Komplexitätsmanagement in Unternehmen

Komplexität tritt in allen wissenschaftlichen wie praktischen Bereichen auf, die sich mit Systemen beschäftigen. Komplexitätsforschung als interdisziplinäre Wissenschaft bedient sich sowohl theoretischer als auch praktischer Ansätze, um Erklärungen zum Management von Komplexität zu liefern. Dieser Beitrag gibt eine Einführung in das Thema Komplexitätsmanagement aus Sicht der anwendungsorientierten Wissenschaft. Er schafft ein Grundverständnis für das Thema, um den Zugang zu den weiteren Artikeln zu erleichtern. Zunächst werden der Begriff und die Ursachen für auftretende Komplexität erläutert. Sodann werden unterschiedliche Strategien und Maßnahmen aufgezeigt, wie in der Praxis mit Komplexität umgegangen werden kann. Hier werden zunächst Detailansätze betrachtet, bevor abschließend auf ein ganzheitliches integriertes Komplexitätsmanagement eingegangen wird.

Angesichts der herrschenden Komplexität in Unternehmen werden Entscheidungen häufig intuitiv getroffen und dabei Zeitverzögerungen, Nichtlinearitäten sowie Rück- und Nebenwirkungen außer Acht gelassen. Nachhaltig erfolgreiches unternehmerisches Handeln beruht jedoch auf einer umfassenden Berücksichtigung der relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen. In Verbindung mit den mentalen Modellen der Entscheidungsträger im Unternehmen und ergänzend zu den statischen Instrumenten der Unternehmensführung bilden systemdynamische Simulationsmodelle eine wertvolle Unterstützung. In Zusammenarbeit mit produzierenden Unternehmen aus der Schweiz wurden solche Simulationsmodelle entwickelt und angewendet. Nach den Vorstellungen der involvierten Entscheidungsträger entstanden individuelle systemdynamische Modelle über die Logik des unternehmerischen Erfolges. Im folgenden Artikel werden die aus der Strukturierung der mentalen Modelle, der quantitativen Modellbildung und der Analyse von Szenarien gewonnenen Erkenntnisse beschrieben.

Agile Methoden stellen eine geeignete Möglichkeit dar, mit der zunehmenden Komplexität entlang der verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus umzugehen. Das hat auch die IBM-Umfrage 2008 bei über 1500 CEOs bestätigt. Verschiedene Methoden können dafür angewendet werden.

In Unternehmen existieren interne Komplexitätstreiber, z. B. das kundensegmentspezifische Angebot in Form einer hohen Produktvielfalt und externer Faktoren wie verschiedenartige Kundensegmente.

Der Innovationsprozess gehört zu den komplexesten Prozessen. Gerade die frühen Phasen des Innovationsprozesses sind gekennzeichnet durch eine hohe Ungewissheit bezüglich des Problem- und Lösungsraums. In frühen Phasen des Innovationsprozesses empfehlen sich agile Methoden wie Design Thinking, welche die Kunden- und Nutzerbedürfnisse ins Zentrum stellen und durch ein iteratives Vorgehen die Bedürfnisse und Anforderungen schrittweise ermitteln. Durch die Erstellung von zahlreichen Prototypen und das Testen mit Kunden und Nutzern werden neue Erkenntnisse gewonnen. Die Prototypen können dabei viele verschiedene Formen annehmen: von sehr einfachen Papier- oder Kartonmodellen, Mock-ups, Funktionsmustern bis zu voll funktionsfähigen Ausarbeitungen.

Eine naheliegende, aber auch herausfordernde Variante, die Komplexität zu reduzieren, ist die Einfachheit. Einfachheit ist ein Prinzip des agilen Manifests. In der Softwareentwicklung ist SCRUM die am weitesten verbreitete agile Methode. Nach dieser Methode werden dem Kunden iterativ neue Produktinkremente zum Testen gegeben. Das Ziel ist, immer ein/e funktionsfähige/s Produkt/Software zu haben. Der Startpunkt der Entwicklung ist eine Produktvision, welche die Anforderungen der Kunden nur sehr grob beschreibt, und nicht eine umfassende Anforderungsliste. Der Product Owner und das Entwicklungsteam definieren und priorisieren gemeinsam User Stories aus Sicht des Kunden, die dann iterativ entwickelt werden. Einem einfachen Produkt mit minimaler Funktionalität werden schrittweise neue Features hinzugefügt.

Toyota und andere Autobauer nutzen einen agilen Entwicklungsprozess, den sie als „Set-Based Concurrent Engineering“ bezeichnen. Dieser setzt auf die Erstellung einer Vielzahl von Prototypen während des gesamten Entwicklungsprozesses. Ein solches scheinbar ineffizientes System hat Toyota zum schnellsten und effizientesten Autohersteller gemacht. Diese Art von Entwicklungsprozess kann auch als Lean Development oder Lean Innovation bezeichnet werden. Die Lean-Prinzipien (Fokus auf die Kundennutzenorientierung, kontinuierliche Verbesserung, hohe Qualität, Abfallreduzierung und hohe Integration in einer schlanken Wertschöpfungskette) können auch auf jegliche technische oder Serviceprozesse angewendet werden.

Nicht nur der Produktinnovationsprozess kann nach agilen Prinzipien gestaltet werden. Auch die Entwicklung des Geschäftsmodells sollte agil erfolgen und mit Kunden/Nutzern getestet und weiterentwickelt werden. Mit dem Geschäftsmodell-Canvas können sehr gut Hypothesen erfasst und danach mit realen Kunden/Nutzern in einem Designexperiment getestet werden, um so das Geschäftsmodell iterativ zu verbessern.

Der agile Entwicklungsprozess und die agilen Prozesse zur Festlegung des Geschäftsmodells und des Marketingkonzepts müssen über ein geeignetes Managemententscheidungssystem miteinander verbunden und synchronisiert werden. Dazu eignen sich traditionelle Stage-Gate-Prozesse ausgezeichnet. Die Einführung von agilen Prozessen in der Entwicklung und im Produktmanagement bedeutet nicht, dass komplett auf Stage-Gate-Prozesse und Meilenstein-Entscheidungen verzichtet wird, sondern dass bewusst mit der Komplexität und den sich ändernden Rahmenbedingungen umgegangen wird.

Das Innovationsmanagement ist zunehmend überlebenswichtig für den Erfolg von Unternehmen. Das in der Praxis meist verwendet Stage-Gate-Modell für den Innovationsprozess führt nur selten zu radikalen Innovationen, die neue Geschäftsmodelle ermöglichen oder sogar neue Märkte generieren.

Die Schwachstellen dieses Modells werden diskutiert und ein neuer Ansatz für den Innovationsprozess, der auf dem „Survival-of-the-Fittest“-Prinzip beruht, wird entwickelt. Die Vorteile dieses Ansatzes liegen in dessen Umgang mit Komplexität, dem Wettbewerbscharakter, der Leichtgewichtigkeit und Fokussierung des Prozesses sowie dem guten Mix aus Flexibilität und Struktur.

Das Survival-of-the-Fittest-Modell lässt die Komplexität im Innovationsprozess bewusst hoch und erzielt durch den Wettkampf um beschränkte Unternehmensressourcen ein besseres Ergebnis als konventionelle Innovationsprozesse.

Der adäquate Umgang mit Komplexität stellt heute einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor in nahezu allen Branchen dar. Dabei geht es vor allem um die Frage, wie die Komplexität bereits in der Produktentwicklung reduziert werden kann, ohne dabei das Leistungsangebot des Unternehmens einzuschränken. Dem Konzept der Produktmodularisierung kommt in diesem Zusammenhang besondere Bedeutung zu. In dem vorliegenden Beitrag erläutert Frank Koppenhagen eine Methode zur systematischen Ableitung modularer Produktarchitekturen in der frühen Phase der Produktentwicklung. Die Methode basiert auf der Untersuchung systemtechnischer Grundlagen modularer Produktarchitekturen und der mathematischen Operationalisierung des Modularitätsbegriffs. Die Generierung der komplexitätsadäquaten Produktarchitektur erfolgt rechnerbasiert mit Hilfe eines Produktmodells, das sowohl technische Aspekte als auch Kundenanforderungen und produktstrategische Zielsetzungen berücksichtigt, die mit der Modularisierung verbunden sind. Ergänzend dazu erläutert Frank Koppenhagen, wie die Entwicklungsorganisation und der Entwicklungsprozess inklusive der Einbindung externer Entwicklungspartner ausgestaltet werden müssen, um die Potenziale, die eine modulare Produktarchitektur bietet, vollständig erschließen zu können.

Der Produktentwicklungsprozess als ganzheitliche Unternehmensaufgabe von der Idee bis zur Markteinführung eines Produktes ist durch Komplexität geprägt, die sowohl aus der Anzahl der verschiedenen Aspekte des Entwicklungsvorhabens als auch aus den Abhängigkeiten der Teilaufgaben untereinander, aber auch aus zahlreichen Unsicherheiten und Neuigkeitsanforderungen resultiert.

Komplexitätsmanagement in der Produktentwicklung setzt bei Teilekomplexität (Produktstrukturierung durch Stücklisten) und Prozesskomplexität (Simultaneous Engineering) an. Komplexität durch Varianz als insbesondere nachfragerinduzierte Variantenvielfalt führt unmittelbar zu Kostenerhöhungen und mittelbar zur Verringerung der Schlagkraft am Markt, nicht zuletzt durch Kannibalisierungseffekte.

Ziel des Komplexitätsmanagements ist zum einen die weitestmögliche Reduzierung der Komplexität und zum anderen die Beherrschung der verbleibenden Komplexität. Ein optimaler Grad der Komplexität ist dann erreicht, wenn interne und externe Komplexität einander entsprechen: Komplexitätsbedarf und Komplexitätsangebot sind im Gleichgewicht.

Mit Variantenvermeidung, Vriantenreduzierung und Variantenbeherrschung lassen sich drei grundlegende Konzepte unterscheiden. Variantenvermeidung basiert auf der Begrenzung der Variantenvielfalt durch geeignete Produkt- und Wettbewerbsstrategien, Variantenreduzierung auf der Analyse und Straffung des Angebots an Produkten und Ausstattungen. Variantenbeherrschung ist nicht mit einer Verringerung der Variantenvielfalt und damit einhergehenden Einbußen durch die verringerte externe Varianz verbunden. Sie zielt vielmehr auf eine größtmögliche Effizienz im Umgang mit der bestehenden Variantenvielfalt ab: Mit einer niedrigen internen Produkt-, Teile- und Prozessvielfalt soll eine hohe kundenwirksame Produktvielfalt erreicht werden. Modularisierung, Gleichteileverwendung, Funktionsintegration und Funktionsübererfüllung sind hier geeignete Instrumente.

Komplexitätsmanagement durch Variantenmanagement darf nicht als reine Kostenminimierungsaufgabe missverstanden werden: Es muss dem Zielkonflikt zwischen Individualisierung und Kostenwettbewerb Rechnung tragen und auf klaren Anforderungsprofilen neuer Varianten sowie dem Dreiklang Mensch (Know-how, Kreativität), Technik (Produktkonfiguratoren) und Organisation (Trennung Konstruktion/Auftragsabwicklung) aufsetzen.

Die Informationstechnologie (IT) hat in den etwa 50 Jahren ihrer Existenz die Geschäftstätigkeit von Unternehmen in einer Art verändert wie vor ihr wohl nur die Dampfmaschine. Firmen hängen heute sowohl beim operativen Tagesgeschäft als auch bei der langfristigen Planung stark von der IT ab. Diese sollte also stabil, effizient und gut an die Bedürfnisse der Fachseite angepasst sein.

Die Wirklichkeit sieht leider anders aus. Die IT ist oft schwerfällig, teuer und unflexibel. Woran liegt das? Mit ihrem Siegeszug in der Geschäftswelt hat die IT eine beträchtliche Komplexität erreicht. Ein global operierendes Unternehmen kommt leicht auf mehrere Tausend IT-Applikationen, die wiederum auf Hunderten verschiedenen Software- und Hardware-Plattformen aufbauen. Aus Sicht des Komplexitätsmanagements ist damit die Unternehmens-IT ein äußerst komplexes sozio-technisches System.

Ein Mittel, um dieser Art Komplexität Herr zu werden, ist Enterprise-Architektur (EA). Als Hygienefaktor wirkt sie dem Chaos entgegen. Ein Enterprise-Architekt stellt sicher, dass Änderungen in der IT-Landschaft einen geschäftlichen Nutzen haben, und arbeitet auf die Reduzierung von IT-Komplexität und -Kosten hin. EA ist mittlerweile, zumindest in Großunternehmen, ein allgemein akzeptiertes Managementwerkzeug, mit Industriestandards für Vorgehensmodelle und Tools. Allerdings muss man bei genauer Betrachtung feststellen, dass trotz hoher Investitionen ein großer Prozentsatz der EA-Initiativen nicht die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt.

Ein Kernproblem der in der Praxis gelebten IT-Planungs- und EA-Prozesse ist der Versuch, ein System wie die IT-Landschaft eines Unternehmens bis auf die operative Ebene hinunter detailliert zu steuern. Zudem behindert oft Silodenken auf Seiten aller beteiligten Gruppen (Fachseite, IT-Organisation und EA-Team selbst) ein wirkungsvolles Architekturmanagement.

Der Gegenentwurf zu dieser Art von EA ist kollaborative Enterprise-Architektur, deren Kerngedanken schlanke IT-Prozesse und Regeln, ein evolutionärer IT-Planungsprozess und die breite Partizipation an IT-Entscheidungen sind. Mit Anleihen bei agilen Prozessen, Lean Management und Enterprise-2.0-Konzepten werden diese Grundsätze mit Leben gefüllt.

Dieser Artikel macht eine Reihe konkreter Vorschläge für die Einbindung kollaborativer Elemente in die strategische IT-Planung. Mit einer so gestalteten EA wird eine breite Einbindung aller Interessengruppen mittels flexibler Prozessstrukturen erreicht. So kann das IT-Top-Management schneller und beweglicher planen und handeln, und die IT wird ihrem Anspruch besser gerecht.

Es ist unumstritten, dass wir uns in einer Zeit stetig zunehmender Komplexität und Dynamik befinden, welche sich sowohl auf unser virtuelles als auch non-virtuelles Umfeld auswirken. Dabei ist der Ruf nach einer Reduktion der Komplexität, insbesondere aus Sicht global agierender Profit-Organisationen, vermehrt zu vernehmen. Gleichzeitig trägt seit der Geburtsstunde sozialer Netzwerke das Streben nach vollkommener, barriereloser Kommunikations- und Kollaborationsfreiheit zur Zunahme von Vernetzung und Systematisierung der Märkte und infolgedessen zu einer wachsenden Dynamik und Komplexität bei.

Vor diesem Hintergrund sehen sich insbesondere internationale Organisationen mit wissensintensiven Prozessen und Produkten/Dienstleistungen mit der Frage konfrontiert, ob und in welchem Maße Komplexität reduziert und beherrscht werden kann, ohne dabei die dringend benötigte Flexibilität, Anpassungsgeschwindigkeit und Innovationsfähigkeit zu vernachlässigen oder gar zu behindern.

Dabei wird immer wieder deutlich, dass diese drei essenziellen Eigenschaften in hohem Maße von den agierenden Individuen abhängig sind und nur gemeinschaftlich in der Community realisiert werden können. Insbesondere der Begriff Community of Practice prägt bis heute die Wissensmanagement-, Netzwerk- und Sozialforschung.

Der vorliegende Beitrag liefert einen interdisziplinären Brückenschlag zwischen der Komplexitäts- und Wissensmanagementforschung und der Anwendungspraxis. Dabei werden Parallelen zwischen den beiden Forschungsgebieten aufgezeigt unter Bezug auf den Einfluss von Komplexität auf die Community-Arbeit von Organisationen. Anhand des Community-of-Practice-Konzepts der internationalen Vertriebssteuerung der T-Systems International GmbH wird die praktische Umsetzung dargestellt und im Hinblick auf den Komplexitätsgedanken eingehend beleuchtet.

Logistikketten werden immer komplexer. Gründe hierfür sind u. a. eine vermehrte Produktvielfalt, die zunehmende Globalisierung oder die vielfach notwendige Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen in verschiedenen, weltweiten Logistiknetzwerken. Auch die Komplexität einzelner logistischer Arbeiten (z. B. der Kommissionierung) nimmt zu, und es erfolgt eine zunehmende Anwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (z. B. RFID). In der Folge bedarf es zur Durchführung der Logistik immer spezialisierterer Kenntnisse, so dass die Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter kontinuierlich gestiegen sind, da diese nicht nur die Komplexität der Logistik selbst, sondern auch die Komplexität der dabei anzuwendenden Technologien beherrschen müssen. Diese Herausforderungen sowie der bereits bestehende Fachkräftemangel führen zusammen mit dem anstehenden demografischen Wandel zu einer steigenden Komplexität der Personalbeschaffung und erfordern neue diesbezügliche Ansätze. Mögliche Alternativen zu bestehenden Praktiken und Strategien des logistischen Personalmarketings sollen daher als Bausteine eines Komplexitätsmanagements im Spannungsfeld zwischen Logistik- und Personalmanagement Gegenstand dieses Beitrags sein.

In diesem Beitrag wird die Einbindung von Unternehmensexternen in den Innovationsprozess mittels Open Innovation erläutert, wobei der Fokus auf den Lead Usern liegt. Nach der Vorstellung der wesentlichen Merkmale von Lead Usern werden die Aspekte betrachtet, die für die Entscheidung bedeutsam sind, ob sich Lead User im Innovationsprozess eines Herstellers engagieren und ob ein Hersteller Lead User aktiv involviert. Hieran anschließend wird die Vorgehensweise bei der Anwendung der Lead-User-Methodik beschrieben und anhand von Beispielen aus der Unternehmenspraxis verdeutlicht. Es ist davon auszugehen, dass die Zusammenarbeit mit Lead Usern insbesondere auch für mittelständische Unternehmen zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen wird.

Die Automobilbranche sieht sich mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Häufig führt die Bewältigung dieser Herausforderungen zu einer weiteren Steigerung der Komplexität, etwa im Zusammenhang mit den äußerst heterogenen Kundenanforderungen. Solche so genannten Komplexitätstreiber erfordern ein effizientes Komplexitätsmanagement, um Kosten, die aus diesen Treibern resultieren, zu minimieren bzw. zu reduzieren.

Da in der Automobilbranche vor allem die hohe Variantenvielfalt zu einem höheren Komplexitätsgrad führt, steht im Mittelpunkt des Beitrags ein entsprechendes Variantenmanagement. Hier gelangen verschiedene Methoden zum Einsatz, die in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklusses eingesetzt werden, um die Variantenvielfalt entsprechend zu managen. Die diskutierten Methoden haben sich, wie etwa das beschriebene Beispiel der Plattformstrategien zeigt, als äußerst effiziente Mittel erwiesen, mit der vorliegenden Variantenvielfalt umzugehen. Derartige Konstruktions- und Produktionsprinzipien ermöglichen ohne einen größeren Aufwand die Generierung einer Vielzahl neuer Varianten.

Big Data löst derzeit eine Managementrevolution aus. Die Umstellung einer Organisation auf Big Data bringt enorme Herausforderungen mit sich. Dabei sind sowohl das Tempo der Datenerzeugung als auch die Mengen und Strukturen relevant. Den Unternehmen liegen die Daten zum größten Teil poly-strukturiert, semi-strukturiert oder weitestgehend unstrukturiert vor. Für die Lösung komplexer Aufgaben, für die vermeintlich zu viele Informationen zur Verfügung stehen, kann es zu Engpässen in der menschlichen Verarbeitungskapazität kommen. In Big Data liegt hier großes Potenzial, das es zu erkennen und auszuschöpfen gilt, um die Entscheidungsqualität zu erhöhen. Fortschrittliche Visualisierungsformen können unter Berücksichtigung wahrnehmungspsychologischer Erkenntnisse dazu beitragen, Big Data visuell so aufzubereiten und darzustellen, dass diese sowohl zu Analyse- als auch zu Präsentationszwecken entscheidungsunterstützend genutzt und in ihrer Komplexität beherrscht werden können. Gerade in der Analyse liegt hier enormes Potenzial, das Unternehmen nutzen können, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Für das Business-Intelligence (BI)-System eines Logistikdienstleisters besteht eine hohe Komplexität darin, sich möglichst flexibel auf den sich dynamisch verändernden Logistikmarkt einzustellen und gleichzeitig seine Dienste bei dem in der Logistikbranche stetig wachsenden Kostendruck sowie der zunehmenden Wechselbereitschaft der Kunden möglichst kostengünstig und passgenau anzubieten.

Der Artikel beschreibt, wie die BI-Plattform L/report durch Standardisierung einerseits und kundenorientiertes Vorgehen andererseits diesem Spannungsfeld der Komplexität Rechnung trägt, wodurch Kosten- und Entwicklungsaufwände mehr als halbiert werden konnten.

Die Anwendung eines zentralen Führungsmodells erfordert in den Niederlassungen eines Unternehmens standardisierte Organisationen, um überhaupt sinnvoll wirksam werden zu können. Die durch die Verschiedenartigkeit gewachsener lokaler Organisationen entstehende Komplexität ist nicht zu beherrschen. Zusätzlich bieten standardisierte Organisationen zahlreiche andere Vorteile bei Business Controls und bei HR-Maßnahmen.

Die Planung des zentralen Standardorganisationsmodells (SOM) erfordert genaue Kenntnisse der Prozesse und wird vorzugsweise zusammen mit der Planung standardisierter Prozesse durchgeführt.

Die Implementierung in den lokalen Niederlassungen ist sehr aufwändig, sie benötigt striktes Projektmanagement und ist durch Change-Management-Maßnahmen zu begleiten.

Neben Effizienzsteigerungen und möglichen Personalreduktionen sind negative Langzeiteffekte auf die Personalmotivation zu berücksichtigen.

Projekte sind heute im operativen Management internationaler Unternehmen unverzichtbar. Organisatorische Verflechtungen und Firmenakquisitionen führen jedoch häufig zu komplizierten Projektportfolios, deren erfolgreiche Umsetzung von existenzieller Bedeutung für die Unternehmen ist. Es bedarf zwingend eines adäquaten Managements dieser Portfolios, um Komplexität zu reduzieren, die Risiken der einzelnen Projekte zu minimieren und damit zur erfolgreichen Unternehmensentwicklung beizutragen. Im Folgenden werden beispielhaft die Best Practices in Unternehmen dargestellt sowie Thesen entwickelt, welche Faktoren zukünftig bei der Gestaltung und Steuerung von Projektportfolios berücksichtigt werden müssen. Dabei erfordert die Steuerung komplexer Projektportfolios immer stärker den Einsatz von Project Management Offices als Center of Governance, um die zunehmende Komplexität der Portfolios zu beherrschen.

Dieser Beitrag bietet einen grundlegenden Lösungsansatz für die aktuellen Problemstellungen in Unternehmen. Er eröffnet Perspektiven für die Zukunft im unternehmerischen Alltag.

Die dissoziierte Weltsicht von Wissenschaft und Wirtschaft ist an ihre Grenzen gelangt. Die Konzepte der Zukunft werden nicht mehr durch eine kalte, emotionslose Denkweise, sondern durch die Einheit von Herz und Verstand sowie durch Fortschritte geprägt sein, die den Menschen dienen. Die Sehnsucht der Menschen nach Einfachheit und Überschaubarkeit drückt sich in allen Lebensbereichen aus. Unternehmen müssen zu einem Ort des Wohlbefindens, des Miteinanders und der Kreativität werden oder sie sterben. Denn nur so wird Leben wieder lebenswert.