5. Hypothesen

Siehe hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.​2 dieser Arbeit sowie die empirischen Untersuchungen von Jauch und Osborn (1981), Dastmalchian (1986) und Fritz (1991).

Vgl. Bleicher (1992), S. 103.

Vgl. Berman et al. (1999), S. 491 f., Stavrou et al. (2007), S. 152 f.

Vgl. Bleicher (1992), S. 187 f.

Vgl. Bleicher (1992), S. 103 f. Weitergehend unterscheidet Bleicher (1992) zwischen einer eher langfristig und einer eher kurzfristig ausgerichteten Unternehmensführung. Unternehmen, die kurzfristig und monistisch an ökonomischen Zielrichtungen orientiert sind, werden seiner Auffassung nach dem Shareholder-Value-Ansatz zugeschrieben. Eine pluralistisch gesellschaftsorientierte Zielausrichtung bedingt eine längerfristige Ausrichtung und kann somit dem Stakeholder-Ansatz zugewiesen werden, vgl. Bleicher (1992), S. 103 f. Die zeitliche Differenzierung dieser Dimensionen wird an dieser Stelle von den Betrachtungen ausgeschlossen.

Vgl. Chen (1995), S. 418. Chen (1995) lehnt seine Argumentation und Messung der Zielorientierung an die Arbeiten von Inglehart (1977) an.

Vgl. Kemp (2009), S. 47 f.

Diese Feststellung basiert auf den Ausführungen von Bleicher (1992) und den empirischen Erkenntnissen der bisherigen Forschung zu den Anspruchsgruppen, der Unternehmensphilosophie und den Zielen von Unternehmen, vgl. Bleicher (1992), S. 103 f. Siehe auch die Arbeit von Chen (1995), S. 418 f., Welge und Al-Laham (2008), S. 203 f., sowie Macharzina und Wolf (2010), S. 103 f. Weitere Orientierungen, wie eine Wachstumsorientierung oder eine strukturelle Orientierung (siehe z. B. Jauch und Osborn (1981) und Kemp (2009)) werden von den weiteren Betrachtungen ausgeschlossen. Im Gegensatz zu vorangegangenen Arbeiten umfasst die Zielorientierung in dieser Untersuchung nicht nur die Unternehmensziele, sondern zusätzlich die Unternehmensphilosophie und die Ausrichtung auf bestimmte Anspruchsgruppen des Unternehmens.

Vgl. Clarkson (1995), S. 105.

Vgl. Clarkson (1995), S. 105 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 79. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch Berman et al. (1999) und Beatty (1988). So sind auch nach Berman et al. (1999) Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft unter den wichtigsten Stakeholdern eines Unternehmens, vgl. Berman et al. (1999), S. 489 f. Beatty (1988) betont, dass insbesondere eine Kunden- und eine Mitarbeiterorientierung zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, vgl. Beatty (1988), S. 405 f.

Vgl. Campbell (1997), S. 29 f., La Porta et al. (1999), S. 471 f., Sharma (2001), S. 254 f., Laplume et al. (2008), S. 1174, Zellweger und Nason (2008), S. 205, Mitchell et al. (2011), S. 235 f.

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 43 f., Lee und Rogoff (1996), S. 423 f., Westhead (2003), S. 93 f.

Vgl. Ulrich und Fluri (1995), S. 78 f.

Vgl. Zeithaml et al. (1993), S. 1 ff., Ahearne et al. (2005), S. 574 ff., Valenzuela et al. (2010), S. 289.

Vgl. Meffert und Kirchgeorg (1989), S. 179 f., Ulrich und Fluri (1995), S. 78 f., Burton und Goldsby (2009), S. 97.

Vgl. Gutenberg (1975), S. 3 f., Eckardstein und Schnellinger (1978), S. 12 f., Beatty (1988), S. 407, Arthur (1994), S. 671 f., Zhang (2010), S. 111 f. So zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen gemäß Beatty (1988) gerade dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeiter nicht als einen Produktionsfaktor sehen, sondern die Selbstverwirklichung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter als einen festen Grundsatz in ihrer Unternehmenskultur verankert haben, vgl. Beatty (1988), S. 407, Fritz (1990), S. 104.

Vgl. Birley et al. (1999), S. 589-592, Astrachan et al. (2002), S. 46 f., Leenders und Waarts (2003), S. 686 f., Klein et al. (2005), S. 323 f., Sharma (2008), S. 974-975.

Vgl. Wood (1991), S. 694, Logsdon und Yuthas (1997), S. 1224.

Beatty (1988) zeigt in seiner empirischen Untersuchung zudem, dass die Kunden- und die Mitarbeiterorientierung eines Unternehmens sehr stark zusammenhängen, vgl. Beatty (1988), S. 408.

Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4 dieser Untersuchung.

Vergleiche hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.​2 dieser Arbeit.

Vgl. Berman et al. (1999), S. 489 f., Greenley et al. (2004), S. 177-178, Bosse et al. (2009), S. 449 f.

Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 26 f., Le Breton-Miller und Miller (2009), S. 1171, Miller et al. (2009), S. 804, Sorenson et al. (2009), S. 239.

Diese Begrifflichkeit sollte nicht mit der ,,family orientation“ in den Arbeiten von Leenders und Waarts (2003) und Uhlaner et al. (2008) verwechselt werden. Denn im Gegensatz zu diesen Arbeiten bezeichnen Lumpkin et al. (2008) hiermit das Verhältnis eines Individuums zu seiner Familie und nicht das Verhältnis zwischen Unternehmen und Unternehmerfamilie. An dieser Stelle wird die Familienorientierung vorgestellt, um zu verdeutlichen, dass sich die Charakteristika der Familienorientierung auch im Verhalten von Familienunternehmen widerspiegeln.

Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 23 f., Donckels und Frohlich (1991), S. 156 f., Harris et al. (1994), S. 160-162, Sorenson et al. (2009), S. 251. Siehe hierzu z. B. den Artikel in IHK Mittleres Ruhgebiet (2009) in dem die sehr stark nicht-finanziell orientierte Unternehmensphilosophie der Gustav Blennemann GmbH vorgestellt wird.

Vgl. Lee und Rogoff (1996), S. 430-431, Westhead (2003), S. 100. Siehe auch Abschnitt 4.​3.2 dieser Arbeit.

Vgl. Mishra und McConaughy (1999), S. 53 ff., Morck und Yeung (2003), S. 370-371.

Vgl. Lee (2006), S. 110.

Vgl. Carlock und Ward (2001), S. 35.

Die organisationale Selbstverpflichtung („organizational commitment”) wird definiert als „a state in which an employee identifies with a particular organisation and its goals, and wishes to maintain membership in the organisation”, vgl. Robbins et al. (2008), S. 80.

Vgl. Dunn (1995), S. 22, Poza et al. (1997), S. 139-141, Klein et al. (2005), S. 326.

Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 25-26, Kets de Vries (1993), S. 61 f., Gomez-Mejia et al. (2007), S. 107 f, Zellweger et al. (2008), S. 7 f.

Vgl. Harris et al. (1994), S. 164, Zaheer et al. (1998), S. 141 f., Habbershon und Williams (1999), S. 6, McEvily et al. (2003), S. 92 f.

Vgl. Leaptrott (2005), S. 220 f., Arregle et al. (2007), S. 76 f., Lumpkin et al. (2008), S. 130 f.

Vgl. Habbershon und Williams (1999), S. 6, Schulze et al. (2001), S. 108-110, Schulze et al. (2003b), S. 474 ff., Danes et al. (2009), S. 201 f.

Vgl. Dyer und Whetten (2006), S. 785, Stiftung Familienunternehmen (2007).

Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 45 f., Klein et al. (2005), S. 321 f., Holt et al. (2010), S. 76 f.

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.​3 dieser Untersuchung.

Vgl. Hillman und Keim (2001), S. 134 f., Sharma (2004), S. 14-15, Vallejo (2009), S. 385 f. So deuten z. B. die Untersuchungen von Hillman und Keim (2001) und Luk et al. (2005) auf einen positiven Einfluss der Orientierung an den Mitarbeitern auf die Unternehmensperformance hin, vgl. Hillman und Keim (2001), S. 125 f., Luk et al. (2005), S. 89 f.

Vgl. Lattman (1975), S. 46 f., Wunderer (1981), S. 129 f.

Vgl. Fritz (1991), S. 171.

Vgl. Guzzo und Abbott (1990), S. 24-27, Corbetta und Salvato (2004), S. 357, Arregle et al. (2007), S. 81. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 3.​1 zum Menschenbild der Theorien-X und -Y von McGregor (1960).

Vgl. Donnelley (1964), S. 99-101, Kets de Vries (1993), S. 62. Siehe auch Tsai und Ghoshal (1998), S. 467 f.

Vgl. Arregle et al. (2007), S. 81, Miller et al. (2009), S. 804.

Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2003), S. 130, Corbetta und Salvato (2004), S. 356, Miller und Le Breton-Miller (2005a), S. 521.

Vgl. Haugh und McKee (2003), S. 144, die an dieser Stelle auf der Basis der Ausführungen von Ram und Holliday (1993) argumentieren. Siehe auch Guzzo und Abbott (1990), S. 25-28.

Vgl. Haugh und McKee (2003), S. 146, Miller und Le Breton-Miller (2003), S. 130-131, Miller et al. (2009), S. 806. Karra et al. (2006) zeigen, dass sich die Interessen zwischen Familien- und Nichtfamilienmitgliedern in einem Familienunternehmen anpassen können. So verdeutlichen sie, dass reziproker Altruismus (vgl. 2.2.3) nicht nur auf Mitglieder der Unternehmerfamilie beschränkt ist, sondern auch auf Nichtfamilienmitglieder ausgeweitet werden kann, vgl. Karra et al. (2006), S. 861 f.

Vgl. Reid und Harris (2002), S. 443 ff. Auch in weiteren Studien konnte gezeigt werden, dass die Trainingsprogramme von Familienunternehmen umfassender als die von Nichtfamilienunternehmen sind, vgl. Allouche und Amann (1997), S. 92 ff.

Vgl. Sorenson (2000), S. 197-199, Le Breton-Miller und Miller (2009), S. 1075, Vallejo (2009), S. 58-59.

Vgl. Donnelley (1964), S. 97-98, Allouche und Amann (1997), S. 92 f, Miller und Le Breton-Miller (2006b), S. 404. Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle auch auf die potenziellen Nachteile von Familienunternehmen im Hinblick auf ihre Mitarbeiter hingewiesen. Ein wichtiger Kritikpunkt der Familienunternehmen liegt im Bereich der Mitarbeiterführung. Demnach wird Familienunternehmen in einigen Untersuchungen ein unprofessionelles Management der Human-Ressourcen bescheinigt. So weisen Kritiker darauf hin, dass oftmals geringer qualifizierte Mitglieder der Unternehmerfamilie, familienexternen Mitarbeitern bei Beförderungen vorgezogen werden („Nepotismus“). Hieraus ergeben sich für Nichtfamilienmitglieder sogenannte „glass ceilings“, die dadurch entstehen, dass meist nur Familienmitglieder in den Vorstand des Unternehmens vorrücken, vgl. Donnelley (1964), S. 96-67, Beehr et al. (1997), S. 298-299, de Ia Cruz Déniz und Suarez (2005), S. 30 f., Arregle et al. (2007), S. 89.

Vgl. de Ia Cruz Déniz und Suarez (2005), S. 32, Lubatkin et al. (2007), S. 967, Miller et al. (2009), S. 804. Allerdings basieren die Ergebnisse bisheriger Untersuchungen zu der Bedeutung von Mitarbeitern in Familienunternehmen stark auf Einzelberichten und weniger auf großzahligen empirischen Untersuchungen.

Unter einer Kundenorientierung verstehen Deshpandé et al. (1993) „the set of beliefs that puts the customer’s interest first, while not excluding those of all other stakeholders such as owners, managers, and employees, in order to develop a long-term profitable enterprise”, vgl. Deshpandé et al., S. 27.

Siehe hierzu unter anderem die Untersuchungen von Narver und Slater (1990), Slater und Narver , Jaworski und Kohli (1996), Berry (1997), Slater und Narver (2000), Zhu und Nakata (2007).

Vgl. Lyman (1991), S. 303 ff., Miller und Le Breton-Miller (2003), S. 131-132, Carrigan und Buckley (2008), S. 656 ff.

Siehe hierzu die Arbeiten von Lyman (1991) und Carrigan und Buckley (2008), die auf die überdurchschnittlich stark ausgeprägte Kundenorientierung von Familienunternehmen eingehen.

Vgl. Lyman (1991), S. 321-323.

Vgl. Kets de Vries (1993), S. 60 f., Le Breton-Miller und Miller (2006), S. 740, Miller und Le Breton-Miller (2006b), S. 386.

Vgl. Miller et al. (2008), S. 56. Als Beispiel lässt sich hier der Marketing-Ansatz des Babynahrungsherstellers Hipp GmbH & Co. Vertrieb KG nennen. So steht die Werbebotschaft „Dafür stehe ich mit meinem Namen“ im Zentrum der Marketing-Kampagne des Unternehmens. Es soll durch den Verweis auf eines der zentralen Attribute der Unternehmerfamilie Vertrauen geschaffen werden, vgl. Kilian (2008).

Vgl. Carrigan und Buckley (2008), S. 658, und Ward (1988), S. 114.

Vgl. Miller und Breton-Miller (2007), S. 29.

Vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 46 f. Siehe auch Danes et al. (2008), die feststellen, dass 44% der Familienunternehmen in ihrem Datensatz das primäre Ziel „positive reputation with customer“ verfolgen, vgl. Danes et al. (2008), S. 413.

Vgl. Astrachan et al. (2002), S. 45 f., Klein et al. (2005), S. 321 f.

Bowen (1953) definiert die „Corporate Social Responsibility (CSP)” eines Unternehmens indem er feststellt, dass Unternehmen „[should] pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms of the objectives and values of our society”, vgl. Bowen (1953), S. 6.

Vgl. Aupperle et al. (1985), S. 446 ff., Wokutch und Spencer (1987), S. 62 ff., Waddock und Graves (1997), S. 303 ff. Allerdings sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass sich diese Untersuchungen insbesondere mit dem Bereich der „Corporate Social Responsibility “ (CSP) auseinandersetzen.

Vgl. Morck und Yeung (2003), S. 379, de Ia Cruz Déniz und Suárez (2005), S. 37, Dyer und Whetten (2006), S. 797, Bingham et al. (2011), S. 569. Entsprechend halten Bingham et al. (2011) fest, dass “family firms are more likely to adopt initiatives to enhance the community in which they are based, such as engaging in charitable giving”, vgl. Bingham et al. (2011), S. 569.

Vgl. Sirmon und Hitt (2003), S. 342 f. Siehe auch Dyer und Whetten (2006), S. 789.

Vgl. Miller und Besser (2000), S. 82-83, Besser und Miller (2004), S. 398 f., de Ia Cruz Déniz und Suárez (2005), S. 31, Vallejo Martos und Grande Torraleja (2007), S. 133-134.

Vgl. Dyer und Whetten (2006), S. 797.

Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 17 f.

Vgl. Kahn und Henderson (1992), S. 280 f., Westhead (2003), S. 98, Vallejo Martos und Grande Torraleja (2007), S. 133.

Vgl. Donnelley (1964), S. 98-99, Aldrich und Cliff (2003), S. 573 ff., Anderson und Reeb (2003), S. 1036, Le Breton-Miller und Miller (2006), S. 737.

Vgl. Turban und Greening (1997), S. 666, Stiftung Familienunternehmen (2007), S. 17.

Vgl. Donckels und Frohlich (1991), S. 156 f., Harris et al. (1994), S. 160-162, Gomez-Mejia et al. (2007), S. 108 f.

Vgl. Trostel und Nichols (1982), S. 47 f., Arregle et al. (2007), S. 76-79, Gomez-Mejia et al. (2007), S. 107 f., Pearson et al. (2008), S. 957 f. Wie Demsetz (1983) herausstellt:“It is clearly an error to suppose that a firm managed by its only owner comes closest to the profit-maximizing firm postulated in the model firm of economic theory. The owner-manager of such a firm may or may not be motivated only by the search for profit”, vgl. Demsetz (1983), S. 382-383. Das Rationale hinter der Verfolgung nicht-finanzieller, familieninduzierter Interessen sehen GOMEZ-MEJIA,et al. (2007) im Schutz des hohen emotionalen Wertes, den das Unternehmen sowie die Verbindung mit dem Unternehmen darstellen, vgl. Gomez-Mejia et al. (2007), S. 106 f.

So befinden sich in der Zielübersicht von Tagiuri und Davis (1992) unter den Top-5, Ziele wie „make profits now“ und „make profits later“, vgl. Tagiuri und Davis (1992), S. 46. Westhead et al. (1997) finden keine signifikanten Unterschiede zwischen Familien und Nichtfamilienunternehmen im Bereich der Steigerung des Nettogewinns, Westhead et al. (1997), S. 23 f.

Vgl. Reid et al. (1999), S. 55 f., Stafford et al. (1999), S. 201 f., Dyer und Dyer (2009), S. 216 f.

Vgl. Astrachan und Jaskiewicz (2008), S. 199 f., Zellweger et al. (2008), S. 7 ff., Zellweger und Astrachan (2008b), S. 256-258, Danes et al. (2009), S. 200.

Vgl. Birley et al. (1999), S. 598 f., Miller und Le Breton-Miller (2005b), S. 20, Zellweger et al. (2008), S. 1 ff.

Vgl. Miller und Le Breton-Miller (2005b), S. 20.

Vgl. James (1999), S. 41 ff., und weitergehend Wiklund (2006), S. 805 f., sowie Dyer und Whetten (2006), S. 787 f.

Vgl. Trostel und Nichols (1982), S. 49, Dyer und Whetten (2006), S. 788 f., Vallejo Martos und Grande Torraleja (2007), S. 134 f.

Vgl. Bucar (2001), S. 59 f.

Vgl. Le Breton-Miller und Miller (2006), S. 733 f.

Vgl. Ward (2004b), S. 138 f. und 160 f., Ward (2004a), S. 78 f.

Vgl. Lee und Rogoff (1996), S. 435.

Vgl. Westhead (2003), S. 100.

Vgl. Westhead und Howorth (2006), S. 312.

An dieser Stelle sei auf die Arbeit von Kemp (2009) hingewiesen, der eine von der Formulierung her ähnliche Hypothese untersucht. Allerdings unterscheiden sich diesen beiden Arbeiten sowohl in der Abgrenzung des Begriffs „Zielorientierung“ als auch im methodischen Vorgehen. So analysiert Kemp (2009) die Ziele und Stakeholder börsennotierter Familienunternehmen in Deutschland. Diese grenzt er über die SFI-Skala und nicht die F-PEC-Skala ab. Auch die Messung der Zielorientierung eines Unternehmens erfolgt in beiden Arbeiten unterschiedlich, vgl. Kemp (2009), S. 63 f. und Abschnitt 6.​4. dieser Untersuchung.

Vgl. Chrisman und Carroll (1984), S. 59 ff., Astrachan und Jaskiewicz (2008), S. 142 ff., Klein und Kellermanns (2008), S. 121-122.

Vgl. hierzu auch die Ausführungen in den Abschnitten 3.​1 und 4.​1 dieser Untersuchung.

Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172-175, Dierickx und Cool (1989), S. 1509-1510, Barney (1991), S. 105-112.

Vgl. Becker (1974), S. 170, Wright und McMahan (1992), S. 301 f., Baker et al. (1996), S. 16, Lee und Miller (1999), S. 586 f., Sirmon und Hitt (2003), S. 341-342, Ngo et al. (2008), S. 80 f.

Vgl. Tsai und Ghoshal (1998), S. 464, Arregle et al. (2007), S. 75, Danes et al. (2009), S. 202.

Vgl. Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 243.

Vgl. Hitt et al. (2001), S. 974, Ireland et al. (2003), S. 973 f.

Vgl. Stafford et al. (1999), S. 200, Olson et al. (2003), S. 642.

Vgl. Stafford et al. (1999), S. 200 f., Olson et al. (2003), S. 642 f., Danes et al. (2009), S. 200. Siehe hierzu auch die Arbeit von Bubolz (2001), in der Familienkapital als eine Sonderform des Sozialkapitals eines Unternehmens abgegrenzt wird, vgl. Bubolz (2001), S. 129-130.

Vgl. Harrison und Freeman (1999), S. 479 f., Andrews und Welbourne (2000), S. 102-104, Freeman et al. (2004), S. 364 f., Miller et al. (2009), S. 804.

Vgl. Barney (1991), S. 102 f., Barney und Hansen (1994), S. 176 f., Nahapiet und Ghoshal (1998), S. 256 f., Tsai und Ghoshal (1998), S. 466, Lee und Miller (1999), S. 580-582.

Vgl. Abelson und Baysinger (1984), S. 332 f., Kerr und Slocum (1987), S. 101 f., Sheridan (1992), S. 1050 f., Baker et al. (1996), S. 14 f., Dess und Shaw (2001), S. 449 f., Miller et al. (2009), S. 805 f.

Vgl. Earley (1986), S. 471 f., Podsakoff et al. (1996), S. 294-295, Mayer und Gavin (2005), S. 883 f. Auch Zaheer et al. (1998) können zeigen, dass das organisationale Vertrauen Einfluss auf die Performance interorganisationaler Beziehungen hat. Die Performance messen die Autoren über Wettbewerbspreise, Pünktlichkeit der Lieferung sowie Qualität und Flexibilität der Lieferanten, vgl. Zaheer et al. (1998), S. 144 f.

Vgl. Hitt et al. (2001), S. 1251 f., Adler und Kwon (2002), S. 481-482, Sorenson et al. (2009), S. 242.

Vgl. Burt (1992), S. 17 ff., Uzzi (1999), S. 481 ff.

Vgl. Acquaah (2007), S. 1251 f. Siehe auch Miller et al. (2009), S. 803, Sorenson et al. (2009), S. 242. Eine weitere wichtige Ressource die mit dem Sozialkapital eines Unternehmens verbunden ist, ist die Reputation des Unternehmens. Reputation verbessert die Kundenloyalität und hilft bei der Akquise neuer Kunden. Sie stellt somit eine wertvolle Ressource dar, die ebenfalls die langfristige Performance eines Unternehmens steigern kann, vgl. Barney (1991), S. 102 f., Fombrun (1996), S. 81 f., Morris und Williams (1997), S. 385 f., Turban und Greening (1997), S. 659-662.

Vgl. Barney und Hansen (1994), S. 176 f., Bromiley und Cummings (1995), S. 219 f., Lazerson (1995), S. 34 f., Zaheer et al. (1998), S. 144-145, Miller et al. (2009), S. 804-805.

Vgl. Stafford et al. (1999), S. 200 f., Olson et al. (2003), S. 642 f., Arregle et al. (2007), S. 76 f., Danes et al. (2009), S. 200.

Vgl. Astrachan und Kolenko (1994), S. 251 f.

Vgl. Horton (1986), S. 3 ff., Arregle et al. (2007), S. 76 f., Chang et al. (2009), S. 282, Danes et al. (2009), S. 202, Sorenson und Bierman (2009), S. 194.

Vgl. Sorenson und Bierman (2009), S. 194 f.

Unter dem Begriff der „kausalen Ambiguität” verstehen Lippman und Rumelt (1982) die: “basic ambiguity concerning the nature of the causal connections between actions and results”, vgl. Lippman und Rumelt (1982), S. 418. Siehe auch King (2007), S. 158 f., für weitere Definitionen.

Vgl. Reed und DeFillippi (1990), S. 89, Barney (1991), S. 105 f., Dess und Shaw (2001), S. 459 f., Rodriguez et al. (2002), S. 135 f., Powell et al. (2006), S. 176 f., King (2007), S. 156 f.

Vgl. Chrisman und Carroll (1984), S. 59 ff.

Die Argumentation folgt der grundsätzlichen Logik der Arbeiten von Miller (1993), Miller (1996), Miller und Ming-Jer (1996) die postuliert, dass Unternehmen oftmals langfristig nicht erfolgreich sind, weil sie zu lange an einer in der Vergangenheit erfolgreichen Strategie festhalten. Demnach führt der Erfolg der angewandten Strategie dazu, dass sämtliche Ressourcen des Unternehmens zur Erreichung der Strategie eingesetzt werden. Dadurch wird im Falle der Änderung der Marktgegebenheiten oftmals gar nicht oder zu spät reagiert, wodurch die Unternehmensperformance sinkt, vgl. Miller (1993), S. 118 f.

Angesichts der sehr unterschiedlichen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Familieneinfluss und der Unternehmensperformance (vgl. Abschnitt 3.​2) wird dieser Verdacht zusätzlich erhärtet.

Vgl. die Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten dieses Kapitels zu den Zusammenhängen zwischen dem Familieneinfluss in einem Unternehmen und dessen Zielorientierung sowie der Zielorientierung und der Unternehmensperformance.

Vergleiche hierzu die Ergebnisse der Untersuchungen von Gomez-Mejia et al. (2007) und Zellweger et al. (2008).