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2013 | Buch

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Der Weg zur modernen IT-Fabrik

Industrialisierung – Automatisierung – Optimierung

herausgegeben von: Ferri Abolhassan

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Die Industrialisierung des 20. Jahrhunderts hat Arbeitsabläufe durch Standardisierungsmaßnahmen vereinheitlicht, Prozesse vehement verschlankt und dadurch Qualität, Effektivität und Effizienz maßgeblich erhöht. Ähnliche Phänomene sind innerhalb der letzten Dekade im Rahmen der IT-Industrialisierung im 21. Jahrhundert zu beobachten. Nur durch konsequente Überführung in fabrikartige Strukturen können IT-Service-Organisationen in Outsourcing-Geschäften einheitliche Qualitätsstandards sicherstellen und Skaleneffekte realisieren, die für den Kunden letztendlich zu Kostenvorteilen führen.

In „Der Weg zur modernen IT-Fabrik“ beschreibt ein interdisziplinäres Autorenteam praxisnah und anhand der aktuellen Herausforderungen einer global agierenden IT-Service-Organisation den Prozess der IT-Industrialisierung, d. h. konkret die Transformation der Branche hin zur IT-Factory. Dabei werden neueste Erkenntnisse aus angewandter Forschung, Beratungspraxis und IT-Unternehmenspraxis zusammengeführt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung

Unternehmen benötigen effiziente Prozesse. Diese Aussage ist und bleibt eine richtige und evidente Herausforderung. Evident, weil es Konsens ist. Herausforderung, weil es in den meisten Unternehmen immer noch keine gelebte Realität ist. Auf die Frage „Wie gut sind Ihre Prozesse?“ lautet in Mitarbeiter-, Partner- und sogar Managementbefragungen die ehrliche und entwaffnende Antwort: Die Optimierung und kontinuierliche Verbesserung, ja sogar die Betrachtung der Prozesse, werden häufig vernachlässigt und sind in fast keinem Unternehmen ein Ressortbestandteil in der Unternehmensführung.

Ferri Abolhassan

Kritische Erfolgsfaktoren eines global agierenden IT-Serviceunternehmens

Frontmatter

2. Die Herausforderungen der IT heute

Zusammenfassung

Die Welt der Informationstechnologie (IT) verändert sich nach wie vor rasant. Neue Technologien wie Cloud Computing, mobile Kommunikation, die sozialen Medien (Social Media) oder Big Data entstehen und beeinflussen nachhaltig existierende Industrien und prägen sogar neue Industriezweige und die Gesellschaft. Beispiele sind Unternehmen wie Zalando oder Car2Go, welche mit Hilfe von IT erfolgreich neue Geschäftsmodelle aufbauen konnten und etablierte Unternehmen im Markt attackieren. Der Fortschritt verlangt jedoch Agilität (vgl. hierzu Schaffry 2012) und Kundenorientierung sowie Effizienz, Effektivität und Qualität von der gesamten IT-Branche. Die geforderte Taktrate für die Entwicklung von Produkten und die Geschwindigkeit bei der Entwicklung neuer Anwendungssysteme und Anwendungen für mobile Endgeräte nimmt deutlich zu. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an den Betrieb dieser Systeme in Bezug auf Stabilität, Sicherheit und Flexibilität in der Skalierung. Auch auf Seiten der Kunden ist ein neues und besseres Bildungsniveau hinsichtlich IT anzutreffen. Die sogenannten „Digital Natives“ fordern aktiv neue IT-basierte Lösungen für ihren Lebens- und Arbeitsalltag (vgl. hierzu Brenner et al. 2011).

Falk Uebernickel, Walter Brenner

Industrialisierungsnovelle

Frontmatter

3. Die Transformation der IT-Industrie

Zusammenfassung

Nimmt man als Indikator für die Wettbewerbsdynamik der IT-Branche einige ausgewählte Schlagzeilen aus der Wirtschaftspresse, so stehen insbesondere im IT-Outsourcing- Umfeld die Zeichen klar auf Konsolidierung. Nicht nur einige kleinere Anbieter kämpfen mit wirtschaftlichen Problemen. Selbst vor großen, namhaften und global agierenden Firmen macht diese Entwicklung nicht halt. Der einstige Pionier der IT-Services-Revolution, EDS, wurde schon in 2008 von HP übernommen. Seit 2006 haben allein die fünf Anbieter IBM, Oracle, Microsoft, Hewlett-Packard und SAP mehr als 70 Übernahmen durchgeführt und forcieren den Konsolidierungstrend massiv. Auch andere Anbieter wie z. B. Atos oder Dell bedienen sich des Instruments von Zukäufen, um neben neuen Skills vor allem Marktanteile zu übernehmen und somit anorganisches Wachstum zu generieren. Diese Beispiele sind exemplarisch und die Liste ließe sich problemlos noch weiter verlängern.

Katharina Grimme, Peter Kreutter

4. Der Wandel von der Projekt- zur Produktorientierung

Zusammenfassung

In den vergangenen Jahren haben Unternehmen vieles unternommen, um die Kosten für IT-Dienstleistungen zu senken. Durch Konsolidierung der Anlagen, zunehmende Standardisierung der Technologie und Straffung der Prozesse konnten deutliche Einsparungen erzielt werden. Aber auch das effizienteste Kostensenkungsprojekt stößt irgendwann an seine Grenze: die inhärente Komplexität der Infrastruktur und Anwendungen. Durch den Wandel von projektbezogener Arbeit hin zur Produktorientierung kann diese Komplexität gesenkt und die Grenze verschoben werden. Im Folgenden wird dieser Ansatz exemplarisch für den Bereich IT-Infrastruktur im Detail diskutiert – die Inhalte basieren weitgehend auf den Beiträgen Kaplan et al. (2004) und Chubak et al. (2011). Für den Anwendungsbereich bieten sich vergleichbare Ansätze an.

Markus Löffler, Felix Reinshagen

5. Die IT-Produktfabrik

Zusammenfassung

Um IT-Produkte zur kostengünstigen Industrieware zu machen, muss über die Fertigung nach modernen Managementprinzipien neu nachgedacht werden. Im Folgenden werden drei Kernpunkte auf dem Weg zu einer effizienten IT-Produktfabrik beleuchtet: Die Anwendung von Lean-Management in der IT, die Optimierung des Rechenzentrumsbetriebs und die Globalisierung der Wertschöpfungsketten. Grundlage för das Kap. 5 sind die Beiträge Chatrin et al. (2007), Chatrin (2011), Kaplan et al. (2001) sowie Forrest et al. (2008).

Markus Löffler, Felix Reinshagen

6. Industrialisierung in der IT: Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Vergleich zu klassischen Industrien

Zusammenfassung

Mit zunehmendem Kosten- und Leistungsdruck in den vergangenen Jahren kam sowohl bei IT-Anbietern als auch bei der internen IT in Konzernen ein Thema verstärkt auf die Managementagenda: Industrialisierung der IT. Mit Brenner et al. (2010, S. 132) lässt sich Industrialisierung der IT als die „Übertragung erfolgreicher Managementkonzepte und - methoden aus der industriellen Fertigung auf die IT-Leistungserstellung“ definieren. So na-heliegend die Forderung einer Übertragung erfolgreicher Prinzipien insbesondere aus der Automobilindustrie ist, so verwirrend scheinen auf den ersten Blick die vielen Konzepte, die als Orientierungshilfen oder Leitlinien angeboten werden: Von Kaizen über TQM, von Modularisierung über Fließbandfertigung bis zu Automatisierung und Rapid Prototyping.

Katharina Grimme, Peter Kreutter

Werkzeuge kurzfristiger Optimierung und Effizienzsteigerung

Frontmatter

7. Maßnahmen zur kurzfristigen Qualitätsverbesserung

Zusammenfassung

Aus dem Blickwinkel vieler Kunden stellt IT heute eine Basis-Infrastruktur dar – wie die Wasser- oder Stromversorgung muss IT ohne Zutun des Kunden zu jeder Zeit störungsfrei funktionieren. IT entwickelt sich also immer mehr zum Commodity Business, in dem Anbieter bezöglich ihrer Leistungsangebote zunehmend vergleichbarer werden. Im Wettbewerb der IT-Serviceanbieter kommt es daher zunehmend darauf an, sich durch ein hohes Qualitätsniveau der angebotenen Leistungen bei gleichzeitig röckläufigen Marktpreisen zu differenzieren. Da zudem viele Kunden Niederlassungen in verschiedenen Ländern betreiben, steigt die Nachfrage, sämtliche IT-Leistungen global durch einen einzigen Provider zu beziehen.

Stephan Kasulke

8. Optimierung von Effizienz und Kosten

Zusammenfassung

Unternehmen geraten in der heutigen globalisierten, hochdynamischen und -kompetitiven Wirtschaft immer häufiger in Situationen, die ein schnelle und spürbare Entlastung auf der Kostenseite erfordern ohne jedoch die Qualität der gelieferten Dienstleistungen und Produkte zu gefährden. Das gilt för alle Größenordnungen und Branchen. In einer solchen Situation bleiben nur zwei Möglichkeiten: Kosten senken und die Effizienz erhöhen – und zwar möglichst sofort. Das gilt selbstverständlich auch für die IT-Produktion. In diesem Beitrag geht es um die ersten Sofortmaßnahmen zur schnellen Verbesserung von Effizienz und Kosten.

Stefan Bucher, Carsten Glohr

9. Governance-Modelle

Zusammenfassung

Unter IT-Governance wird allgemein das Steuerungs- und Regelungssystem der Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) einer IT-Organisation verstanden. Die IT-Governance muss sicherstellen, dass sich IT-Föhrung, IT-Organisationsstrukturen und IT-Prozesse so ausrichten, dass die Unternehmensstrategie möglichst effektiv und zu optimalen Kosten unterstützt wird.

Carsten Glohr

10. Performance Management und Reporting

Zusammenfassung

Wie etwa in Kap. 8 dargestellt, gibt die Unternehmensleitung am Anfang eines Umstrukturierungs- und Optimierungsprozesses ein meist in Prozenten ausgedrücktes Verbesserungsziel vor, das sodann bis in die kleinsten Unternehmenseinheiten, also Abteilungen oder einzelne Teams, heruntergebrochen und ausdifferenziert wird. Dabei definiert die Bereichsleitung meist, wie viel die einzelnen Unterbereiche zum Gesamtziel des Bereiches beitragen müssen. Hierbei ist sicherzustellen, dass die Einzelziele hinsichtlich des Gesamtziels konsistent sind. Das Gesamtziel jeder Einheit oder Untereinheit setzt sich aus einem Effizienzsteigerungs- und einem Kostensenkungsanteil zusammen, die gemeinsam das angepeilte Ziel ergeben. Entsprechend den Vorgaben und der individuellen Situation der Untereinheit, beispielsweise, ob sie sich in einem Wachstumssegment befindet, wird ein Mix aus Effizienz- und Kostensenkungsmaßnahmen festgelegt, mit dem dieses Ziel erreicht werden soll.

Jörn Kellermann, Thomas In der Rieden, Gregor Altmann

Der strukturelle Wandel

Frontmatter

11. Elemente des strukturellen Wandels und Management der Transformation

Zusammenfassung

Eine erfolgreiche Industrietransformation bedeutet den Weggang von Individuallösungen hin zu standardisierten Produkt- und Plattformumgebungen. Vor allem in der Automobilindustrie hat die Industrialisierung wie im Kap. 2 gesehen zu einheitlichen Arbeitsabläufen und Plattformen durch Standardisierungsmaßnahmen geführt, Prozesse vehement verschlankt und Qualität, Effektivität und Effizienz maßgeblich erhöht. Der erste Meilenstein hierzu war der Übergang von der manuellen Fertigung (Manufaktur) zur Fließbandproduktion. Dem folgte die Ära der Standardisierung, Präfabrikation und Modularisierung. Heute kommen verstärkte Konsolidierung, immer niedrigere eigene Fertigungstiefe und globales Sourcing von Zuliefererservices und Produktkomponenten hinzu. Maßnahmen, mit denen die Hersteller starkem Wettbewerb, steigendem Kostendruck und schwindenden Margen erfolgreich begegnen. Die IT-Serviceorganisation, die vor vergleichbaren Herausforderungen wie die Automobilbranche steht, kann daraus eine Menge lernen. Um einen nachhaltigen Effizienzsprung zu erzielen, sollte sie die Konzepte der Industrialisierung aus verschiedenen Branchen sinnvoll auf die eigenen Prozesse übertragen.

Henryk Biesiada

12. Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Qualitätsverbesserung

Zusammenfassung

Kundenvertrauen gewinnen heißt Top-Qualität liefern. Die Qualitätsziele müssen lauten: wenig bis keine Ausfälle haben, im Ernstfall schnell agieren können, die Kunden ganzheitlich und in sehr hoher Qualität betreuen sowie Kernprozesse systematisch verbessern.

Stephan Kasulke

13. Vision der „IT-Fabrik“ durch Standardisierung und Automatisierung

Zusammenfassung

Die Parallelen zwischen Industrie und IT sind auffällig. Auch IT-Services lassen sich ähnlich einer Stückliste in ihre Bestandteile dekomponieren. Beispielsweise besteht die Anwendung für eine Auftragsabwicklung aus der Anwendungssoftware, aus Datenbankinstanzen, Middleware-Komponenten, Servern mit Betriebssystem, Hardware, Speicher, Netzwerkleistungen und Monitoring-Tools.

Carsten Glohr, Jörn Kellermann, Holger Dörnemann

14. Fokussierung auf Kernkompetenzfelder und Devestition

Zusammenfassung

Um sich als Unternehmen erfolgreich von anderen Marktteilnehmern abzugrenzen, bedarf es strategischer Vorteile, also der Fähigkeit, Dinge besser oder günstiger tun zu können als andere. Die Ressourcentheorie besagt, dass diese Vorteile vor allem aus internen Potenzialen resultieren (Resource-based View of the Firm, vgl. u. a. Pfeffer und Salancik 1978; Porter 1980; Wernerfelt 1984; Barney 1991; Rumelt 1991; Peteraf 1993). Dieser Logik folgend skizziert Porter (1985) Unternehmen über das Konzept der Wertschöpfungskette (Value Chain). Tätigkeiten werden demzufolge in Primärfunktionen und Unterstützungsfunktionen unterschieden. Primärfunktionen leisten dabei einen direkten Beitrag zur Wertschöpfung (z. B. Produktionsbereich), Unterstützungsfunktionen leisten hingegen einen indirekten Beitrag und machen die Erbringung von Primärfunktionen überhaupt erst möglich (so z. B. die Bereiche Beschaffung, Personal oder Finanzen).

Marc Wilczek

15. Utilization

Zusammenfassung

Der Beitrag befasst sich mit der Auslastung vorhandener Ressourcen und damit, wie man diese misst und erhöht. Denn eine höhere Auslastung ist der kostengünstigste Weg, mittelfristig die Effizienz der IT mit überschaubaren Investitionen zu vergrößern. Der Schwerpunkt liegt vor allem auf sachlichen Ressourcen, also Räumen, Maschinen und Anlagen, IT-Hardware und -Software.

Thomas In der Rieden

16. Portfoliostandardisierung: Ende-zu-Ende-Herausforderungen moderner IT-Produktion – Vom Produktionsportfolio zum Produktionsprozess

Zusammenfassung

Aktuell prägt ein starker Preisdruck den IT-Servicemarkt. Individualwünsche der Kunden ziehen höhere Herstellkosten nach sich und lassen sich daher kaum noch zu marktfähigen Kosten produzieren. Das drängt die IT-Serviceorganisationen mehr und mehr dazu, primär standardisierte Services zum Bestpreis anzubieten und zu verkaufen. Dem steht sehr oft eine Portfoliostruktur entgegen, die noch klassisch auf das Bereitstellen kundenspezifischer Einzellösungen ausgerichtet ist. Das hat den Nachteil, dass wesentliche Elemente einer industrialisierten Produktion nicht zum Einsatz kommen können. Der Herstellprozess erfolgt somit weiterhin stark nach Prinzipien einer Manufaktur-Fertigung – mit den damit verbundenen Kostennachteilen.

Henryk Biesiada, Bernd Debus

17. RZ 2.0 – Energieeffiziente Rechenzentren und Nachhaltigkeit

Zusammenfassung

Der ursprünglich in der Forstwirtschaft im 18. Jahrhundert (vgl. von Carlowitz 1713) geprägte Begriff der Nachhaltigkeit hat im Laufe der Zeit immer neue Definitionen und Interpretationen hervorgebracht. Sehr gut nachzulesen ist dies in „Geschichte der Nachhaltigkeit“ von Edmund A. Spindler.

Rainer Weidmann, Hans-Rüdiger Vogel

18. Sourcing-Strategien

Zusammenfassung

Insbesondere wenn Unternehmen an komparativen Kostenvorteilen anderer Lokationen partizipieren möchten, müssen neben der Standortentscheidung auch geeignete Sourcing- Strategien und -modelle gefunden werden.

Birgit Wahl, Carsten Glohr

19. Wertschöpfung durch Make-or-Buy-Entscheidungen

Zusammenfassung

Es gibt heutzutage kaum noch größere Unternehmen, die nicht signifikante Teile ihrer IT fremdverlagert haben. Daher kommt der Frage, welche IT-Leistungen intern produziert werden sollen und welche zugekauft werden sollen (engl. Make or Buy) eine hohe Bedeutung zu. Viele Unternehmen stützen sich in der Entscheidungsfindung auf etwas schwer greifbare Aussagen, beispielsweise bei der Fragestellung, was zu ihrer Kernkompetenz gehört und was nicht. Es empfiehlt sich, die Make-or-Buy-Entscheidungen jedoch nicht aus einer oft „oberflächlichen“ Kernkompetenzbetrachtung heraus festzulegen. Vielmehr sind für eine fundierte Entscheidung klare Kriterien erforderlich.

Carsten Glohr, Henryk Biesiada

20. Optimierung von Einkaufsportfolio und Supplier Management

Zusammenfassung

Kunden erwarten von einer IT-Serviceorganisation standardisierte und kosteneffiziente Lösungen, die gleichzeitig möglichst individuell sein sollen bei einem Höchstmaß an Qualität. Moderne, im internationalen Wettbewerb stehende IT-Lösungsanbieter sind mit zunehmender Konzentration auf ihre Kernkompetenzen und abnehmender Fertigungstiefe Teil einer komplexen weltweiten Wertschöpfungskette. Sie integrieren in ihre Leistungsgestellung eine Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen, die sie von Lieferanten beziehen. Es liegt auf der Hand, dass Kundenanforderungen nur erfüllt werden können, wenn Qualität und Kosten über die gesamte Supply Chain hinweg konsequent Ende-zu-Ende gemanagt werden. Ein professionelles Supplier Management ist daher für IT-Serviceorga-nisationen ein zentraler Baustein zur Optimierung der Service- und Produktqualität und kann – richtig eingesetzt – ein wertvolles Instrument zur Steigerung der Innovationskraft sein.

Peter Schnitzenbaumer, Thomas Wind

21. People Management während der Transformation

Zusammenfassung

Drei Faktoren determinieren die Arbeitswelt der Zukunft in der industrialisierten IT-Produktion: Globalisierung, Kosten- und Qualitätsdruck sowie Demographie. Die globale Produktions- und Absatzwelt der Kunden bedingt auch globalisierte Leistungen der ITFabrik. IT „aus der Steckdose“ muss nicht nur in der Zentrale sondern auch in den weltweiten Niederlassungen in gleicher Qualität bezogen werden können. So erwarten Kunden nicht nur globale Lieferfähigkeit, sondern auch lokale Präsenz von Spezialisten.

Petra Trost-Gürtner, Michael Rubas, Peter Schnitzenbaumer

Innovations-Ökosystem

Frontmatter

22. Innovation als wesentliches Element des Geschäftserfolgs

Zusammenfassung

Um über lange Zeit im Markt erfolgreich zu sein, müssen alle Unternehmen mit neuen Ideen entweder ihre Effizienz steigern (die Dinge richtig tun: für ihre Produkte und Dienstleistungen die Kosten bzw. Preise senken) oder ihre Effektivität steigern (die richtigen Dinge tun: mit neuen Produkten oder Dienstleistungen Märkte kontinuierlich entwickeln) (Rickmann et al. 2012). Folglich müssen immer wieder neue Ideen entwickelt und umgesetzt werden, um als Unternehmen langfristig Wachstum und Profitabilität sicher zu stellen (Liehr und Wolf 2009). Diese im Folgenden als Innovationen bezeichneten Ideen sind im umfassenden Sinne wichtig, d. h. eine Kostensenkungsidee kann per se genauso wertvoll sein wie ein neues Geschäftsmodell oder beispielsweise ein neuer Vertriebsweg (Hauschild 1997). So trivial diese akademische Erkenntnis erscheint, so schwierig ist es für die Unternehmen, die richtigen Ideen zu finden, auszuwählen und vor allem: zu kommerzialisieren.

Marcus Hacke, Stefan Diefenbach, Dirk Wellershaus

23. Innovationsmotor Kunde

Zusammenfassung

Die Zeit Online veröffentlicht im Juli 2010 unter dem Titel „Wie Unternehmen von innovativen Kunden profitieren“ (vgl. Jung 2010) einen Artikel, der die wachsende Bedeutung der Rolle des Anwenders eines Produktes für Innovation und Weiterentwicklung hervorhebt. Die Beispiele in diesem Artikel stammen zwar durchweg aus der Konsumgüterindustrie, dennoch gibt es vielfältige Belege und Studien, dass auch Hochtechnologie-Bereiche und hier gerade die Softwareindustrie gemeinsam mit dem Anwender als Innovationsmotor Erfolge erzielen können (vgl. Bughin et al. 2008).

Holger Dörnemann

24. Innovations-Entwicklungspartnerschaften

Zusammenfassung

Eine probat angelegte Innovationskraft ist entscheidend für die Wertschöpfung und den Marktwert eines Unternehmens. Jedoch reössieren nur reproduzierbare und langfristig angelegte Innovationsstrategien in Alleinstellungsmerkmalen, Skaleneffekten und Kostenreduktion durch Skill Sharing. In diesem Kapitel werden die zentralen Aspekte von Innovations- Entwicklungspartnerschaften aus Sicht und Erfahrung des Technologieherstellers betrachtet: Motive, Identifizierung, Management, Spiegelorganisation, Kollaboration und Kommunikation.

Thomas Ehrlich

25. Innovationstransfer aus der Wissenschaft

Zusammenfassung

High-Tech-Unternehmen öffnen bei der Suche nach innovativen Lösungen zunehmend den internen Prozess, um auch Experten aus anderen Institutionen und Forschungseinrichtungen bei der Suche mit einzubeziehen und ihre Innovativität weiter steigern zu können. Der folgende Beitrag stellt diese Entwicklung hin zu neuartigen Innovationsnetzwerken in Form von Cluster-Initiativen einerseits aber auch zu einer vollständigen Öffnung mithilfe des Crowd Sourcings dar. Dabei liegt der spezielle Fokus auf der Frage, wie Unternehmen aus forschungsintensiven Industrien die eigene Lösungskapazität auf der Grundlage stark spezialisierten Expertenwissens um entsprechende externe Quellen aus Forschung und Wissenschaft erweitern kann. Abschließend wird im Sinne des Crowd Sourcings eine ICT-Plattform vorgestellt, die bereits seit vielen Jahren externe Akteure an der Suche nach innovativen Lösungen auf höchstem Niveau erfolgreich beteiligen konnte.

Björn Froese

26. Internes Innovationsmanagement

Zusammenfassung

Im vorhergegangenen Kapitel wurden die sogenannten Ökosysteme als Ordnungsrahmen gemeinsamer Innovationsaktivitäten und auch ihre Herausforderungen beschrieben, das breit gefächerte Know-how vieler Beteiligter zu nutzen und deren Austausch zugunsten von neuen Innovationen einzusetzen. Dabei existiert auch eine besondere interne Herausforderung für globale IT-Serviceorganisationen, ein zeitgemäßes, effektives Innovationsmanagement zu etablieren, welches nicht nur das Bindeglied zwischen eigenen Mitarbeitern, externen (Technologie-)Partnern und Zulieferern sowie Lehrforschungsinstituten nach dem Prinzip der „Open Innovation“ bildet, sondern auch nach innen gerichtet alle integrativen Weichenstellungen für eine erfolgreiche Innovationskultur stellt.

Henryk Biesiada, Christine So-Young Ebner-Um

Die Transformation zur IT-Fabrik

Frontmatter

27. Fazit und Ausblick

Zusammenfassung

„Der Weg zur modernen IT-Fabrik“ hat die zentralen Aspekte der IT-Industrialisierung diskutiert sowie Modelle vorgestellt, die IT-Abteilungen und IT-Serviceorganisationen praktisch nutzen können. Dazu gehören Maßnahmen zur kurz-, mittel- und langfristigen Kosten-, Effizienz- und Qualitätsoptimierung, um nur einige der Konzepte zu nennen. Ebenso wird aber auch deutlich, dass die Umsetzung von Standardisierung und Automatisierung bei Weitem nicht einheitlich fortgeschritten ist. Vielmehr treten deutliche Unterschiede bei Prozessen, Infrastruktur oder Service zutage. Die nächste Aufgabe für die IT-Verantwortlichen ist es daher, diese Differenzen möglichst schnell zu nivellieren und das Fortschreiten der Technologie- und Prozessentwicklung anzugleichen. Denn dies ist ein weiteres zentrales Fazit des vorliegenden Standardwerks: Die Industrialisierung der Technologieentwicklung muss mit der Prozessentwicklung Schritt halten und umgekehrt. Leichter gesagt als getan, denn die Innovation bleibt nicht stehen, ebenso wenig wie das dynamische Wettbewerbsumfeld. Es ist sicherlich eine der spannendsten Fragen, wie Unternehmen diese Herausforderung künftig lösen werden.

Ferri Abolhassan

Backmatter

Titel: Der Weg zur modernen IT-Fabrik
herausgegeben von: Ferri Abolhassan
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-01483-4
Print ISBN: 978-3-658-01482-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-01483-4