Gegenwart und Zukunft des Sozialmanagements und der Sozialwirtschaft

Mit dem Betrag wird versucht, eine kritische Bilanz nach einer mehr als 25-jährigen Diskussion über das Sozialmanagement zu ziehen. Zunächst wird ein entsprechender Ausgangspunkt der Diskussion bestimmt, ein kurzer, wertender Blick auf die Geschichte der Diskussion geworfen und eine Bestandsaufnahme hinsichtlich des Zusammenfliesens von Diskussionssträngen aus der Sozialen Arbeit und der Wirtschaftswissenschaften mit dem Fokus auf der Begriffsbestimmung und einer beginnende eigenständigen Theoriebildung vorgenommen. Im Abgleich mit Bezugsgrößen für eine Bilanz werden Auffälligkeiten markiert. Insbesondere Fragenstellungen nach der Passung zwischen anonymen Marktmechanismen und ethisch-moralischen Implikationen der Sozialen Arbeit, der Werteorientierung des Sozialmanagements, der Einbindung des Wirtschaftens in politische Entscheidungen und der vermeintlichen Wertneutralität des Wirtschaftens werden aufgeworfen. Hinsichtlich der Bilanz wird festgestellt, dass der prognostiziere zweite Professionalisierungsschub (noch) nicht eingetreten ist. Als Aufgabenstellungen werden genannt: das Aufgreifen des Positivismusstreits, eine deutlichere eigenständige und wertorientierte Positionierung des Sozialmanagements, insbesondere als Anwalt für besonders benachteiligte und verletzliche Menschengruppen, es werden Best-Practice-Modelle in der Praxis angemahnt, aber auch eine Abwehr von Verbilligungsbestrebungen und der Tendenz der Prekarisierung und Entprofessionalisierung der Beschäftigung. Die Wissenschaft ist in verstärktem Maße gefordert, Verbundforschung zu betreiben, wofür sie sich in noch stärkerem Maße interdisziplinär und mit der Praxis vernetzen muss.

Während eine betriebswirtschaftliche Betrachtung der Sozialwirtschaft primär auf Effizienz bei der Leistungserstellung und Erfolg im Wettbewerb abzielt, eine sozialarbeiterische auf den Klienten und seine Lebens-/Bewältigungslage und eine sozialpolitische auf die soziale Wohlfahrt und gesellschaftliche Verantwortung, bündelt die Meritorik diese Sichtweisen. Die Meritorik als ökonomisches Alternativmodell verknüpft Norm, Markt und Moral und erweist sich so für die Sozialwirtschaft als geeigneter Analyserahmen. In der Sozialwirtschaft treffen ökonomische, sozialrechtliche, sozialpolitische und ethische Anforderungen bei der ökonomischen Transformation kollektiver Entscheidungen in Leistungen, mit denen in die Lebenslage und Präferenzen von Zielgruppen der Sozialpolitik interveniert wird, aufeinander. Das Modell einer autonomieförderlichen Meritorik beschreibt den institutionalisierten Sinn der Sozialwirtschaft als meritorische Nutzeninterdependenz bei gleichzeitiger Kontrolle des Eigeninteresses. Es legitimiert die Eingriffe, zu denen auch Maßnahmen gehören, die der Herstellung oder Wiederherstellung von Autonomie und Handlungsfähigkeit dienen wie Befähigung, Bildung, Empowerment und Hilfe zur Selbsthilfe mit lerntheoretischen Überlegungen zur Präferenzgenese und einer Hierarchisierung von Präferenzen. Statt eines defizitorientierten Ansatzes paternalistischer Bevormundung wird ressourcenorientiert die Herstellung von Handlungsspielräumen gefördert und sozialpolitische Effizienz durch sozialwirtschaftliche Effektivität gesteigert.

Die Sozialwirtschaft ist zur ökonomischen Gestalt der sozialen Versorgung geworden. Betrachten wir sie prozessual in dem Zusammenhang, in dem ihre Leistungen erbracht werden, nicht im einzelnen Betrieb und nicht in vereinzelter Betätigung, haben wir ihre Aufgabenstellung im Ganzen und deren Wandel und weitere Entwicklung zu erörtern. Während mit einer Marktstrategie der Ausbau personenbezogener Dienstleistung im Sozialsystem im Wettbewerb von Anbietern und das Innovationspotential sozialen Unternehmertums gefragt sind, folgt eine bedarfsgeleitete Versorgungsgestaltung den veränderten Anforderungen und Möglichkeiten partnerschaftlich sorgenden Zusammenwirkens der Akteure in gemischter Wohlfahrtsproduktion. Die Abhandlung zielt in Verfolgung des Wandels in der Sozialwirtschaft auf die in ihr zu treffenden allokativen und distributiven Entscheidungen und das manageriale Handeln in der Steuerung der Versorgung.

Der folgende Artikel zeichnet chronologisch nach, wie die bayerische Landeshauptstadt München in Kooperation mit einigen freien Trägern der Jugendhilfe die enormen Zugänge an unbegleiteten minderjährigen Flüchtlingen und deren Versorgung in den vergangenen beiden Jahren meistern konnte. Eine turbulente Geschichte über engagierte Menschen, kreative Lösungen, geänderte Gesetzeslagen und zudem wichtige Erkenntnisse über einen Krisenmodus – und dem Danach.

In unserem Beitrag werfen wir einen Blick auf Spannungsfelder, die sich für hybride Organisationen im Bereich beruflicher und sozialer Integration stellen können. Als Anbieter in diesem Handlungsfeld finden sich in der Schweiz zahlreiche Unternehmen der beruflichen und sozialen Integration (USBI), die sich an hybriden Zielsetzungen orientieren und den Widersprüchen zwischen ökonomischen und sozialen Mechanismen ausgesetzt sind. Diese Organisationen bieten interne Arbeitsplätze für Benachteiligte an und erzielen gleichzeitig einen Teil der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten und/oder Dienstleistungen auf dem Markt. Dem Organisationsmodell liegt die Annahme zugrunde, dass das Verfolgen ökonomischer Ziele auch für das Erreichen sozialer Ziele förderlich ist. Somit ist der Erfolg von USBI sowohl am Erreichen von sozialen als auch am Erreichen von ökonomischen Zielen zu messen. USBI sind aber zunehmend der Kritik ausgesetzt, auf Kosten von sozialen Zielen ökonomische Ziele anzustreben. In der Öffentlichkeit wird beispielsweise diskutiert, ob USBI systematisch Gelder der Sozialwerke zur „Gewinnmaximierung“ einsetzen oder bestimmten Klientinnen und Klienten aufgrund finanzieller Vorteile für die Organisation den Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt erschweren.Auf der Basis aktueller Forschungsergebnisse aus der Schweiz beleuchten wir in diesem Beitrag ausgewählte Spannungsfelder der Hybridität konkret. Wir argumentieren anhand theoretischer Bezüge, dass diese Spannungsfelder geradezu kennzeichnend sind für hybride Organisationen und schlagen schließlich weiterführende Strategien zum Umgang damit vor.

SozialarbeiterInnen als LeiterInnen von Teams, Projekten, Fachbereichen oder Organisationen üben oft gleichzeitig eine Beratungs- bzw. Betreuungsfunktion für ihre KlientInnen aus. Sie sehen sich in einer sorgenden Verantwortung zwischen KlientInneninteressen, wirtschaftlichen Anforderungen und den Wünschen der MitarbeiterInnen – eine Balance, die in der Sozialwirtschaft und Sozialen Arbeit schwer einlösbar ist (Schönig 2015, S. 219). Während die fachliche Leitung zur Förderung der effektiven, effizienten Fallarbeit relativ unumstritten ist, sind SozialarbeiterInnen besonders gefordert, auch andere Aspekte der Leitung (z. B. strategische Unternehmensführung, Umgang mit betrieblichen Leistungsprozessen, Personalführung, Sozialmarketing) vor allem KollegInnen gegenüber stärker zu betonen.

Der Beitrag fasst Erkenntnisse der wissenschaftlichen Abschlussarbeit zum Erwerb des Titels „Bachelor of Arts in Social Sciences“ im Rahmen des Vollzeitstudiums Soziale Arbeit zusammen und beschäftigt sich mit der Herausforderung, MitarbeiterInnen langfristig an eine soziale Organisation zu binden. Personal stellt das größte und wertvollste Kapital einer sozialen Institution dar. Aus diesem Grund ist es wichtig, MitarbeiterInnen solange wie möglich an ein Unternehmen zu binden – diese als Konstante in der Organisation zu halten. Durch MitarbeiterInnenbindung bleibt dem Unternehmen Wissen und Know-how erhalten, welches durch den Verlust des/der MitarbeiterIn verloren gehen würde. Durch hohe Verbundenheit zur Organisation sind MitarbeiterInnen auch bereit Veränderungen und Innovationen in der Organisation mitzutragen. Emotionale Verbundenheit veranlasst MitarbeiterInnen sich vermehrt Gedanken um das eigene Unternehmen zu machen und sie sind drauf bedacht, dass die Organisation erfolgreich bleibt. Wenn MitarbeiterInnen keine Konstante in einer Organisation darstellen, erschwert dies eine langfristige und gesicherte Zukunftsplanung für das Unternehmen. Auch ist ein häufiger MitarbeiterInnenwechsel mit hohen Kosten verbunden. Somit wird auch die Nachhaltigkeit eines Unternehmens beeinflusst. Durch Investitionen in MitarbeiterInnenbindung kann eine soziale Organisation auf lange Sicht erfolgreich sein und dies auch bleiben.

In diesem Beitrag steht die Diskussion um die Planung und Organisation eines europäischen Netzwerkes für SozialmanagerInnen im Mittelpunkt. Es wird die These vertreten, dass ein europäisches Netzwerk eine Organisationsform ist, die zur Bündelung der sozialwirtschaftlichen Ressourcen, Kompetenzen und zum Wissenstransfer beitragen kann. Ein derartiges Netzwerk für SozialmanagerInnen bietet darüber hinaus die Möglichkeit, europaweit eine Diskussion über unterschiedliche Ziele, Inhalte und daraus erwachsene Konsequenzen zu führen.Diese These wird durch eine quantitative Studie zur Organisation von europäischen Netzwerken ge-stützt, die im Rahmen einer Masterarbeit an der Hochschule München im Jahr 2014 durchgeführt wurde. Die Studie weist darauf hin, dass Netzwerke für den Informationsaustausch sowie Theorie-Praxis-Transfer zwischen Forschung und Lehre sowie Fachkräften des Sozialmanagements der beruf-lichen Praxis zur Innovation und Erweiterung der notwendigen sozialwirtschaftlichen Wissensgrundlage und der Verbreitung dieses Wissens in Europa beitragen.Unter welchen Bedingungen kann nun Vernetzung zu den gewünschten neuen Erkenntnissen und zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit und Netzwerkarbeit führen? Wie kann Vernetzung außerhalb der eigenen Organisation gestaltet werden, um organisationales Lernen zu ermöglichen? Welche Akteure sind dabei von strategischem Nutzen und wie könnte ein europäisches Netzwerk organisiert, strukturiert, finanziert und gesteuert werden, um europaweit zielführend wirken zu können.

Die Anforderungen an soziale Dienstleistungen ändern sich. Der Ausbau der sozialen Dienstleistungen geht über in eine bedürfnisorientierte Überarbeitung der Dienstleistungen verbunden mit einer Anpassung an die in geringerem Ausmaß wachsenden Sozialbudgets der öffentlichen Haushalte. Führungskräfte werden der entscheidende Motor für diese Veränderungen sein.

Organisationen der Sozialen Arbeit stehen regelmäßig vor dem Anspruch sich veränderten Umwelten auch organisational anpassen zu müssen. Führungskräfte gelten dabei als zentrale Position bei der Gestaltung dieser Veränderungen. Diese wurden deshalb befragt, wie sie organisationalen Wandel gestalten. Es zeigt sich, dass Führungskräfte den Auslöser solcher Veränderungen größtenteils bei sich ansiedeln, dass sie diese Veränderungen als sehr bedeutsam erachten und sich für deren Gestaltung als gewachsen einschätzen. Weiter gehen sie von einer hohen Zielerreichung aus, wofür ein Fünftel der Antwortenden keine zusätzlichen finanziellen Ressourcen aufwendet. über die Hälfte gibt an, dass der Veränderungsprozess nie gefährdet war und es bestätigte sich die Vermutung, dass ein klarer Zusammenhang zwischen der Zielerreichung und der Identifikation der Mitarbeitenden mit den Veränderungsprojekten besteht: je höher die Identifikation desto besser die Zieleerreichung. Zudem wählen die befragten Führungskräfte meist ähnliche Metaphern, wenn sie ein Bild ihrerOrganisation im Wandel beschreiben sollen: die Organisation als Schiff, als Zahnrad, als Mobile, als Ameisenhaufen oder als Berg werden klar am häufigsten genannt.

Soziale Unternehmen wollen über den Tag hinaus wirken und soziale Fragen, Probleme und Herausforderungen angehen. In einem Umfeld, in dem Nachhaltigkeit in unterschiedlichen Dimensionen propagiert wird (ökonomische, ökologische und soziale Dimension), kommt es verstärkt auf die Glaubwürdigkeit eines Nachhaltigkeitskonzeptes an, das erkennbar, messbar und damit handhabbar ist. Wenn das Management von sozialen Organisationen eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens forcieren soll, so müssen zunächst die verschiedenen Zielbereiche definiert werden. Die Klarheit und die eigene Begrenzung des Engagements sind dabei ebenso wichtig wie die Offenheit für neue Entwicklungen, die sich trotz sorgsamer Analyse, nur begrenzt vorhersagen lassen.Der Beitrag will anknüpfend an einem konkreten Forschungsprojekt zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung eines gemeinnützigen Unternehmens (Deutsches Jugendherbergswerk, 2010–2014) Rahmenbedingungen, Stolpersteine, Gelingensfaktoren und Herausforderungen aufzeigen, wie ein soziales Unternehmen seine nachhaltige Dimension verwirklichen kann und was dabei zu beachten ist.Gerade für Unternehmen der Sozialwirtschaft, deren entscheidendes Kapital die Reputation ist, ist eine glaubwürdige und nachvollziehbare Nachhaltigkeit von hoher Bedeutung. Erkenntnisse aus der Sozialwirtschaft können im Sinne einer neuen Art des Wirtschaftens von wegweisender Bedeutung auch für andere Bereiche des Wirtschaftens sein, insbesondere unter der Berücksichtigung aktueller Trends wie des Fachkräftemangels, des demographischen Wandels und von Migrationsbewegungen, die oft direkte Auswirkungen von fehlgeleitetem wirtschaftlichem, politischen und sozialen Handeln sind.

For more than 20 years governments from all over the world have tried to measure the organisational performance of nonprofit organisations (NPO) for better control of financial funding. Neo-liberal developments are increasing drivers (Salomon, Anheier, List, Toepler, Sokolowski, 1999, p. 4 f.) for the Third Sector and force nonprofits to measure, manage and communicate their outcome and accomplished added value.To evaluate the amount of vision- and mission-achievement, financial measures alone are not sufficient to express the rate of success in such organisations. Criteria such as improved quality of life for clients or regional economic improvements through organisational social activities expressed through a Social Return on Investment (SROI) can measure the success of a social enterprise. Therefore NPO leaders need to be familiar with the use of integrated management systems in the social sector to get a multi-dimensional or holistic view on their social organisation.For the two OECD-countries Germany and Australia, with their comparable healthcare systems and attitudes towards social justice (Bertelsmann foundation 2011), a questionnaire-based study was carried out in the first half of 2014 in collaboration with the Queensland University of Technology (QUT), Brisbane, supported by Professor Myles McGregor Lowndes, director of the Australian Centre of Philanthropy and Nonprofit-Studies (ACPNS). The investigation focussed on whether holistic corporate management is or will be practised in modern and complex NPOs, often on the basis of corporate governance initiatives, by integrating several known management instruments. Twelve German and fourteen Australian NPO-leaders from nonprofit organisations, usually with more than 1000 employees, were interviewed.Specifically, several controlling tools, which are regarded holistic, were investigated. These are Balanced Scorecard (BSC), Quality Management, Risk Management, Performance Planning and Review (for example goal-oriented personnel talks on a regular basis), social added value and outcome. Additionally, tendencies of the strongly regulated German market versus the more freely developing Australian NPO market are of general interest.Five established and answered hypothesis will be explored in this article.

Soziale Unternehmen sind einem permanenten Veränderungsbedarf unterworfen, der von innen und außen an die Unternehmensleitung herangetragen wird. In diesem Beitrag werden Netzwerke als Reaktionsmöglichkeit auf diesen Veränderungsbedarf vorgestellt. Es wird dabei auf zwei Dimensionen von Vernetzung eingegangen: organisationale und interpersonelle Netzwerke. Im Beitrag wird zuerst die organisationale Vernetzung in Form von inter- und intraorganisationalen Netzwerken dargestellt. Anschließend werden die Bedingungen interpersoneller Vernetzung erläutert. Inter- und intraorganisationale Netzwerke vernetzen Organisationen und dienen der Optimierung betrieblicher Funktionen. Diese Form der Vernetzung bietet den Vorteil, dass unternehmerische Unsicherheiten bewältigt und Ressourcen optimal ausgenutzt werden können. Allerdings fallen Kosten an, die in Form von Zeit in den Beziehungsaufbau und die -pflege investiert werden müssen. Hier wird deutlich, dass Vernetzung immer eine zwischenmenschliche Dimension beinhaltet. Deshalb wird anschließend auf interpersonelle Netzwerke zur Generierung von Sozialkapital, neuen Informationen und Wissen eingegangen. Aspekte wie Vertrauen, die Dauer der Beziehung und räumliche Nähe sind dabei besonders vorteilhaft für den Aufbau von interpersonellen Netzwerken. Lose Verbünde mit heterogenen Personen sind engen Verbünden vorzuziehen, da bei ersteren die Möglichkeit zur Generierung neuen Wissens und die Förderung von Kreativität und Innovation größer ist. Abschließend werden beide Netzwerktypen zueinander in Beziehung gesetzt und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von Sozialunternehmen vorgestellt.

Sozialwirtschaft und Sozialmanagement befassen sich mit gesellschaftlichen Themen und Problemlagen, die interdisziplinärer Zusammenarbeit bedürfen, um nachhaltige Wirkung und umfassende Sensibilisierung in der Gesellschaft oder eine Verbesserung der Lebenslagen von AdressatInnen zu erarbeiten. Kooperationen und Kooperationsmanagement bieten Chancen für eine breite Verankerung von sozialen und sozialwirtschaftlichen Anliegen, indem sie verschiedene Personen und Institutionen vernetzen, die sich spezifischen Themen aus diversen Blickwinkeln widmen können. Kooperationspartnerorganisationen und handelnde AkteurInnen sind darüber hinaus in der Lage Multiplikator-Effekte durch entstehende Synergien zu erwirken.Der vorliegende Artikel geht exemplarisch auf interdisziplinär gelagerte Themen der Kinder- und Jugendhilfe ein, konzentriert sich auf das Thema „Kinderrechte“ und bindet praktische Erfahrungen aus dem Beispielprojekt „Jugendliche erforschen Kinderrechte“ ein. Interdisziplinäre und interorganisationale Zusammenarbeit wird vor dem Hintergrund einer theoretischen Fundierung von Kooperationen und Kooperationsmanagement diskutiert. Es werden Ziele und Aufgaben von Kooperationen benannt, Herausforderungen einer Zusammenarbeit analysiert, mögliche Wege einer Vernetzung und hilfreiche Maßnahmen des Kooperationsmanagements beschrieben. Die genannten Aspekte werden jeweils theoretisch und praktisch beleuchtet.

Auf der Grundlage der mikroökonomischen Produktionstheorie wird diskutiert, wie sich die Wertschöpfung verändern kann, wenn der Klient nicht als passiver Adressat, sondern als aktiver Produktionsfaktor wahrgenommen wird. Durch eine Externalisierung von Arbeitsaufgaben an den Klienten könnten Produktivitätsfortschritte in der Sozialen Arbeit realisiert werden. Wenn man aus Anbietersicht den Klienten als „Teilzeit-Mitarbeiter“ ansieht, ergeben sich aus den grundsätzlichen Überlegungen reizvolle Vertiefungen. Welche Voraussetzungen muss man (also der Anbieter) erfüllen bzw. verstärken, um ein besseres Ergebnis zu erhalten? Ansatzpunkte sind einerseits die Klientenbefähigung – also mehr Information – andererseits die Klientenbereitschaft zur Mitarbeit. Hier setzen personalpolitische Maßnahmen zur Stärkung des (affektiven) Commitment an. In der Kundenlogik ist der Klient der eigentliche Produzent seiner Problemlösung, der Sozialarbeiter dagegen nur Teil seines Wertschöpfungsprozesses. Allerdings muss Soziale Arbeit dem Klienten erst einmal sein Problem vergegenwärtigen, so dass soziale Problemlösungen für den Klienten mitunter schmerzhafte Selbsterkenntnisprozesse bewirken. Durch die Aktivierung des Klienten können demnach bessere und vielleicht billigere Problemlösungen erzielt werden.

Mit ICF, UN-Behindertenrechtskonvention und dem entstehenden Bundesteilhabegesetz findet die Personenzentrierung Einzug in die Eingliederungshilfe. Verschiedene Modellprojekte deuten bereits an, wie durch personenzentrierte Leistungs- und Finanzierungssysteme die Leistungsplanung und die Finanzierung der Leistungen erfolgen könnten. Hieraus lässt sich auf die notwendigen Konsequenzen für das Management von Sozialunternehmen schließen. So wird insbesondere das integrierte Prozessmanagement, differenzierte Leistungsangebote und die Anlagerung von Profilmerkmalen in jedem Leistungsangebot notwendig werden. Die Anforderungen an das Personal- und Immobilienmanagement werden steigen. Der Entwicklung eines Planungsinstrumentes, das eine quantifizierbare individuelle Hilfebedarfseinschätzung ermöglicht, wird zentrale Bedeutung zukommen. In der Folge werden auch die Vertragsgestaltung mit öffentlichen Leistungsträgern sowie die Berücksichtigung von Wagniszuschlägen in Entgeltverhandlungen neu bedacht werden müssen.

Ausgangspunkt ist die Frage, wie Kunden in der Sozialwirtschaft die für sie am besten geeignete Therapie(einrichtung) wählen können unter Einbeziehung des Aspekts, dass nicht der dezidive Kunde (Patient, Klient) alleine die für ihn geeignete Einrichtung auswählt, sondern ein erweitertes Umfeld (assistive Kunden) durch den persönlichen und professionellen Bezug damit befasst ist und die finale Entscheidung wesentlich mitbestimmt.Am Beispiel der Suchtkrankenhilfe wird aufgezeigt, wie sich der Kreis der dezidiven und assistiven Kunden unterteilt und wie diese Gruppen von den Einrichtungen der stationären medizinischen Suchtkrankenhilfe gleichgewichtet anzusprechen sind. Über eine quantitative und eine qualitative Erhebung wurden ermittelt, welche Informationswege von den Kunden genutzt und welche Informationen gewünscht werden.Die Ergebnisse zeigen, dass Informationen zu den Zielgruppen und Aufnahmebedingungen der einzelnen Rehabilitationseinrichtungen, den therapeutischen Konzepten sowie den hausinternen Regelungen große Bedeutung bei der Auswahl durch die Kunden haben. Vonseiten der Angehörigen (assistive Kunden) wird angemahnt, dass die öffentliche Wahrnehmung der Suchtkrankenhilfe unzureichend ist und Unterstützungsangebote nicht ausreichend bekannt sind.Aus Interviews mit Patienten stationärer medizinischer Rehabilitationseinrichtungen wird deutlich, dass diejenigen, die sich ihre Klinik als Wunschklinik ausgesucht hatten, die Qualität der Klinik als hochwertiger und die Therapiearbeit als erfolgreicher einschätzten. Dies unterstreicht, dass über die Kundengewinnung und Kundenbindung im Vorfeld einer Behandlung bereits die Grundlage für einen größeren Therapieerfolg geschaffen werden kann.Die in dieser Arbeit aufgezeigten aktuellen Entwicklungen in Bezug auf die Belegungszahlen der stationären medizinischen Rehabilitationseinrichtungen zeigen zudem, dass es für die Einrichtungen auch lohnenswert ist, ein professionelles Marketing einzuführen und Instrumente zu entwickeln, um Kunden zu gewinnen, zu binden und mit ihnen auch nach Beendigung der Therapie Kontakt zu halten. Das horizontale Marketing ist auch im Suchthilfebereich der Unterstützungsfaktor, um Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften an andere dezidive und assitive Kunden zu vermitteln.

Professionelle Unterstützungsleistungen für pflegende und betreuende Angehörige älterer Menschen greifen in Pflege- und Betreuungsarrangements ein. Diese Eingriffe haben sowohl direkte als auch indirekte Folgen. Damit Akteure der Sozialplanung mögliche Neben-, Rück- und Spätwirkungen von Systeminterventionen überblicken können, wird hier ein systemdynamisches Simulationsmodell verwendet. Mit Hilfe dieser Methode werden Expertise, empirische Daten und die Erkenntnisse aus einem Beteiligungsprozess verbunden. Das Simulationsmodell wird eingesetzt, um virtuelle Experimente durchzuführen. Die Ergebnisse führen zu einer plausiblen Unterscheidung von vier Typen von Pflege- und Betreuungsarrangements, für die jeweils unterschiedliche Interventionen angemessen scheinen. Die Methode ermöglicht es, diese Arrangements in einer angemessenen Komplexität zu berücksichtigen und dennoch eine Reduktion zu erreichen, die handlungsleitende Schlussfolgerungen zulässt. Es handelt sich um eine prototypische Anwendung dieser Methode in der Sozialplanung. Aus Sicht der Autoren birgt der Ansatz ein großes Potential, um dynamische Prozesse in diesem Planungsbereich effektiv zu steuern.

In den letzten Jahren wird von Politik, Medien und Wissenschaft das sogenannte „Social Entrepreneurship“ als neue sozialpolitische Organisationsform propagiert. Die noch relativ jungen Unternehmen versuchen, ökologische und soziale Probleme unter Einbezug betriebswirtschaftlicher Instrumente zu lösen. Zu den Handlungsfeldern gehören Klimaprojekte, Angebote für Kinder aus bildungsfernen Familien, niedrigschwellige Betreuungs- und Beratungsangebote für Familien, die Integration benachteiligter Bevölkerungsgruppen in den Arbeitsmarkt etc. Im Beitrag wird nach einer begrifflichen Annäherung anhand von kurzen Fallstudien illustriert, welche Ausprägungen Social Entrepreneurship in Deutschland aufweist. Im Anschluss wird diskutiert, welche Rolle die Social Entrepreneurs im deutschen Wohlfahrtsstaat spielen und inwiefern sie ein Substitut und/oder Komplementär zu den deutschen Wohlfahrtsverbänden darstellen.

Der Artikel behandelt das seit der Jahrtausendwende mehr an Bedeutung gewinnende Konzept des Social Entrepreneurship. Die Verbindung von sozialer Mission und wirtschaftlichen Zielen wird flankiert von verschiedenen Entwicklungen, wie der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit auf Seite der NPO und einer an Bedeutung gewinnenden Nachhaltigkeitsdebatte auf Seite der PO. Social Entrepreneurship sprengt den Denkrahmen, in welcher Form soziale Dienstleitungen erbracht werden. So können auch Low Profit-Unternehmen in diesem Feld aktiv werden. Diesbezüglich stellt sich die Frage, ob es die Trennung im Profit (PO)- und Nonprofit (NPO)-Management in dieser Form in Zukunft noch brauchen wird, wenn ökonomische, ökologische und soziale Ziele zum Leitmotto des Management aller Unternehmen und Organisationen im 21. Jahrhundert werden.

Social Impact Bonds (SIB) sind ein relativ neues Finanzierungsinstrument für soziale Dienstleistungen, in denen sich eine neue Aufgabenteilung zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor realisiert. Die grundlegende Idee des Social Impact Bonds besteht darin, das Risiko mangelnden Erfolgs oder gar Misserfolgs zu privatisieren, während dieser Umstand unter den tradierten Randbedingungen i. d. R. zu versunkenen Kosten auf Seiten des Sozialleistungsträgers führt. Damit stellt der Social Impact Bond eine fundamentale Änderung der im sog. sozialrechtlichen Dreieck etablierten, institutionellen Architektur der beteiligten Akteure dar.

Auch in Deutschland, einem der reichsten Länder der Welt, ist Armut ein reales Phänomen. Im Geschlechtervergleich sind es die Frauen, die stärker von Armut betroffen sind als die Männer und wenn man sich die Qualifizierung anschaut, haben niedrig qualifizierte Menschen ein höheres Armutsrisiko. Insbesondere sind aber Kinder und Jugendliche von Armut betroffen und zwar vorzugsweise dann, wenn sie alleinerzogen und bildungsfern, mit Migrationshintergrund und mehr als zwei Geschwistern in sozial belasteten Stadtteilen aufwachsen. Armut führt dazu, dass die betroffenen Kinder Mängel in den Bereichen Grundversorgung, Gesundheit, Bildung und Soziales sowie soziale Ausgrenzung erleben. Doch Unterstützungsmaßnahmen, die auf die Bildungsteilhabe oder auf die Vermeidung ungünstiger Lebensumstände im Kindesalter abzielen, können zu beachtlichen präventiven Effekten beitragen, wie bspw. das „Perry Preschool Programm“ zeigt, das einen Effekt von 1:17 benennt (Hahlweg o.J.; Thomson 2015).

Es wird die theoretische Basis für das QMS 2.0, eine Weiterentwicklung des prozessbasierten Qualitätsmanagements für den Bereich der stationären Altenbetreuung und –pflege auf Basis des Prozessmanagements und mit Referenzprozessen zusammengefasst.

In dem Beitrag werden die an deutschsprachigen Hochschulen bestehenden Studienangebote im Bereich Sozialmanagement/Sozialwirtschaft rekonstruiert und vor allem mit Blick auf die Dimensionen der Theorieentwicklung, der Professionsbestimmung und der Forschungssituation erörtert sowie fachlich eingeordnet.

Die Ausbildung der Akteure der Sozialen Arbeit steht weitgehend versäult nebeneinander in Form von Sozialmanagement- bzw. Publicmanagement Studiengängen. Diametral stehen dem sowohl wissenschaftliche Diskurse (Wohlfahrtsmix und urban Governance) als auch die Praxis in Form von zunehmend sich hybridisierenden Organisationen sowie parallele Entwicklungen im Sozial- und Publicmanagement entgegen. Der Beitrag soll dazu anregen bereits im Studium Möglichkeiten zu schaffen, die Fach- und Führungskräfte sozialwirtschaftender Organisationen sektorübergreifend auszubilden. Erfolgsversprechend erscheinen hier berufsbegleitende Masterstudiengänge mit einer gut durchmischten Studierendenschaft bei denen die Berufspraxis einbezogen, die eigene berufliche Rolle reflektiert wird sowie ein Austausch über sektorimmanenten Funktionslogiken erfolgt. Künftig zeichnet sich der Bedarf an neuen Studienangeboten zur Qualifizierung des Führungsnachwuchses ab.

Most managers experience paradoxes and contradictions as an inherent part of their daily practice. This has been recognised by various management theories for some time, although mainly with the aim to dissolve the paradoxes or at least balance contradictory issues in order to regain control over organizational realities. We argue for a different and more critical perspective. Paradoxes, contradictions and tensions are part of the everyday experience of working together, are impervious to being ‚managed’ and will certainly not disappear. This is particularly obvious in the social, education or health sectors where professionals work with and for vulnerable people, having to act sensibly and exercise practical judgment in unpredictable, uncertain and fast changing circumstances. However, managers and their staff can find ways to work together productively by looking at the enabling and constraining factors of their co-operation and competition. Confronting oneself with the paradoxes of management and being able to share and discuss these with others as peers is a key element of what has evolved as ‚reflective management practice’ in our executive trainings. We see a need to further rethink and reorient management education in general and non-profit management education in particular.

Dieser Beitrag widmet sich der Unterstützung und Förderung des gesellschaftlichen Nachwuchses, den Schülerinnen und Schülern. Er hebt schwerpunktmäßig hervor, dass Planung, Organisation und Steuerung der Erziehung-, Bildungs- und Betreuungssysteme ‚Schule‘ und ‚Jugendhilfe‘ unbedingt zu qualifizieren sind, und zwar interdisziplinär.Aber wie soll das alles vonstattengehen, in welchen Bereichen und auf welchen Systemebenen – normativ, strategisch und operativ? Welche Ressourcen werden hierzu benötigt? Scheint eine Salamitaktik verbunden mit einer homöopathischen Dosierung erfolgversprechender als eine mehrstufige und multifunktional kohärente Gesamtstrategie? Und fehlt es den involvierten Akteuren nicht oftmals schon zu Beginn an einem gemeinsamen Grundverständnis von der Arbeit am und mit den jungen Menschen?Es wird der Frage nachgegangen, welche Grundvoraussetzungen und Rahmenbedingungen des Lern- und Lebensortes ‚Schule‘ vor allem für die jungen Menschen verbessert und wie hierfür evidenzbasierte Zukunftsstrategien und Synergie erzeugende Optionen des Sozialmanagements und Schulmanagements gewinnbringend genutzt werden können. Können Sozial- und Bildungspolitik und hier beispielsweise eine integrierte Jugendhilfeplanung und Schulentwicklungsplanung für den Auf- und Ausbau der Schulsozialarbeit in den ausgewiesenen sozialisationsrelevanten Arealen hilfreich sein? Was ist im Kontext der fortschreitenden gesellschaftlichen Diversifizierung zu tun, zu veranlassen und wo gibt es in den Regionen, Sozialräumen und Soziotopen zukunftsweisende Entwicklungsmöglichkeiten? Was kann diesbezüglich angewandte Forschung und Entwicklung leisten?

In diesem World-Cafe wurden das Thema Social Entrepreneurship von 10 TeilnehmerInnen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz diskutiert. Dabei zeigten sich unterschiedliche Perspektiven auf diese hybride Organisationsform der Sozialwirtschaft. In einer angeregten Diskussion wurden Praxiserfahrungen, Praxisbeobachtungen und Forschungsergebnisse lebhaft diskutiert. Im vorliegenden Beitrag werden einige Diskussionsstränge dargestellt.

Hochschulen bedienen immer mindestens drei Anspruchsgruppen: Sie haben erstens die Anliegen der Studierenden zu berücksichtigen, diese sind ihre primäre Zielgruppe. Im Bereich der Sozialen Arbeit und der Sozialpädagogik ermöglichen insbesondere die Fachhochschulen eine praxisnahe Berufsbefähigung und bieten vielfältige Weiterbildungen an. Sie schaffen die Möglichkeit zur Spezialisierung, beispielsweise im Bereich Sozialmanagement und Sozialwirtschaft. Damit orientieren sich die Hochschulen zweitens immer auch an den Bedürfnissen der Praxis. Der Arbeitsmarkt verlangt nach rasch einsetzbaren Fachleuten. Diese sollen einerseits bereits möglichst umfassend ausgebildet sein, anderseits aber auch offen und flexibel, bereit laufend Neues zu lernen. Und drittens erfüllen die Hochschulen einen gesellschaftlichen Bildungsauftrag, den sie in ihrer jeweiligen Ausrichtung als Universitäten oder Fachhochschulen selber auch aktiv mitgestalten.

Im ersten Teil des Workshops wurde folgender Input gegeben