höheren Verantwortung auch eine höhere Arbeitsbelastung mit sich, während der Qualifikationsgewinn sich zumeist in doch recht bescheidenen Grenzen hält (z.B. Altmann u.a. 1981).

Im vorigen Kapitel ging es um Veränderungen des Arbeitseinsatzes am Fließband. Dabei haben wir zwar immer auch schon von der Rationalisierung und Umgestaltung der Arbeit auf nächsthöherer Ebene gesprochen, d.h. von Tätigkeiten auf qualifiziertem Anlernniveau, z.B. anspruchsvollere Nacharbeit oder Qualitätssicherung. Diese Tätigkeiten kamen bisher primär als „Abbaukandidaten“ ins Blickfeld, weniger jedoch hinsichtlich ihres Arbeitsinhalts und seiner Umgestaltung. In diesem Kapitel geht es um den Arbeitsinhalt von Aufstiegspositionen wie Springer, Nacharbeiter, qualifizierte Inspektoren und Meistervertreter bzw. Vorarbeiter. Diese Positionen haben strategische Bedeutung, weil das Management auf der Ebene der aus der Masse der Produktionsarbeiter herausgehobenen Statusgruppen neue Arbeiterkategorien einführt, die einen Wandel der betrieblichen Kontrollform anzeigen. Wandel der Kontrollform heißt in diesem Zusammenhang, daß die klassische Führungsphilosophie der unmittelbaren personalen Beaufsichtigung und der lückenlosen bürokratischen Kontrolle der ausführenden Arbeit durch übergeordnete Hierarchieorgane aufgeweicht wird. An ihre Stelle treten in zunehmendem Maße professionelle Beratung und „offenere“ Kommunikation. In die alten Hierarchiestrukturen wird eine relativ sanktionsfreie Kommunikationsebene eingezogen, die von diesen partiell entkoppelt ist und ihrer eigenen Logik folgen soll.

Neben der personellen Seite, die wir in den vorangegangenen Kapiteln untersucht haben, hat der Organisationswandel der Qualitätssicherung auch eine instrumentelle Seite. Diese instrumenteile Seite ist das Thema des vorliegenden Kapitels. Darin geht es um drei Führungsinstrumente der Qualitätssicherung und ihren Funktionswandel: Prüfplanung, Quali-tätsaudit und Qualitätssteuerung. Während Prüfplanung und Audit in der Hand von Stabsstellen liegen und als zentrale Planungs- und Kontrollinstrumente genutzt werden, dient die Qualitätssteuerung der informationellen Überwachung des unmittelbaren Produktionsprozesses. Qualitätssteuerung durch computergestützte Informationssysteme hat direkte Bedeutung für die Fertigungsbelegschaften vor Ort und läßt sich daher auch als prozeßinterne Kontrolle bezeichnen. Prüfplanung und Audit dagegen haben aus der Sicht der Fertigung eine mittelbare Bedeutung als Instrumente vorgängiger Planung und nachträglicher Kontrolle. Wir befassen uns zuerst mit den beiden mittelbaren Führungsinstrumenten und diskutieren dann anhand von zwei Fallstudien aus den Konzernen A und C die Einführungs-und Nutzungsprobleme der computergestützten Qualitätssteuerung zwischen Zentralkontrolle und Selbstregulation.

Für die Bewältigung des technologischen Innovationsdrucks und der Modernisierung der Fertigungssysteme hat der Facharbeitereinsatz herausragende Bedeutung. Facharbeit im Karosserie- und Montagewerk ist vor allem Instandhaltungsarbeit. Überwachung, Wartung und Reparatur sowie Umbau und Neuinstallation von Produktionsanlagen sind die Aufgaben der hier beschäftigten Facharbeiter. Im Zuge der technischen Entwicklung, der Automationssprünge und der wachsenden Anlagenkomplexität nimmt die Anzahl der direkten Fertigungsarbeiter ab, während der Personalbedarf für Anlagenbetreuung und Instandhaltung zunimmt. Wenn sich diese Gewichtsverschiebung im Arbeitseinsatz nicht immer sichtbar auf der Ebene betrieblicher Personalstrukturen nachweisen läßt, dann deshalb, weil der Technikeinsatz beschränkt bleibt oder weil das Management das Wachstum der Instandhaltung durch arbeitsorganisatorische Rationalisierungsmaßnahmen bremst. Dabei stehen zwei Rationalisierungsziele im Vordergrund: Erstens die Erhöhung der Maschinen-und Anlagenverfügbarkeit und zweitens die Effizienzsteigerung des Personaleinsatzes. Es ist offenkundig, daß hier ein Zielkonflikt zugrundeliegt.

Im Zentrum der Fertigungsautomation standen in der ersten Hälfte der achtziger Jahre die Rohbauabteilungen der Montagewerke. Hier wurde die manuelle Arbeit, insbesondere die der angelernten Punktschweißer, massiv verdrängt, und stattdessen kamen computergesteuerte Robotersysteme zum Einsatz. Der Innovations- und Reorganisationsdruck, der durch die Kompaktinstallation von Punktschweißrobotern ausgelöst wurde, verlangte nach neuen arbeitsorganisatorischen Lösungen. Diese Lösungsmuster wollen wir uns vor dem Hintergrund unserer empirischen Befunde zum Demarkationsproblem nun genauer ansehen. Dabei geht es im Verhältnis von Technik und Arbeitsorganisation um folgende Fragen: Lassen sich die neuen Fertigungstechnologien im Rahmen vorfindlicher Organisationsmodelle, Qualifikationsprofile und industrieller Beziehungen bewältigen? Oder geraten die alten Strukturen der Arbeitsorganisation im Zuge der Technikeinführung unter verschärften Anpassungdruck, kommt es zu neuen Formen der Ausbildung und des Arbeitseinsatzes? Dient die Einführung neuer Fertigungssysteme als Vorwand, veraltete Organisationsformen abzuschaffen und eine „Flurbereinigung“ historisch gewachsenen Organisationsgestrüpps vorzunehmen? Und last not least: Welche Chancen bietet die Modernisierung den einfachen Produktionsarbeitern ohne Berufsausbildung?

Wir wollen uns nun mit einigen Indikatoren zur quantitativen Entwicklung des Personalbedarfs und des Beschäftigungsvolumens unserer Untersuchungsbetriebe befassen. Unsere betrieblichen Datensätze erfassen den Zeitraum 1978 bis 1985. In allen Betrieben unserer Untersuchung gab es innerhalb dieses Zeitraums eine Phase grundlegender technisch-organisatorischer Umstellung, in der Regel verbunden mit der Einführung eines neuen Fahrzeugprogramms. Damit reflektieren die folgenden dargestellten Datensätze personalmäßige Auswirkungen dieser Umstellungen und der Maßnahmeprogramme, die in den vorigen Kapiteln im einzelnen erörtert wurden. Im folgenden sollen zunächst Unterschiede und Entwicklungstendenzen im Personalbedarf pro Fahrzeug dargestellt werden, die sich auf der Grundlage unseres zwischenbetrieblichen Vergleiches ergaben. Im Anschluß werden Struktur, Bestimmungsgründe und Entwicklungstendenzen ausgewählter Tätigkeitsgruppen der direkten und indirekten Produktion erörtert.

Das Ziel der „Humanressourcenentwicklung“ heften sich Anfang der achtziger Jahre alle Unternehmen an ihre Fahnen. Vor allem zwei Maßnahmenschwerpunkte werden mit dieser Kennzeichnung belegt: Programme der „Mitarbeiterbeteiligung“, die die „Einstellungen“ und das „Verhalten“ der Belegschaftsangehörigen ändern, und Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung, die die „Qualifikation“ verbessern sollen. Zwischen den Unternehmen aber lassen sich bemerkenswerte Unterschiede feststellen.

Wir erleben heute einen tiefgreifenden Wandel in der Automobilindustrie, der in seiner historischen Tragweite vergleichbar ist mit der Durchsetzung des fordistisch-tayloristi-schen Regulationsmodells vor einigen Jahrzehnten. Ging es damals um die Ablösung handwerklicher Produktionsverhältnisse durch Massenfertigung und Fließbandarbeit, so stehen die Produktionssysteme der Massenfertigung und Fließbandarbeit heute ihrerseits zur Disposition. Die Auflösungserscheinungen des früher so festgefügten fordistisch-tayloristischen Regulationsmodells der Arbeit sind unübersehbar. Aber was kommt danach? Eine klare Beantwortung dieser Frage ist heute noch nicht möglich. Angesichts des Facettenreichtums des gegenwärtigen Umbruchs in der Automobilarbeit stehen wir vor erheblichen Schwierigkeiten, Richtung und Tempo des Wandels zu interpretieren und auf den Begriff zu bringen. Angesichts des frühen Entwicklungsstadiums neuer Arbeitsformen ist es trotz oder vielleicht auch wegen der groß deklarierten Zielvorstellungen der Konzerne schwer, den wirklichen Veränderungen auf die Spur zu kommen. Eines der Probleme besteht dabei darin, das Beharrungsvermögen der gegebenen Strukturen, Institutionen und Bewußtseinsformen angemessen einzuschätzen. Ein weiteres Problem liegt in der Widersprüchlichkeit der empirischen Phänomene des Wandels und in der Gegensätzlichkeit von Entwicklungstrends, die sich nicht selten in ein und demselben Betrieb beobachten lassen. Während in einigen Tätigkeitsbereichen weiterhin verschärft „taylorisiert“ wird, gewinnen in anderen Bereichen „nicht-tayloristische“ Formen des Arbeitseinsatzes an Boden.