Generationen-Management

Angesichts des demografischen Wandels zeichnet sich in Deutschland ein Kapazitäts- und Performance-Risiko von bislang ungekannten Ausmaß ab. Zur Steuerung der personalwirtschaftlichen Risiken verstärken viele Unternehmen vor allem ihre Bemühungen im Gesundheitsmanagement, um die arbeitsrelevante Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu erhalten. Dies allein reicht jedoch nicht aus, denn neben der Veränderung der Altersstruktur führt der demografische Wandel auch zu neuen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten im Arbeitsleben. Verbunden hiermit sind sowohl Potenziale als auch Reibungsflächen bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeiter-Generationen, die es gezielt zu steuern gilt. An dieser Herausforderung setzt Generationen-Management konkret an, indem es Rahmenbedingungen derart schafft, dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten.

Ausgehend von der Beschreibung des Generationenzugehörigkeitsansatzes gibt der Beitrag einen Überblick zu den Beschäftigten-Generationen, die aktuell im deutschen Arbeitsleben anzutreffen sind. Auf Basis der Ergebnisse einer ersten Vorstudie zum Generationen-Management werden anschließend Handlungsfelder und Maßnahmen skizziert, die Orientierung bei der konkreten betrieblichen Umsetzung von Generationen-Management bieten.

Im Fokus dieses Beitrags steht die Charakterisierung der beiden im deutschen Arbeitsleben etablierten Generationen der Baby Boomer (Geburtsjahrgänge ca. ab 1956 bis 1965) und der Generation X (Geburtsjahrgänge ca. ab 1965 bis 1980). Diese beiden Generationen dominieren, sowohl was ihre Anzahl als auch was ihre hierarchische Positionierung angeht, aktuell und auf längere Sicht die deutsche Arbeitswelt.

Um das Potenzial dieser beiden Generationen optimal ausnutzen und das Zusammenspiel und damit die Teamleistung aller, auch der nachfolgenden Generationen, bestmöglich gestalten zu können, ist die Kenntnis ihrer für das Berufsleben relevanten Besonderheiten erforderlich. Es werden daher Unterschiede und Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Generationenprägung, ihrer Werte und ihres Verhaltens dargestellt. Darüber hinaus werden die besonderen Bedürfnisse herausgearbeitet, welche die Angehörigen der Generation X und der Baby Boomer vor dem Hintergrund ihrer aktuellen Lebensphase und der aktuellen gesellschaftspolitischen Situation im Arbeitsleben haben. Mit Hilfe dieses Gesamtbildes werden abschließend Herausforderungen aufgezeigt, die diese beiden Generationen an das Personalmanagement stellen.

Der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt stellt viele Unternehmen vor neue Herausforderungen. Denn erste Studien zeigen, dass sich diese auch als Millennials bezeichnete Altersgruppe anders verhält als vorherige Generationen. Doch, während Personalverantwortliche erst beginnen, sich mit den Erwartungen der Generation Y auseinanderzusetzen, stehen erste Vertreter der Generation Z, der heutigen Kinder- und Jugend-Generation, bereits vor der Berufswahlentscheidung und werden in Kürze ihre Arbeitgeber und Hochschulen auswählen.

Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. So dann werden Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Da dem Personalmanagement beim Wettlauf um Nachwuchskräfte eine zentrale strategische Rolle zukommt, werden abschließend erste personalwirtschaftliche Handlungsansätze vorgestellt, um Vertreter der Generation Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.

Die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter geht zurück; gleichzeitig verändert sich der Altersaufbau der Bevölkerung deutlich. Die unternehmerische Reaktion auf die sich abzeichnenden Alterungsprozesse im Kontext des Generationen-Managements spielt für Produktivität, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft eine zentrale Rolle. Ein Blick in die Empirie zeigt jedoch, dass Anspruch und Wirklichkeit bei der Verwirklichung einer demografiefesten Betriebspolitik noch auseinander klaffen. Der vorliegende Beitrag skizziert Einflussfaktoren von Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit als Grundlage der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Zudem werden Strategien auf Ebene der Tarifvertragspartner sowie der Betriebe vorgeschlagen, um demografische Herausforderungen alternsgerecht zu meistern.

Der vorliegende Artikel stellt Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg dar und zeigt die Implikationen dieses Zusammenhangs für das Generationen-Management auf. Anhand einer umfangreichen Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales konnte Great Place to Work® zeigen, dass eine substantielle Korrelation zwischen Unternehmenserfolg, gemessen unter anderem am EBIT, und dem Engagement der Beschäftigten besteht. Analysen im Rahmen der Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2013“ zeigen, dass es zwischen den Generationen beziehungsweise Alterssegmenten durchaus unterschiedliche Treiber für Engagement gibt, die es in der Personalarbeit zu beachten gilt.

Angesichts der Alterung von deutschen Belegschaften in Folge des demografischen Wandels ist systematische Gesundheitsförderung als Teil des Generationen-Managements unverzichtbar, um Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zukünftig zu sichern. Indem Gesundheitsmanagement die Arbeitgeberattraktivität positiv beeinflusst, ist es darüber hinaus ein wichtiges Instrument bei der Gewinnung und Bindung von Beschäftigten im «war for talent». Trotz der offensichtlichen (wenn auch längerfristigen) Rendite betrieblicher Gesundheitsförderung besteht beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Praxis noch erheblicher Nachholbedarf. Während sich in Großunternehmen häufig vielfältige Gesundheitsmaßnahmen finden, ist Betriebliches Gesundheitsmanagement bei einem großen Teil der kleinen und mittleren Unternehmen bislang kein Thema. Ausgehend von Zielen und Nutzenpotenzialen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements skizziert der Beitrag daher Vorgehen und Handlungsfelder bei der systematischen Förderung der Gesundheit von Beschäftigten. Zudem werden konkrete Maßnahmen und Unternehmensbeispiele ausgeführt, die bei der unternehmensindividuellen Umsetzung eines Handlungskonzepts Orientierung geben können.

„Nur der Tapfere weiß zu kämpfen, der Achtsame zu verteidigen und der Weise zu beraten. So plant der kluge General und es wird kein Talent vergeudet“ (Sun Zi, 400 vor Christus). Um Talente aller Generationen zu fördern und an das Unternehmen zu binden, sind «generationen-spezifische» Angebote nur bedingt zweckmäßig. Kosten und Wirkung stehen in keinem Verhältnis, zumal die Unterschiede zwischen den Generationen bei Lernpräferenzen und -stilen überbrückbar erscheinen. Es gibt jedoch in der Art und Weise der Mediennutzung inter-generationale Unterschiede, die zumindest eine generationen-sensible Personalentwicklung und Karrieregestaltung nahe legen. Grundlegend gilt dabei, aus der Strategie, den kritischen organisatorischen Fähigkeiten und dem Geschäftsmodell das Angebot der Personalentwicklung individualisiert abzuleiten und konsequent auf Flexibilität sowie lebenslanges Lernen zu setzen.

Arbeits-(Zeit-)Gestaltung in Unternehmen unterliegt einem beständigen Wandel. Dieser schlägt sich in Verhandlungen und Regelungen über Arbeitszeitmodelle, aber auch in Veränderungen bei nicht fixierten Gewohnheiten des betrieblichen Umgangs mit (Arbeits-) Zeit nieder. Verantwortlich für diesen Wandel sind vielfältige soziale, politische, technische und ökonomische Faktoren. In der jüngeren Vergangenheit spielte hier nicht zuletzt das Anliegen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine Rolle – ein Thema, dessen Bedeutung in den verschiedenen Beschäftigten-Generationen unterschiedlich bewertet und mit Inhalt gefüllt wird. Der Beitrag beleuchtet zunächst unterschiedliche Impulse und Kontexte der aktuellen Diskussion über zukunftsfähige Arbeitszeitgestaltung auf betrieblicher wie politischer Ebene. Vor diesem Hintergrund werden acht Leitsätze für eine moderne Arbeitszeitkultur vorgestellt. Sie wurden im Rahmen der «Initiative familienbewusste Arbeitszeiten» gemeinsam mit Unternehmen erarbeitet und gehen in ihrer Reichweite deutlich über das Anliegen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinaus. Skizziert werden aktuelle, oft betriebliche Herausforderungen, die bei der Formulierung der Leitsätze eine Rolle spielten. Ergänzend verdeutlichen Praxisbeispiele, wie die Umsetzung der Leitsätze auf betrieblicher Ebene aussehen kann. Dem Beitrag zugrunde liegt die These, dass Leitsätze einen nützlichen Beitrag leisten können, wenn es darum geht, Dialog- und Aushandlungsprozesse in Unternehmen über zukunftsfähige Arbeitszeitgestaltung zu strukturieren und zu moderieren.

Unter dem Begriff «Future Workplace & Office» werden seit einiger Zeit neue Bürowelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern die Produktivität steigern und die Arbeitgeberattraktivität bei Beschäftigten aller Generationen erhöhen sollen. Verbunden sind damit jedoch nicht nur strukturell-architektonische Maßnahmen. Neue Büro-Konzepte berühren wesentliche Fragen der Führung, der Zusammenarbeit sowie der Kommunikation und bedingen damit einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel in der Organisation. Ausgehend von der Analyse wesentlicher Trends bei der Gestaltung flexibler und attraktiver Bürowelten skizziert der Beitrag zentrale Elemente von «Future Workplace & Office»-Konzepten. Sodann wird aufgezeigt, wie der Übergang von tradierten Büro-Konfigurationen zu zukunftsfähigen Arbeitsumgebungen erfolgreich gelingen kann.

Das zukünftige Zusammenwirken verschiedener Altersgruppen in der Arbeitswelt wird von Vielfalt geprägt sein und neue Herausforderungen in der Personalführung mit sich bringen. Manager werden mehr denn je als Führungskräfte gefordert sein und dürfen daher nicht nur nach ihren rein fachlichen Qualifikationen ausgewählt werden. Des Weiteren wird das Thema Generationen-Management stark im Kontext der zukünftigen Unternehmenskultur zu sehen sein. Die Balance der verschiedenen Generationen in der Zusammenarbeit wird nur durch eine Unternehmenskultur der Wertschätzung im sozialen Miteinander zu erreichen sein. Die Unternehmensführung und alle Führungskräfte haben daran bisher schon einen entscheidenden Anteil. Dieser wird in Zukunft noch wichtiger. Der Beitrag skizziert Gedanken zu den zukünftigen Herausforderungen von Führungskräften aus Sicht eines Praktikers. Dabei wird zunächst der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Personalführung aufgezeigt. Anschließend werden relevante Eigenschaften und insbesondere Wertvorstellungen der verschiedenen in Unternehmen vertretenen Generationen beschrieben. Daraus abgeleitet werden schließlich Optionen für ein verändertes Führungsverhalten im Kontext der Mehrgenerationenbelegschaft.

In Zukunft wird das Ausscheiden von Mitarbeitern nicht mehr ein (vermeintlich) atypischer Ausnahmefall, sondern der Regelfall sein. Dies gilt insbesondere für hoch qualifizierte Beschäftigte mit nachgefragten Qualifikationen. Katalysator sind veränderte Wertevorstellungen, insbesondere von jungen Beschäftigten der Generation Y («Millennials»), sowie zunehmend flexiblere Arbeitswirklichkeiten. Der demographische Wandel wird diesen Trend weiter verschärfen. Für Unternehmen empfiehlt sich die Einführung einer Personal-Strategie, in der die Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses künftig als ganzheitliches Trennungsmanagement integriert ist. Ganzheitliches Trennungsmanagement kann dazu beitragen, direkte und indirekte Trennungskosten zu senken, die Arbeitgebermarke zu stärken, die Fluktuation zu reduzieren und somit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt zu erhöhen. Personalarbeit von morgen steht in diesem speziellen Feld vor zwei Herausforderungen: Erstens, den kulturellen Wandel im Unternehmen im Sinne eines professionellen Trennungsmanagements zu fördern. Zweitens, die Personal-Wertschöpfungskette zu modernisieren, um eine Trennung zu erleichtern.