Risikomanagement in der Logistik

Auf der einen Seite werden Logistiknetze und logistische Prozessketten länger und gleichzeitig komplexer. Parallel dazu nehmen die Anforderungen an logistische Leistungen hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität zu. Diese Ansprüche an höhere Effizienzniveaus führen zu „schlankeren“ Logistikketten, indem jede mögliche Verschwendung, beispielsweise aufgrund von Redundanzen wie Zwischenlager, vermieden wird. Beide Tendenzen führen dazu, dass Logistikketten anfälliger für potenzielle Störungen sind. Mit anderen Worten: Die Risiken, die mit der Erbringung logistischer Leistungen verbunden sind, nehmen zu.

Auf der anderen Seite wird deutlich, dass zwar rechtliche Rahmenbedingungen zum Aufbau und zur Anwendung eines Risikomanagements geschaffen wurden. Diese gesetzlichen Anforderungen werden auch weitgehend erfüllt. Oftmals allerdings wird Risikomanagement allein aufgrund derartiger extrinsischer Anreize betrieben. Das Ergebnis ist dann nicht selten eine „rückspiegelorientierte“ Risikobuchhaltung ohne jeglichen ökonomischen Mehrwert. Risikomanagement ist dann eher vergleichbar mit einem „potemkinschen Dorf“, benannt nach dem Feldmarschall Reichsfürst Grigori Alexandrowitsch Potjomkin. Oberflächlich wirkt das Risikomanagement fundiert und beeindruckend, es fehlt aber jegliche Substanz hinsichtlich Methodik oder auch gelebter Risikokultur.

Die Berücksichtigung von Risiken – ebenso wie Chancen – ist für Unternehmen seit jeher eine grundsätzliche Anforderung. Durch Gesetze, Verordnungen und Kodizes ergeben sich für Unternehmen jedoch weitergehende Notwendigkeiten, sich mit Risiken auseinanderzusetzen. Derartige gesetzliche Anforderungen führen zu Aufbau und Anwendung eines betrieblichen Risikomanagementsystems. Oftmals jedoch wird dies für ausgewählte Betriebsbereiche genutzt – Logistik und Supply Chain Management als primäre Prozesse eines Unternehmens werden allerdings häufig stiefmütterlich behandelt. Anhand zweier Beispiele („Toyota und das Tōhoku-Erdbeben“ sowie „Sony und der blockierte Suez-Kanal“) erläutern wir Ursachen und Auswirkungen von eingetretenen Risiken. Wir ziehen Schlussfolgerungen zu Voraussetzungen, um derartige Risiken vermeiden, ihre Auswirkungen reduzieren oder sie effektiv handhaben zu können. Wir zeigen die spezifischen Eigenschaften von Logistikketten und Versorgungsnetzwerken auf und gehen auf Trends wie Globalisierung, Kostendruck oder Komplexitätssteigerungen ein, die derartige Logistiksysteme beeinflussen. Anschließend zeigen wir auf, wie ein Risikomanagement in der Logistik gestaltet sein muss, um bei sich ändernden Herausforderungen effektiv wirken zu können.

Um Logistik-Risiken erkennen und zielgerichtet handhaben zu können, muss ein logistikbezogenes Risikomanagement-System im Einsatz sein. Dieser Beitrag liefert die notwendigen Informationen, um – beginnend mit einer Klärung des Risiko-Begriffs und Ansätzen zur Kategorisierung von Risiken in Logistik und Supply Chain Management – ein Logistik-Risikomanagement aufzubauen und zu nutzen. Dabei werden, nachdem die Risikomanagement-Strategie als Rahmen für die operativen Risikomanagement-Prozesse erläutert werden, die einzelnen Phasen des Risikomanagement-Kreislaufs ebenso dargestellt wie die Methoden, die im Rahmen der einzelnen Phasen genutzt werden.

Wie in vielen anderen Organisationssystemen (vgl. Qualitätsmanagement oder Controlling) erfordert auch das Risikomanagement eine klar strukturierte und definierte Aufbau- und Ablauforganisation. Bereits der Prüfungsstandard 340 des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW PS 340) fordert eine klare und nachvollziehbare Dokumentation des Risikomanagementsystems, also vor allem der entsprechenden organisatorischen Regelungen. Dieser Beitrag skizziert die wesentlichen Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Elemente einer Risikokultur – als informelles Fundament des Risikomanagements.

Um einen ökonomischen Mehrwert zu generieren, sollten die Informationen aus Risikoanalyse und Risikoaggregation genutzt werden, um bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen Erträge und Risiken gegeneinander abzuwägen. Die Beurteilung des Ertrags-Risiko-Profils von Handlungsoptionen kann beispielsweise durch eine risikogerechte Bewertung erfolgen, also durch die Berechnung des Unternehmenswerts als Erfolgsmaßstab (Performancemaß). Aufgrund schwerwiegender Kapitalmarktunvollkommenheiten sind dabei traditionelle kapitalmarktorientierte Verfahren, wie das Capital Asset Pricing Modell (CAPM), ungeeignet. Im Beitrag wird gezeigt, wie aus den Ergebnissen der Risikoaggregation eine Beurteilung von Strategie-Varianten aus Perspektive der Eigentümer (Unternehmenswert) und Gläubiger (Rating) möglich ist. Auch auf die Wirkung des risikoabhängigen Werttreibers „Rating“ auf den Unternehmenswert wird eingegangen. Die vorgestellten Methoden werden anhand eines Fallbeispiels, der Beurteilung einer Outsourcing-Entscheidung in die Supply Chain, erläutert.

In einer immer komplexer werdenden Welt bieten Simulationen einen immer größer werdenden Nutzen bei der Steuerung von Unternehmen. Dies gilt aber nur, sofern die Methoden und Instrumente effektiv und effizient verstanden, die Ergebnisse korrekt interpretiert werden und in die Entscheidungsprozesse einfließen. Denn dadurch lassen sich Chancen und Risiken – etwa im Bereich Logistik-Risikomanagement – viel besser abschätzen, was die Qualität der Entscheidungsgrundlagen erhöht und somit zu einem bedeutenden Wettbewerbsvorteil wird. Je systematischer und früher Einflüsse durch Chancen und Risiken simuliert werden, desto höher ist der Nutzen. Dieser Beitrag skizziert den Einsatz von Simulationsmethoden im Logistik-Risikomanagement. Nach einer theoretischen Einleitung wird am Ende ein konkretes Anwendungsbeispiel beschrieben.

Risikomanagement war Gegenstand einer breit angelegten Umfrage durch das Corporate Governance Committee der OECD im Jahr 2014 (Corporate Governance Committee 2013). Im Kern ging es um eine Analyse des Status quo des Risikomanagements in der Führung von privaten Unternehmen und öffentlichen Institutionen in verschiedenen Ländern. Ausgangspunkt bildete dabei die Frage, ob sich das Risikomanagement seit der Finanzkrise verändert hat. Leider, so die Feststellung, werden im Risikomanagement heute immer noch die interne Kontrolle und die Audit-Funktionen bei finanziellen Risiken stärker gewichtet als eine präventiv stattfindende Risikobeurteilung mit nachfolgendem umfassendem Risikomanagement. Dabei weist die OECD auch darauf hin, dass Outsourcing- und Supply Chain-Risiken in allen Sektoren mehr Aufmerksamkeit verdienen.

In diesem Beitrag sind die wesentlichen Thesen zu Verantwortung und Haftungsrisiken von Management und Mitarbeitern im Zusammenhang mit Governance, Risk & Compliance, zu dem „Anerkannten Stand von Wissenschaft und Praxis“ sowie Standards in der Logistik in einer kompakten Form zusammengefasst:

Versicherungen als risikopolitische Maßnahme stellen die Möglichkeit des Risikotransfers gegen eine fixe Prämienzahlung dar. Ein Versicherungsnehmer kann über den Abschluss eines Versicherungsvertrags zufällig eintretende Schäden durch zuvor festgelegte Prämien finanziell ersetzen. Dadurch wird das Risiko für Versicherungsnehmer kalkulierbar. Dieser Beitrag beschreibt Versicherungen als ein mögliches risikopolitisches Instrument in der Logistik und für die damit verbundenen, vielschichtigen Risiken. Die Versicherungswirtschaft bietet – neben der klassischen Transportversicherung – Lösungen zur Absicherung komplexer Lieferketten- und Logistikrisiken im Rahmen der Betriebsunterbrechungsversicherung an. Die klassische Betriebsunterbrechungsversicherung ersetzt fortlaufende Kosten und entgangene Gewinne aus einer resultierenden Betriebsunterbrechung nur infolge physischer Schäden an Gebäuden, Maschinen und Anlagen wie beispielsweise durch Feuer oder Naturereignisse. Neue Ansätze der Versicherungswirtschaft ermöglichen seit Kurzem auch die Absicherung von Betriebsunterbrechungen ohne zugrundeliegenden Sachschaden. Damit werden die bestehenden Versicherungsprodukte auf Risiken eines Abbruchs beziehungsweise einer Unterbrechung der Logistikkette erweitert. Der Beitrag schließt mit der Vorstellung der Betriebsunterbrechungsanalyse, mit der die Versicherungswirtschaft Unternehmen unterstützt, die Transparenz über Risiken in der Lieferkette zu erhöhen.

Aktuelle Studien zeigen, dass Supply Chain-Risiken als die wichtigsten Risiken angesehen werden. Ihre Bedeutung steigt weiterhin an. Anhand zweier Beispiele aus wichtigen Branchen wird gezeigt, wie ein logistikbezogenes Risikomanagement in der verarbeitenden Industrie umgesetzt werden kann. In der Automobilindustrie diskutieren wir, wie die „Global Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation“, ein Instrument zur Evaluation der logistischen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, dazu genutzt werden kann, auch die Leistungsfähigkeit eines Risikomanagements zu analysieren. Der Ansatz skizziert nicht einzelne Risiken, sondern nennt Kriterien, deren Erfüllung zu einem wirkungsvollen Logistik-Risikomanagement führen soll. Auf der anderen Seite analysieren wir in der Elektroindustrie den branchenbezogenen „Leitfaden Supply Chain Management in der Elektronikfertigung“. Er fokussiert explizit auf die Themen Risikomanagement und widerstandsfähige Lieferketten und basiert die Gestaltungsempfehlungen auf dem etablierten „Supply Chain Operations Reference Model“. Die beiden „Best Practice-Beispiele“ zeigen, wie ein branchenbezogenes Logistik-Risikomanagement strukturiert und fundiert umgesetzt werden kann.

Das Kapitel vergleicht qualitative und quantitative Risikobewertung im Bereich Supply Chain Risikomanagement als Ergebnis einer Fallstudie in der Konsumgüterindustrie. In der Risikoidentifikation wurden zehn Risiken zur näheren Betrachtung ausgewählt. Der Vergleich von objektiver und subjektiver Bewertung hat gezeigt, dass Manager für einen Großteil der Risiken sehr wohl in der Lage sind, diese qualitativ gut einzuschätzen. Schaut man sich jedoch die Bewertung von Wahrscheinlichkeit und Eintrittshöhe getrennt voneinander an, sieht man eine Befangenheit in der Bewertung. Besonders Risiken, die intensiv in der Organisation diskutiert wurden und an die sich alle sehr gut erinnerten, wurden überbewertet. Disruptive Risiken, wie zum Beispiel der Totalausfall eines Single-Source-Lieferanten, werden durch lebhafte Erinnerungen an Erfahrungen der Manager ebenfalls falsch eingeschätzt. Nicht-Kerngeschäft-Risiken werden durch einen übermäßigen Fokus aufs Kerngeschäft unterbewertet. Darüber hinaus ist es durch einen Informationsüberfluss in diesem Bereich sehr schwierig für Manager, komplexe Risiken zu bewerten. Im Risikobewertungsprozess sind diese Themen systematisch zu identifizieren und die Bewertung anzupassen.

Eine im Jahr 2013 veröffentlichte Studie verdeutlicht die strategische Bedeutung von ausdifferenzierten Wertschöpfungsnetzwerken und eines adäquaten Supply Chain Managements für Unternehmen. Unternehmen mit überdurchschnittlicher Supply Chain-Leistung erreichen höhere EBIT-Margen als ihre Mitbewerber (vgl. PwC, PwC Global Supply Chain Survey 2013 – Next-generation supply chains: Efficient, fast and tailored, 2013). Auch im Allianz Risk-Barometer stehen Betriebs- und Lieferkettenunterbrechungen an erster Stelle (46 % der Nennungen mit einer Steigerung um 3 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr) (vgl. Allianz SE, Allianz Global Corporate & Specialty SE: Allianz Risk Barometer – Die 10 größten Geschäftsrisiken 2015, 2015). Die stärkere Verflechtung der globalen Wirtschaft schlägt sich in zunehmend komplexeren Produktions- und Logistikprozessen mit höheren wirtschaftlichen Werten auch im Handel nieder. Handelsunternehmen sollten daher robuste Prozesse entwickeln, um Bruchstellen in der Lieferkette zu identifizieren. Dieser Beitrag setzt sich mit den Besonderheiten eines Logistik-Risikomanagements im Handel auseinander.

So wie Marketing und Werbung hilft auch ein professionelles Risiko- und Sicherheitsmanagement, im Einzelhandel Umsätze zu steigern. Die ECR Shrinkage Roadmap stellt dafür einen methodischen Rahmen zur Verfügung, so dass auch unternehmensübergreifend in Kooperation zwischen Herstellern und Handel diese Problematik ganzheitlich analysiert, Lösungen entwickelt und Verbesserungen implementiert werden. Durch ein permanentes Controlling wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gesteuert, so dass sich die Logistik-Performance vom Hersteller bis zum POS stetig verbessert. Dies führt zu einer Reduzierung der Kosten, zu einer verbesserten Warenverfügbarkeit am POS und letztendlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit. So können Hersteller und Handelsunternehmen gemeinsam ihre Wettbewerbsposition verbessern.

Die Logistikbranche zeichnet sich unter anderem durch eine noch vorwiegend mittelständische Prägung und vor allem durch eine hohe Wettbewerbsintensität aus. Dies führt zu einer besonderen Risikosituation für Logistikdienstleister. Als wichtigste aktuelle und ebenfalls zukünftige Risiken werden die harten Wettbewerbsbedingungen, Fragen des Personals (Stichwort Fahrermangel) sowie operationelle Risiken gesehen.

Trotz der tendenziell hohen Risiken ist der Anteil der Unternehmen, die ein Risikomanagement etabliert haben und anwenden, mit gut 50 % gering. Auch der Reifegrad des Risikomanagements ist überschaubar hoch. Dies zeigt sich auf der einen Seite bei der funktionsbezogenen Reichweite des Risikos. Aber auch die methodische Fundierung beziehungsweise die Nutzung etablierter Methoden insbesondere bei Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung ist niedrig. Das Qualitätsniveau des Risikomanagements in der Logistikbranche weist daher noch erhebliches Steigerungspotenzial auf.

Wegen der hohen Komplexität und vielfältigen Einflussfaktoren sind Dienstleistungen in der Kontraktlogistik in besonderer Weise auf einen proaktiven Umgang mit Risikoeinflüssen angewiesen. Die Weichen für eine stabile, robuste und langjährige Geschäftsbeziehung legen die Parteien in hohem Maße vor der eigentlichen Projektrealisierung. Ein Warenzentrallager mit vor- und nachgelagerten Dienstleistungen ist kein Standardprodukt und bei der Konzeption dieser individualisierten Lösung ergeben sich entsprechende Planungs- und Realisierungsrisiken.

Insofern müssen die Beteiligten in fehlersensiblen Teilprojektbereichen wie Gebäude/Bau, Lagertechnik, Materialfluss, IT, Schnittstellen oder Inbetriebnahme erfahrungsbasierte Methoden und Vorgehensweisen etablieren, um Leistungsrisiken zu minimieren.

Basierend auf den praktischen Erfahrungen im Zentralressort der Schenker Deutschland AG stellen die Autoren Risikofelder, Methoden und Lösungsansätze vor, die im Projekt und bei der Interaktion zwischen Auftraggeber und potentiellem Logistikpartner das vorgenannte Ziel unterstützen.

Outsourcing entspricht einer speziellen Form des Fremdbezugs von bisher selbst erbrachten Leistungen. Die Motivation von Auftraggeber und Auftragnehmer sind unterschiedlicher Natur. Während die eine Partei die Qualität der Leistung mindestens erhalten wissen möchte, gleichzeitig jedoch Kosteneinsparung zu generieren wünscht, ist die andere Partei vor allen Dingen am wirtschaftlichen Erfolg interessiert. Wie alles im Leben hat auch diese Medaille zwei Seiten. Outsourcing birgt für beide Seiten nicht nur Chancen, sondern eben auch Risiken, die im schlimmsten Fall sogar existenzbedrohend sein können.

Anhand eines fiktiven Beispiels über die Vergabe der Bewirtschaftung eines Lagers werden die Vielfalt hieraus resultierender Risiken aufgezeigt, ihre unterschiedlichen Aspekte erläutert sowie Lösungsmöglichkeiten skizziert. Ziel ist es, dem Leser die Bedeutung von ganzheitlichem Risikomanagement aufzuzeigen – in solch komplexen Projekten zusammen mit gegenseitigem Vertrauen und partnerschaftlichem Verhalten der Schlüssel zum Erfolg.

Im Jahr 2013 haben sich 315 Naturkatastrophen weltweit ereignet: 20 000 Menschen wurden dadurch getötet, 95 Millionen Menschen waren von diesen Katastrophen betroffen und die ökonomischen Schäden weltweit werden auf 116 Milliarden Euro geschätzt. Der Zyklon Haiyan auf den Philippinen, der ca. 8000 Menschen getötet hat, ist durch die Medienpräsenz noch immer im Bewusstsein vieler Menschen. Im gleichen Jahr waren in China und Pakistan jeweils 26 beziehungsweise 27 Millionen Menschen von Naturkatastrophen betroffen, und auch Europa wurde nicht verschont – sondern war unter anderem durch eine schwere Hitzewelle in Großbritannien sowie Stürme und Überflutungen in Deutschland betroffen Guha-Sapir et al. 2014. Risikomanagement und humanitäre Logistik werden diese Katastrophen nicht verhindern können. Aber Auswirkungen der Katastrophen lassen sich durch den Einsatz humanitärer Logistik und auch den Einsatz eines Risikomanagements in der humanitären Logistik reduzieren.

An dieser Stelle setzt der Beitrag an. Er richtet sich an Akteure in humanitären Supply Chains, insbesondere in Hilfsorganisationen, UN-Organisationen, Politik, Unternehmen und der Wissenschaft. Es soll die Frage beantwortet werden, wie sich logistische Zielerreichungsgrade durch ein integriertes Katastrophen- und Risikomanagement erhöhen und sich negative Auswirkungen auf die Gesundheit und das Leben von Menschen sowie negative ökonomische Auswirkungen reduzieren lassen.