Organisationsentwicklung

Die Geschäftsführerin eines großen Wohlfahrtsverbandes mit mehreren hundert Mitarbeitern hat gemeinsam mit ihrem Stellvertreter und einer Leitungskraft aus der mittleren Hierarchieebene einen OE-Berater zu einem Gespräch eingeladen. Sie schildert folgende Situation: Sie will in ein paar Jahren „ihren Laden gut gerüstet für die Zukunft“ übergeben. Sie spürt, dass die Konkurrenz auf dem sozialen Sektor zunimmt und gleichzeitig die öffentliche Förderung nicht mehr „so sprudelt wie früher“. Ein Innovationsschub sei dringend nötig. In diesem Zusammenhang treibt sie die Überlegung um, dass die Eigeninitiative, das „unternehmerische Handeln“ der Mitarbeiter wie auch die Identifikation mit ‚ihrer‘ Organisation gestärkt werden sollten. „Wie kann man Eigeninitiative und Beteiligungskultur erhöhen?“ – so die Frage der Leitungskraft. Vielleicht – so nimmt sie an – hängen das geringe Innovationspotential und ihre Unzufriedenheit auch damit zusammen, dass es Spannungen in einigen Abteilungen gibt.

In diesem Kapitel werden die Bedeutung von Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen im Rahmen einer OE thematisiert sowie Strategien und Methoden des Umgangs damit vorgestellt. Nach einer Nichtbeachtung dieser Phänomene in der OE-Literatur rücken sie seit ca. zwei Jahrzehnten allmählich in den Mittelpunkt, weichen die ursprünglich negativen Assoziationen zum Begriff einem Bewusstsein, dass Konflikte – und hier lassen sich verschiedene Arten bzw. Ursachen von Konflikten unterscheiden – normaler Bestandteil von Veränderungsprozessen sind und ihre produktive Bearbeitung einen Durchbruch im OE-Prozess darstellen kann (Kapitel 10.1). Konflikte können auf und zwischen unterschiedlichen Ebenen (Person, Gruppe/Team, Abteilung/Bereich, Gesamtorganisation) lokalisiert werden. In diesem Zusammenhang ist es unumgänglich, das seit Jahrzehnten tabuisierte Thema von Macht, Einfluss und mikropolitischen ‚Spielen‘ in Organisationen einzubeziehen, in die der Berater ebenfalls ‚eingebettet‘ ist oder verstrickt sein kann (Kapitel 10.2). Dass die Auswahl angemessener Interventionsmethoden von der jeweiligen Stufe einer Konflikteskalation bzw. -dynamik abhängig ist, wird in Kapitel 10.3 dargelegt. Für den Prozess der Konfliktbearbeitung in Organisationen durch Vermittlung einer neutralen ‚dritten Partei‘ und unter Beteiligung der Konfliktparteien – als Konfliktmanagement, Konfliktmoderation oder Mediation bezeichnet – gibt es im deutschsprachigen Raum kein Standardmodell. Wir legen für das Lösen von Konflikten als komplexen Problemen unser phasenorientiertes Prozessmodell zugrunde – unter Einbezug von selbstorganisationsförderlichen Wirkprinzipien und Betonung einer ressourcen- und lösungsorientierten Gesprächsführung durch den OE-Berater als Moderator (Kapitel 10.4). So wird den Konfliktparteien in einer Organisation ein gemeinsames, selbstorganisiertes Lösen ihres meist komplexen Konflikts ermöglicht, wenn auch nicht garantiert. In dieses Modell lassen sich vorhandene problemfokussierende, visionsgeleitete und prozessbetonte Mediationskonzepte integrieren.