Marketing-Controlling

Das Anwendungsgebiet des Marketing-Controlling hat sich als Schnittmenge der betrieblichen Funktionen Marketing und Controlling entwickelt, so dass zunächst beide Funktionen separat aus theoretischer und praktischer Sicht beleuchtet werden. Marketing-Controlling führt beide Disziplinen zusammen und hat im Laufe der letzten Jahre einen spürbaren Bedeutungswandel erfahren. Je weiter das Verständnis, das Marketing-Controlling zugrunde liegt, desto mehr betriebswirtschaftliche Gestaltungsinstrumente sind diesem Teilgebiet zuzurechnen. Die Fülle der Instrumente bedarf eines Ordnungsrahmens, in dessen Zusammenhang sie dargestellt werden – gängigerweise eignet sich dazu die Einteilung in eher strategische und primär operative Instrumente.

Typisch für das unternehmerische Marketing ist das Zusammenspiel zwischen eindeutig messbaren und lediglich verbal beschreibbaren Zielgrößen. Anders als z.B. in der Produktion, im Einkauf oder im Rechnungswesen lässt sich der Erfolg marktorientierten Handelns nicht immer in Zahlen ausdrücken. Das ist unter anderem auch darauf zurückzuführen, dass die alleinige Orientierung an Zahlen, also z.B. an Zielgrößen wie Umsatz oder Gewinn, dazu führen würde, dass Frühwarnindikatoren wie etwa eine Veränderung bei der Kundenzufriedenheit nicht rechtzeitig beachtet würden. Das Zusammenspiel zwischen quantitativen, numerischen Informationen und qualitativen, nur durch Text auszudrückenden Phänomenen, ist typisch für das Marketing-Controlling. Quantitativ erfassbare Sachverhalte werden häufig in Form von Kennzahlen verarbeitet, die in komprimierter Form wesentliche Informationen entscheidungsorientiert zusammenfassen.

In der Praxis haben sich vielfältige Instrumente des strategischen Marketing-Controlling etabliert. In diesem Kapitel werden folgende strategische Instrumente erläutert: das Erfahrungskurvenkonzept, das einen Zusammenhang herstellt zwischen der im Unternehmen produzierten Menge und den sich entwickelnden Kosten, das Produktlebenszykluskonzept, das den Fokus auf einzelne Produkte legt oder Produktlinien und deren typische Entwicklung im Zeitablauf beschreibt, die Portfolioanalyse, deren Ziel es ist, die aktuell und künftig erfolgreichen Geschäftsfelder eines Unternehmens herauszufiltern und detaillierte Handlungsempfehlungen für die Tätigkeitsfelder des Unternehmens zu entwickeln, die Wettbewerbsanalyse, die den Schwerpunkt auf die Analyse des Marktumfeldes legt, das Target Costing, das die übliche Vorgehensweise der Kostenkalkulation umkehrt, und die Balanced Scorecard, die den Fokus darauf legt, dass effektives Controlling stets die Perspektiven mehrerer Anspruchsgruppen widerspiegeln sollte.

Dieses Kapitel betrachtet die folgenden operativen Instrumente des Marketing-Controlling: die ABC-Analyse, die konkrete Marketingmaßnahmen oder Kunden hinsichtlich ihres erwarteten oder tatsächlichen Potenzials bewertet, die Deckungsbeitragsrechnung, die für Produkte oder Kunden(-gruppen) die Kosten- und Erlöswirkungen stufenweise kalkuliert, die Break-Even-Analyse, die analysiert, bei welcher Ausbringungsmenge die Differenz aus Erlösen und Kosten gerade gleich Null wird, das Unternehmen also in die Gewinnzone kommt, und der Customer-Lifetime-Value, mithilfe dessen Aussagen über die Wirtschaftlichkeit von Kundenbeziehungen gemachen werden können. Ein zeitgemäßes Marketing-Controlling muss auch die Abläufe im Marketing analysieren. Prozessanalyse im Marketing beginnt mit der Aufnahme der Ist-Prozesse, setzt sich mit der Schwachstellenanalyse fort und der Entwicklung zukunftsfähiger Soll-Prozesse. Eine Herausforderung ist die anschließende Implementierung der überarbeiteten Abläufe.

Lösungen zu den Übungsaufgaben