Die Führungskraft als Personalmanager

Mehr als andere Funktionsfelder der Betriebswirtschaftslehre kann Personalmanagement als ein Spiegel der jeweiligen Zeit gesehen werden. Aus einer makroökonomischen Perspektive betrachtet, geht es beispielsweise um den Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung, um deren Qualifikation und Einkommen und um die relevanten Berufsbilder. Daneben spielen gesellschaftspolitische Entwicklungen eine Rolle, wie zum Beispiel das Dominieren bestimmter Familienmodelle oder die Berufstätigkeit der Frauen. Seit einigen Jahren dominiert eine weitere Dimension immer stärker die öffentliche Diskussion: die Demografie. Die Altersstruktur einer Bevölkerung, ihre herkunftsmäßige Zusammensetzung und die Geburtenrate stehen in engem Zusammenhang mit allen anderen gesellschaftspolitischen und zeitgeschichtlichen Parametern. Von allen makro-perspektivischen Einflussgrößen sind jene mit demografischem Hintergrund insofern die nachhaltigsten, als sie sich zwar schleichend und langfristig ankündigen, aber trotzdem – oder gerade deswegen – nur schwer zu beeinflussen sind.

Die mikropolitische Perspektive warten auf die Unternehmen enorme Herausforderungen. Als Erstes das bekannte Thema ‚Fachkräftemangel‘: 90 % aller Mittelstandsunternehmen hatten 2016 Schwierigkeiten, offene Positionen zu besetzen. Neben der bekannten demografischen Entwicklung gibt es dafür auch bildungspolitische Gründe: Einem prognostizierten Rückgang der berufsbildenden Abschlüsse von 3  Mio. innerhalb 2030 steht eine Zunahme von 1,4 Mio. Akademikern gegenüber. Ob die viel gepriesene Digitalisierung eine Lösung sein kann oder das Problem – durch den erhöhten Bedarf an Technikern – noch verstärkt, ist unter Experten derzeit noch umstritten.

Verglichen mit anderen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen gibt es für das Personalwesen relativ wenig wissenschaftliches Hintergrundwissen. Man wartet auf die Entwicklung und Erprobung personalpolitischer Instrumente in der betrieblichen Praxis und generiert daraus allgemeingültige Theorien, indem man die Auswirkungen dieser Instrumente und Methoden erklärt. Trotzdem liefern einige wirtschaftswissenschaftliche Ansätze wie die Transaktionskostentheorie und die Principal-Agent-Theorie eine theoretische Basis, um personalpolitische Aktionen einem ökonomischen Kalkül zu unterziehen. Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz der Maslow’schen Bedürfnispyramide sieht hingegen die psychischen Reaktionen auf personalpolitische Maßnahmen im Mittelpunkt der Untersuchungen. Die heutigen Meinungen reichen vom Personalressort als strategischem Partner zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und einem entsprechenden Wertschöpfungsbeitrag bis hin zum redundanten Kostentreiber für den Selbstzweck und zur Forderung nach dessen Abschaffung.

Kein anderer betrieblicher Funktionsbereich hat in den letzten Jahren an Komplexität und Aufgabenvielfalt derart stark zugenommen wie der Personalbereich. Seien es nun die konjunkturellen Einbrüche der frühen Achtzigerjahre, der Aufschwung der letzten Jahre oder die Entwicklungen rund um die sogenannte 4. Industrielle Revolution: Die Personalabteilung befand sich meistens im Zentrum des Geschehens, hatten doch all diese Zyklen und Phänomene erhebliche Auswirkungen auf die Personalsituation. Ein weiterer Aspekt kommt dabei erschwerend hinzu: Kein anderer Funktionsbereich ist bei seiner Tätigkeit derart vielen unterschiedlichen Rollenerwartungen ausgesetzt wie der Personalbereich. Je nach Situation und Ansprechpartner müssen Personalverantwortliche in unterschiedliche Rollen schlüpfen. Und aufgrund der hohen Divergenz der entsprechenden Erwartungen treten dabei nicht selten Rollenkonflikte auf.

Wir erleben eine Arbeitswelt, die sich mit beängstigender Geschwindigkeit unter dem Einfluss der Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel immer schneller verändert. Die Herausforderungen stellen sich auf makroökonomischer und gesellschaftspolitischer Ebene genauso wie im Mikrokosmos der einzelnen Unternehmen. Sie finden ihren markanten Niederschlag in der Arbeitswelt auf zweierlei Weise: zum einen in der enormen Komplexität und Aufgabenvielfalt für Personalverantwortliche, zum anderen in den ebenso vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten. Kein anderer betrieblicher Funktionsbereich hat in den letzten Jahren an Komplexität und Aufgabenvielfalt derart stark zugenommen wie der Personalbereich. Deshalb muss es nicht überraschen, wenn gerade dieser Funktionsbereich derartig in der Kritik steht – so sehr, dass teilweise sogar dessen Auflösung gefordert wird. Aber weder diese Radikallösung noch das Zurückziehen in das eigene Schneckenhaus und die Beschäftigung mit sich selber stellen einen gangbaren Weg dar. Es bedarf einfach nur einer neuen, klar definierten Form der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren des Personalbereichs und den Führungskräften aus den anderen Abteilungen.

Mitarbeiterführung lässt sich als zielorientierte Einflussnahme seitens hierarchisch Vorgesetzter auf das Verhalten von Mitarbeitern durch Einsatz entsprechender Kommunikationsprozesse definieren. Personalmanagement als betriebswirtschaftliche Funktion entstand in den Fabriken der USA vor 100 Jahren und hatte zum Ziel, für eine möglichst hohe Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter zu sorgen. Im Umkehrschluss könnte man heute argumentieren: Vor dem Hintergrund, dass Personalmanagement seine unmittelbarste Form der Realisierung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hat und genau diese Beziehung um ein Vielfaches komplexer geworden ist, ist es höchste Zeit, dass dieser Vorgesetzte das Zepter wieder stärker in die Hand nimmt. Auf jeden Fall erfordert das Ziel wirksamen Personalmanagements den Schulterschluss zwischen HR-Experten und Führungskräften. Notwendig ist vor allem auf der operativen Ebene eine konstruktive Zusammenarbeit in sämtlichen Phasen des Personalmanagement-Prozesses.

Der Personalführungsprozess beginnt mit dem richtigen Einsatz der Mitarbeiter. Doch was ist richtig? Bezieht sich richtig auf den aktuellen Bedarf der Abteilung oder gar des Unternehmens? Oder denkt man dabei mehr an den jeweiligen Mitarbeiter? Führungsarbeit ist in erster Linie ein umfassender Kommunikationsprozess, in welchem es für die Führungskraft um Zuhören und kontinuierliches Feedback an die Mitarbeiter geht. Wie oft und in welcher Form sollte dies geschehen? Klar ist: Das jährliche Mitarbeitergespräch reicht dafür nicht aus. Welche Bedeutung hat die Entlohnung für den Führungsprozess und welche Rolle spielt der Vorgesetzte dabei? Auch hier gilt es, den Änderungen des Arbeitsmarktes Rechnung zu tragen und die starren Regeln der Vergangenheit zugunsten eines situationsabhängigen Zuschnitts auf individuelle Bedürfnisse aufzuweichen. Diversity Management als Führungsansatz egalisiert nicht etwa Unterschiede innerhalb der Belegschaft hinsichtlich Alter oder ethnischer Abstammung, sondern setzt sie gezielt als strategische Erfolgsfaktoren ein.