Preismanagement

In diesem grundlegenden Kapitel wird der Preis als der stärkste Gewinntreiber identifiziert sowie auf relevante Aspekte des Preismanagements eingegangen. Trotz seiner hohen Bedeutung wird der Preis in der Praxis oft unzureichend verstanden, was nicht selten zu starken Gewinneinbußen führt. Als Ursachen für dieses mangelnde Verständnis lassen sich Theorie‐Praxis‐Lücken, Mehrdimensionalität der Preiseffekte, komplexe Wirkungsketten, psychologische Preisphänomene sowie Umsetzungsbarrieren anführen. Preismanagement sollte als Prozess angesehen werden, der Strategie, Analyse, Entscheidung und Umsetzung umfasst. Dabei sollte man unterschiedliche Wissenschaftsfelder einbeziehen. Generell sind Preismechanismen in der Gesellschaft stark im Vordringen. Immer mehr Bereiche wie Bildung, Verkehr, Gesundheit werden durch Preise gesteuert. Preismanagement ist einem zunehmend umfassenderen Regulierungsrahmen unterworfen, so dass vor der Umsetzung von Preismaßnahmen stets eine entsprechende Prüfung notwendig wird.

Die Strategie des Unternehmens definiert den Rahmen für das Preismanagement. Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensziele. Diese sind in der Regel mehrdimensional und stehen oft in partiellem Widerspruch zueinander, so dass Abwägungen bei der Festlegung von Preisen erforderlich sind. Die Preisstrategie hat enormen Einfluss auf den Shareholder‐Value. Richtige Strategien tragen nachhaltig zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Falsche Strategien können Werte schnell und dauerhaft zerstören. Grundlegend sind Entscheidungen zur Preispositionierung. Wir unterscheiden dabei fünf idealtypische Preislagen: Luxus‐, Premium‐, Mittel‐, Niedrig‐ und Ultraniedrigpreispositionierung. Jede dieser Positionierungen beleuchten wir nach Grundlagen, Marketinginstrumenten sowie Chancen und Risiken. Märkte sind dynamisch, so dass die Preispositionierung bei entsprechenden Veränderungen angepasst werden muss. Hierbei handelt es sich um einen ausgesprochen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse nicht leicht zu korrigieren sind.

Kosten, Kundennutzen und Wettbewerbsangebote bilden die ökonomischen Bestimmungsgrößen des Preises. Diese drei Determinanten und ihre Zusammenhänge werden in diesem Kapitel behandelt. Alleine betrachtet bestimmen die Kosten lediglich die Preisuntergrenze. Die wichtigste Bestimmungsgröße des Preises ist der Kundennutzen, aus dem sich Zahlungsbereitschaft und weitergehend Preisabsatzfunktion sowie Preiselastizität herleiten. Die Angebote und Preise der Wettbewerber beeinflussen ebenfalls den Absatz eines Produktes. Im Mittelpunkt des Kapitels steht die Erfassung der Preiswirkungen auf den Absatz. Die dafür einsetzbaren Methoden wie Experten‐ und Kundenbefragung sowie Experimente und Marktbeobachtung werden anhand von Fallbeispielen dargestellt und tiefgehend analysiert.

Die Psychologie des Preises ergänzt die klassisch‐ökonomische Sichtweise und trägt damit zum umfassenderen Verständnis von Preiswirkungen bei. Wirtschaft und Marketing bestehen nicht nur aus den rationalen Annahmen zum homo oeconomicus, die der klassischen Theorie zugrunde liegen. Das Preismanagement und seine Teilprozesse sollten deswegen nicht ausschließlich ökonomisch, sondern auch verhaltenswissenschaftlich verstanden und untermauert werden. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Preispsychologie und verdeutlicht die Vielfalt des neuen Forschungsfeldes „Behavioral‐Pricing“.

Dieses Kapitel behandelt die Preisentscheidung für den Fall eindimensionaler Preise. Es geht also um die Preisfestlegung für ein Produkt in einer Periode. Einseitig‐starre Verfahren wie die Kosten‐Plus‐ und die wettbewerbsorientierte Preisbildung sind in der Praxis stark verbreitet, werden aber der Komplexität der Problemstellung nicht gerecht. Simultane Verfahren beziehen alle relevanten Determinanten, nämlich Ziele, Absatzwirkungen, Kosten und Wettbewerbsverhalten in die Preisentscheidung ein. Mit ihrer Hilfe lassen sich konkrete und generalisierbare Regeln für den optimalen Preis ableiten. Dieser Preis ergibt sich dabei als elastizitätsabhängiger Aufschlag auf die Grenzkosten. Im Oligopolfall entsteht eine höhere Komplexität, da die Reaktionen der Konkurrenz berücksichtigt werden müssen. Durch Signaling können Anbieter versuchen, diese Reaktionen zu beeinflussen.

Die eindimensionale Preisbildung ist in der wirtschaftlichen Realität eher die Ausnahme. Unternehmen verlangen für das gleiche Produkt je nach Zielgruppe, Zeit, Region oder Abnahmemenge typischerweise unterschiedliche Preise. Eine solche Preisdifferenzierung erfordert die Bestimmung mehrerer Preise oder Preisparameter. Die weitaus meisten Unternehmen bieten mehrere Produkte an, zwischen denen es oft absatzmäßige Zusammenhänge gibt. Solche Zusammenhänge sollten im Preismanagement berücksichtigt werden, denn die Auswirkungen auf den Gewinn der Produktlinie können sehr stark werden. Das Angebot unterschiedlicher Produkte in einem Paket zu einem in der Regel reduzierten Preis bezeichnet man als Preisbündelung. Diese Methode ist ein effektives Mittel zur besseren Segmentierung von Märkten und zur Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften. Die Optimierung mehrdimensionaler Preise erfordert ein wesentlich tieferes Verständnis der Zusammenhänge und differenziertere Informationen als die eindimensionale Preisbildung. Dieses Kapitel soll dem Leser die notwendigen Kenntnisse vermitteln.

Das Ziel von Unternehmen soll die langfristige, nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung sein. Diese Zielsetzung ist gleichbedeutend mit der Maximierung des Shareholder‐Value. Bisher haben wir von periodenübergreifenden Zusammenhängen abstrahiert. Für die langfristige Preisoptimierung kann es notwendig sein, alle Determinanten des optimalen Preises, also die Zielfunktion, die Preisabsatzfunktion und die Kostenfunktion, zu dynamisieren. Auch die Wettbewerbsverhältnisse ändern sich typischerweise im Lebenszyklus eines Produktes oder eines Marktes. Insbesondere interessiert uns in diesem Kapitel, wie Wirkungen von Preisänderungen, Carryover‐Effekte und Erfahrungskurve den optimalen Preisverlauf beeinflussen. Als Idealtypen für die Einführungsphase von Produkten behandeln wir Skimming‐ und Penetration‐Strategie. Wir demonstrieren an zahlreichen Beispielen, wie sich kurzfristig und langfristig optimale Preise unterscheiden und wie sich das auf den langfristigen Gewinn auswirkt. Eine qualitative Betrachtung zu Preismanagement und Beziehungsmarketing schließt das Kapitel ab.

In den vorangehenden Kapiteln haben wir die Preisentscheidung als solche betrachtet und von institutionellen Rahmenbedingungen abstrahiert. Wir haben beispielsweise so getan, als gäbe es keine Steuern. In der Realität gibt es aber Steuern, und die Frage ist, ob und wie diese den optimalen Preis beeinflussen. Ebenso beobachten wir Phänomene wie Inflation und Deflation, die Auswirkungen auf die Preisoptimierung haben. Nicht zuletzt stellt die Internationalisierung das Preismanagement vor spezielle Herausforderungen. Die Absatzsituation ist aufgrund von Handelsusancen und Verbraucherpräferenzen in der Regel von Land zu Land verschieden. Zudem können Ländermärkte durch Zölle, Handelsbeschränkungen und unterschiedliche Währungen teilweise getrennt sein. Gegenstand dieses Kapitels sind die Auswirkungen von Steuern, Inflation bzw. Deflation, Wechselkursveränderungen und Internationalisierung auf den Preis.

In den bisherigen Kapiteln haben wir uns mit Preisstrategien, ‐analysen und ‐entscheidungen befasst. Doch damit ist es nicht getan. Die Preisentscheidungen müssen auch umgesetzt werden. Dazu ist es notwendig, klare Verantwortlichkeiten zu definieren. Fragen der Aufbau‐ und Prozessorganisation im Preismanagement behandeln wir im ersten Teil dieses Kapitels. Dabei gehen wir auch auf die Aufgaben des CEO sowie den Einsatz von Pricing‐Software und Preisberatern ein. Die Rolle des Außendienstes ist für die Preisumsetzung zentral. Welche Preisentscheidungskompetenzen sollen dem Außendienst gewährt werden? Wie sind Incentivesysteme zu gestalten, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Eine ebenfalls kritische Rolle spielen Konditionen‐ und Rabattsysteme. Die Wirkung von Preisen hängt zudem von der Art und Weise ab, wie sie kommuniziert werden. Das Thema Preiskommunikation erfährt deshalb eine tiefgehende Behandlung. Den Abschluss des Kapitels bilden Ausführungen zum Preiscontrolling, das sich im Idealfalle nicht nur auf die Preisrealisierung bezieht, sondern den gesamten Pricing‐Prozess betrachtet und bewertet. Durchgängig illustrieren wir die behandelten Themen an praktischen Fallstudien aus unterschiedlichen Branchen.

Die wichtigste Besonderheit des Preismanagements für Konsumgüter besteht darin, dass die Hersteller ihre Produkte typischerweise nicht direkt an den Endverbraucher liefern, sondern Händler oder ähnliche Absatzmittler zwischenschalten. Um zu optimalen Preisen zu gelangen, müssen die Hersteller das Verhalten der Händler bei ihrer Preisentscheidung beachten. Dabei gibt es unterschiedliche Konstellationen, die von der vertikalen Preisbindung, bei welcher der Hersteller sowohl seinen Abgabepreis als auch den Endpreis bestimmt, bis zur gemeinsamen Gewinnmaximierung reichen. In der Regel kann der Händler heute den Endpreis autonom festlegen. Der Hersteller muss dabei für seine eigene Preissetzung berücksichtigen, ob der Händler eine Kosten‐Plus‐Kalkulation anwendet oder sich gewinnmaximierend verhält. Eine Schlüsselrolle für die Durchsetzung von Preisen kommt den relativen Machtpositionen von Herstellern und Händlern zu. Unterschiedliche Konstellationen und Verhaltensweisen wirken sich gravierend auf die Gewinne aus. Insbesondere befördert durch das Internet zeigt sich eine starke Tendenz zu Multi‐Channel‐Strategien. Das Nebeneinander von mehreren Vertriebskanälen stellt das Preismanagement der Konsumgüterhersteller im Hinblick auf Preisdifferenzierung zwischen Online und Offline sowie die Vermeidung von Kanalkonflikten vor ungewohnte Herausforderungen.

Das Preismanagement für Industriegüter weist zahlreiche Besonderheiten auf. Insgesamt zeichnet sich der Industriegüterbereich durch eine große Vielfalt an Preismodellen und ‐ansätzen aus. Wir folgen in dem Kapitel dem Prozessgedanken mit Analyse, Entscheidung und Umsetzung. Wegen der vielen Besonderheiten ist im Rahmen der Analyse ein tiefgehendes Verständnis des jeweiligen Einzelfalles notwendig. Das bezieht sich auf die Rolle einzelner Personen wie auch Gruppen in Form von Buying‐Centern. Viele Industrieanbieter sehen sich einer sogenannten „abgeleiteten Nachfrage“ gegenüber, aus der sich Konsequenzen für das Preismanagement ergeben. Für die Preisentscheidung kommen sehr unterschiedliche Verfahren in Frage. Diese können sich je nach Projekt stärker am Kundennutzen, der bei Industriegütern oft quantifizierbar ist, oder stärker an den Kosten orientieren. Auktionen spielen in Industriegütermärkten eine große und, durch das Internet getrieben, eine zunehmende Rolle. In der Umsetzung kommt es vor allem auf Geschick bei den fast immer stattfindenden Preisverhandlungen und auf die vertragliche Absicherung von Preisrisiken an.

In hoch entwickelten Volkswirtschaften stammen mehr als drei Viertel der Bruttoinlandsprodukte aus Dienstleistungen. Diese weisen eine Reihe von Eigenarten auf, die für das Preismanagement von großer Bedeutung sind. Preismanagement von Dienstleistungen umfasst eine sehr große Spannweite, die von komplexen Yield‐Managementsystemen bei Fluggesellschaften bis zu rein gewohnheitsmäßiger Preissetzung in vielen Teilsektoren reicht. Das vorliegende Kapitel befasst sich mit dienstleistungsspezifischen Problemen des Preismanagements und folgt dabei dem Prozess Analyse, Entscheidung und Umsetzung. Zu den preisrelevanten Eigenarten von Dienstleistungen gehören die Nichtlagerbarkeit, die Integration von Kundenressourcen, das Verhältnis von fixen und variablen Kosten, die Nichtübertragbarkeit von Kunde zu Kunde, der Erfahrungs‐ und Vertrauenscharakter sowie die Ortsgebundenheit. Die Preisdifferenzierung ist noch wichtiger als bei Sachgütern, da viele Dienstleistungen stark individualisiert sind. Zudem lassen sich differenzierte Preise effektiver durchsetzen und werden von Kunden eher akzeptiert. Auch im Dienstleistungssektor befördert das Internet die Preistransparenz sowie den Preis‐ und Nutzenwettbewerb.

Der Handel zeichnet sich beim Preismanagement durch zahlreiche Eigenarten aus. Diese sind Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Dabei ist zu beachten, dass der Preis für viele Händler das wichtigste und wirksamste Wettbewerbsinstrument darstellt. Zudem schlagen Preisunterschiede wegen der geringen Gewinnspannen noch stärker als in der Industrie oder bei Dienstleistungen auf den Gewinn durch. An erster Stelle steht auch für Händler die Preispositionierung im Sinne der Festlegung von Preislagen für ein Geschäft insgesamt wie für einzelne Produktkategorien. Das Preisimage eines Handelsbetriebes hat herausragende Bedeutung und muss sorgfältig gesteuert werden. Wegen der großen Sortimente kennen Kunden normalerweise nicht jeden einzelnen Produktpreis und orientieren sich deshalb am Preisimage. In die Analyse fließen Kosten‐, Kunden‐ und Wettbewerbsinformationen ein. Die Zuordnung von Kosten ist angesichts komplexer Handelssortimente schwierig, deshalb wird meistens der Einstandspreis als Kalkulationsgrundlage verwendet. Händler haben mehr Informationen über Kunden als typische Hersteller, nutzen diese jedoch nur eingeschränkt für die Preisfindung. Informationen zu Wettbewerbspreisen lassen sich in den meisten Handelskanälen leichter beschaffen als in anderen Sektoren. Verbreitet sind Standardstrategien wie Dauerniedrigpreise oder Hi‐Lo. Sonderangebote haben komplexe Wirkungen, die bis heute nur partiell verstanden werden und nicht vollständig messbar sind. Sortimentseffekte spielen für die Preissetzung im Handel eine wichtige Rolle, sind aber ebenfalls schwer quantitativ zu erfassen. Der Umsetzungserfolg hängt stark von der Preiskommunikation ab. Moderne Technologien verändern das Preismanagement im Handel noch stärker als in anderen Bereichen.

Es gab schon immer Innovationen im Preismanagement. Auktionen, nichtlineares Pricing oder Preisbündelung sind keine Erfindungen unserer Zeit. Aber solche Innovationen waren eher selten und breiteten sich nur langsam aus. Das hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal geändert. Der wichtigste, gleichwohl keineswegs einzige Treiber ist dabei das Internet. Messtechnologien, die neue Preismetriken erlauben, leistungsfähigere Computer, mit deren Hilfe große Datenmassen (Stichwort Big Data) analysiert werden können, sowie kreative Geschäftsmodelle tragen zum ständigen Fortschritt im Preismanagement bei. Das Internet erleichtert die Vergleichbarkeit von Preisen und sorgt so für eine höhere Preistransparenz. Langfristig könnte allerdings die Erhöhung der Nutzentransparenz noch wichtiger werden. Flatrates, Freemium, Name‐your‐own‐Price, Pay‐what‐you‐want und Pay‐per‐Use sind Pricing‐Innovationen, die einerseits eine bessere Gewinnabschöpfung ermöglichen, andererseits aber mit Vorsicht zu handhaben sind. Denn jede dieser Taktiken beinhaltet bei inadäquater Anwendung erhebliche Risiken. Zweiseitige Preissysteme, bei denen ein Unternehmen aus zwei Quellen Erlöse generiert, gewinnen an Bedeutung. Und vielleicht zum ersten Mal in der Geschichte beobachten wir in einigen Märkten negative Preise. Grenzkosten von Null und die Sharing‐Economy beeinflussen Preisentscheidungen und gefährden etablierte Wettbewerber. Auch von neuen Zahlungssystemen und Geldarten wie Bitcoin gehen Wirkungen auf das Preismanagement aus.