Kompendium der Zitate für Unternehmer und Führungskräfte

Das erste Kapitel befasst sich mit „Unternehmen“. Dieses Wort kann für eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Organisationseinheit stehen oder aber als Verb verstanden werden. Personen, die etwas „unternehmen“, bezeichnen wir als Unternehmer oder „Entrepreneure“ – jemand, der etwas „unter-nimmt“ (aus dem Französischen „entre“ und „prendre“).

Im Angelsächsischen werden mit dem Begriff Entrepreneur verantwortungsbewusste Persönlichkeiten beschrieben, die voller Überzeugung und Begeisterung eine innovative Idee oder Vision umsetzen und dabei bereit sind, hohe Risiken zu tragen. In dem Sinne entspricht der Begriff vielmehr einer Beschreibung des außergewöhnlichen Charakters, der Lebenseinstellung oder der besonderen Kompetenzen der Person, als einer wörtlichen Übersetzung des Wortes „Unternehmer“.

Wie Unternehmen (Kap. 1) ist auch Management einer dieser Begriffe, die unterschiedlich gedeutet werden können. So kann unter dem Begriff Management die Personengruppe verstanden werden, die in Unternehmen die Leitungsfunktion erfüllt. Als Manager werden in der Regel die Führungspersonen bezeichnet, die in den obersten Hierarchieebenen arbeiten. Management oder Managen kann aber auch spezifische Aufgaben und Tätigkeiten umschreiben, die Personen in einer Führungsposition über alle Funktionsbereiche hinweg wahrnehmen. Hierbei denkt man klassischerweise z. B. an Planungs-, Entscheidungs-, Koordinierungs- oder Kontrollaufgaben. Darüber hinaus sprechen wir von Management, wenn wir verschiedene Methoden der Führung von Organisationen beschreiben. Als Führungsmethode oder -technik kennt man z. B. „Management by Objectives, by Exception oder by Delegation“.

In der Wirtschaft gilt der Begriff Managen als Synonym für etwas führen oder leiten. Dies lässt sich auch aus dem Ursprung des Wortes ableiten. Das englische Wort to manage (leiten, führen, verwalten, bewerkstelligen) geht auf das italienische maneggiare (handhaben, bewerkstelligen) zurück, was wiederum aus dem lateinischen manus agere stammt – „an der Hand führen“ (manus – ital. mano = Hand). Manager nehmen also etwas oder jemanden „an die Hand“.

Und doch gibt es einen Unterschied zwischen Managen und Führen … ergo zwischen einem Manager und einer Führungsperson.

Charles Franklin Kettering meinte „Wir alle sollten uns um unsere Zukunft sorgen, denn wir werden den Rest unseres Lebens darin verbringen“. Für die Wirtschaft könnte man die Kernbotschaft dieser geflügelten Worte so deuten, dass man sich bewusst mit seinem Dasein in der Zukunft befassen sollte. Hieraus entstehen mehrere Grundgedanken:

Wenn wir uns unternehmerisch mit unserer Zukunft auseinandersetzen, dürfen unsere Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Vergangenheit nur eine geringe Rolle spielen. Im Innenspiegel rückwärts schauend, wissen wir genau was hinter uns liegt: wir haben ein exaktes Wissen über das Gewesene. Es wäre jedoch verfehlt aufgrund dieses Wissens, unter dem Motto „das war immer schon gut“ oder „das haben wir immer schon so gemacht“, auf die Zukunft zu schließen. Der Weg vor uns sieht anders aus als der, den wir bisher zurückgelegt haben. Gewisse Strategien haben in einem speziellen Kontext in der Vergangenheit zum Erfolg geführt. Der Kontext ändert sich doch ständig. Wir arbeiten in einem schnelllebigen, innovativen, teils disruptiven und volatilen Umfeld, in dem Organisationen sehr schnell und flexibel auf Änderungen reagieren müssen. Man darf sich nicht mehr auf die Erfolgskonzepte der Vergangenheit verlassen, denn

Die Rosen von heute sind der Kompost von morgen.

… oder wie Maria Callas einst sagte „Das Publikum [der Kunde] klatscht nicht für das, was einmal war.“

Über „Strategie“ wurden schon unzählige Bücher, Artikel, Aufsätze, Beiträge, Schriften oder Dissertationen geschrieben. Strategie ist eines der am meisten verwendeten Worte in der Wirtschaftsliteratur. Die Schirm-, Prozess- oder Konsensstrategie; die kurz-, mittel und langfristige Strategie; Strategieplanung und -implementierung; die Markt-, Vertriebs- und Personalmanagementstrategie; Strategieentwicklung oder -formulierung; Unternehmens-, Divisions-, Portfolio- oder Geschäftsstrategie; es gibt eine strategische Ausrichtung, strategische Ziele, -Entscheidungen, -Analysen oder -Kunden, … um nur ein paar Beispiele zu nennen.

Im Gegensatz zu dem Begriff „Strategie“ aus dem vorhergehenden Kapitel ist „Marketing“ relativ klar definierbar. Führende Wissenschaftler beschreiben Marketing als einen Managementprozess, ein Unternehmensführungskonzept, das das Ziel hat, den Bedarf und die Wünsche der Konsumenten zu identifizieren und mit den entsprechenden problemlösenden und wunscherfüllenden Produkten und Dienstleistungen zu befriedigen. Durch eine gesamtunternehmerische Marktorientierung, also eine funktionsübergreifende Ausrichtung auf die Bedürfnisse aktueller und potentieller Kunden, können die von der Unternehmensführung festgelegten strategischen Ziele, wie z. B. Wachstum oder Maximierung von Absatz, Umsatz und Gewinn, erreicht werden.

Beim Begriff „Human Ressource Management“ beschleicht mich das Gefühl, dass Mitarbeiter auf eine bloße Ressource reduziert werden könnten. Besser finde ich den Wortsinn „Menschenmanagement“. Diese Bezeichnung reflektiert eher den Facettenreichtum des Begriffs und Funktionsbereichs in Organisationen. In diesem Kapitel werden u. a. Weisheiten zu den Bereichen Unternehmenskultur, Führungsstil und Work-Life-Balance präsentiert.

Der Begriff „Work-Life-Balance“ steht für ein ausgeglichenes Verhältnis von Beruf und Privatleben. Ziel ist es, die privaten Interessen mit den beruflichen Aufgaben in ein ausgewogenes Gleichgewicht zu bringen. Grundsätzlich suggeriert der Begriff Work-Life- Balance, dass das „Arbeitsleben“ etwas anderes sei, als das „(Privat)leben“, und dass es eine „unfreie“ und eine „freie“ Zeit gäbe. Beginnt erst mit der Freizeit die Freiheit? Können Menschen, die sich im Arbeitsleben unfrei fühlen, überhaupt Spaß an der Arbeit empfinden und verantwortungs- und vertrauensvolle soziale Netzwerke im Unternehmen aufbauen? Auch Thomas Vasek hält den Begriff Work-Life-Balance für eine leere Formel, denn er suggeriert, dass das wahre Leben erst nach Feierabend anfängt: „Work-Life-Balance ist Opium fürs Arbeitsvolk. Sie soll die arbeitenden Menschen ruhigstellen, sie kompensieren für schlechte Jobs, die sie nicht weiterbringen im Leben.“

Der englische Gewerkschaftler Thomas Joseph Dunning sagte im 18. Jahrhundert: „Das Kapital hat einen Horror vor Abwesenheit von Profit, oder sehr kleinem Profit, wie die Natur von der Leere. Mit entsprechendem Profit wird Kapital kühn. Zehn Prozent sicher, und man kann es überall anwenden; 20 Prozent, es wird lebhaft; 50 Prozent, positiv und waghalsig; für 100 Prozent stampft es alle menschlichen Gesetze unter seinen Fuß; 300 Prozent, und es existiert kein Verbrechen, das es nicht riskiert, selbst auf Gefahr des Galgens.“

Bei dem Verlangen oder der Gier nach (mehr) Geld ist man anscheinend bereit, Risiken zu akzeptieren. Persönlichkeiten aus der Wirtschaft nehmen bei der Einforderung überdimensionierter Prämienzahlungen öffentliche Debatten über ihre moralischen und ethischen Grundsätze in Kauf. Erst nach dem Erwerb von Schweizer Bankdaten wurde bekannt, dass viele Großverdiener jahrelang das Risiko der Aufdeckung ihrer Steuerhinterziehung getragen haben. Andere verlegen ihren Wohnsitz oder gründen Firmen an Offshore-Finanzplätzen (wie uns der Fall „Panama Papers“ gezeigt hat). Diese Vorgehensweisen sind kaum nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass wir im Westen seit Jahrzehnten in der „besten aller denkbaren Welten leben“, so Paul Verhaeghe. Das Paradoxe daran ist, dass es uns noch nie so gut ging, wir uns aber auch noch nie so schlecht fühlten.

In diesem Kapitel wird der Themenbereich Kommunikation und Sprache präsentiert. In der Kommunikation im privaten und beruflichen Umfeld spielt der Dialog eine essentielle Rolle. Der Begriff Dialog stammt aus dem griechischen diálogos, „Unterredung, Gespräch“ bzw. dia-légesthai, „sich unterreden“; lateinisch dialogus, „Unterredung, wissenschaftliches Gespräch, Dialog“ von dia-, „durch“ und logus, „Wort“. In dem Sinne schaut man durch das Wort, die Meinung, das Gegenüber, hindurch. Menschen öffnen sich, lassen in sich hineinschauen und blicken tiefer in den anderen hinein. So entsteht ein dia-logos-ierendes Miteinander. Dieser Begriff sollte klar von einer Konversation, Verhandlung, Diskussion oder Debatte unterschieden werden.

Als Stakeholder (Interessens- oder Anspruchsgruppen) bezeichnet man eine Person, eine Gruppe von Personen oder Institutionen, die ein rechtliches, wirtschaftliches, betriebliches, finanzielles oder ideelles Interesse an der Performance eines Unternehmens haben. Stakeholder werden durch Unternehmensentscheidungen beeinflusst, können ihrerseits aber auch Entscheidungen der Unternehmen beeinflussen. Dies erklärt, warum Organisationen die Werte und Wünsche ihrer Stakeholder immer kennen und berücksichtigen sollten.

Die internen Stakeholder sind in jedem Unternehmen relativ ähnlich. Dazu zählen z. B. die Gesellschafter oder Eigentümer, die Beschäftigten und ihre Vertretungen, das Management, die Geschäftsführung und ihre Kontrollgremien. Die externen Stakeholder sind vielfältiger und in ihrer Zusammensetzung bei jeder Organisation einzigartig.

Der betriebliche Transformationsprozess beginnt mit der Beschaffung und Aufnahme von Input und endet, nach einer Kette von wertschöpfenden Aktivitäten, mit der Erbringung von Output. Der Output sollte ein marktgerechtes Produkt mit einem Mehrwert sein. Durch die Analyse eines Unternehmens als Wertschöpfungskette können Optimierungs- und Rationalisierungsoptionen sowie auch Differenzierungspotenziale gegenüber Wettbewerbern entdeckt werden. „In der durch kleinere Auftragsvolumen und drastisch reduzierte Gewinnpannen geprägten Zeit, hängt die Entwicklung eines Unternehmens mehr als je zuvor von der Leistungsfähigkeit des Einkaufs ab“, so Markus Lemme. Aber nicht nur die Leistungsfähigkeit des Einkaufs oder der Beschaffung sind für die nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens verantwortlich. Auch alle anderen Funktionsbereiche und Geschäftsprozesse bedürfen einer fortwährenden Überprüfung auf Optimierungspotenzial. Theodore Levitt meint: „Kontinuierlicher Erfolg ist hauptsächlich eine Angelegenheit, sich regelmäßig auf die richtigen Dinge zu konzentrieren und täglich zahlreiche unspektakuläre, kleine Verbesserungen durchzusetzen“.

Die strategische Ausrichtung von Organisationen wird von unterschiedlichen Umfeldfaktoren beeinflusst. Neben den Stakeholdern (Kap. 9) können auch makro-ökonomische Faktoren Chancen und Risiken für Organisationen bedeuten. Dazu zählen zum einen politische Faktoren wie die Stabilität und Verlässlichkeit der politischen Organe sowie deren Rolle in der Gestaltung des Wirtschaftslebens (z. B. Eingriffe, Subventionen, Finanz-, Steuer-, Wettbewerbs- oder Handelspolitik). Aber auch ökonomische Faktoren (z. B. Konjunkturzyklen, Wirtschaftswachstum, Zinssätze, Inflationsraten, Wechselkurse) oder sozial-kulturelle Faktoren (z. B. Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen und verbundene Trends wie z. B. demographischer Wandel; soziale Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen) gehören dazu. Darüber hinaus existieren verschiedene Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche. Aus der Entwicklung und Ausprägung der wesentlichen Wettbewerbsaspekte wie z. B. Wettbewerbsintensität oder Verhandlungsstärke der Kunden und Lieferanten lässt sich u. a. ableiten, inwiefern eine Branche generell attraktiv ist und inwiefern sie einzelnen Marktteilnehmern eine langfristige Profitabilität ermöglicht.

Es gibt unterschiedliche Definitionen des Begriffs Familienunternehmen. In der Wissenschaft, beim Institut für Mittelstandsforschung, der Stiftung Familienunternehmen, dem Verband DIE FAMILIENUNTERNEHMER oder innerhalb der EU existieren keine einheitliche Charakterisierung oder Klassifizierung von Familienunternehmen. Nach qualitativen Kriterien (Eigentumsverhältnisse, Unternehmensleitung, Einheit von Risiko und Haftung) fallen sie unter den Begriff Mittelstand. Aber auch dieser Begriff wird nicht einheitlich und rechtlich festgesetzt definiert. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden Familienunternehmen auch oft mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gleichgestellt. Auch wenn KMU verschieden definiert werden, gelten hier die quantitativen Merkmale des Umsatzes, der Bilanzsumme und der Beschäftigtenzahl als Maßstab. Familienunternehmen werden jedoch nicht durch Größenkategorien beschränkt, sondern ihre Eigentums- und Leitungsstrukturen gelten als Kernmerkmale. Demzufolge werden die Begriffe „familiengeführte Unternehmen“ oder „Eigentümerunternehmen“ oft synonym verwendet.