Das kompetente Unternehmen

Das Thema „Pädagogische Professionalisierung betrieblicher Bildungsarbeit“ hat eine lange Tradition in der Berufs- bzw. Erwachsenenbildung. Der Autor des vorliegenden Textes beobachtet und erforscht seit mehr als dreißig Jahren die Entwicklungen in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung und der Führungskräftequalifizierung in Unternehmen. Am Anfang der pädagogischen Professionalisierung standen die Bemühungen um eine Verbesserung der Ausbildungspraxis in der Bundesrepublik Deutschland der 1960er und 1970er Jahre.

Die neueren Konzepte zur Unternehmensentwicklung sind voll von Wärmemetaphern, d. h. von Begriffen, deren Wohlklang so positiv besetzt ist, dass der Eindruck entsteht, man verfüge bereits über das, was der Begriff besagt. Auch die Rede von den „kompetenten Unternehmen“ oder den „Lernenden Organisationen“ ist nicht frei von dieser Täuschung. Gleichwohl erfreuen sich beide Begriffe in der Unternehmens-Rhetorik einer ungebrochenen Beliebtheit.

Jeder Mensch hat in seiner Entwicklung Phasen der Erziehung und Bildung sowie des Lehrens und Lernens erlebt. Er kennt diese aus eigener Erfahrung, hat eine Meinung zu dem, was ihm sinnvoll, hilfreich und notwendig erscheint, und äußert sich in Gesprächen in der Familie oder unter Freunden und Kollegen zu diesen Fragen. Dabei ist es die eigene, durch persönliche Gewissheiten gestiftete Sicht der Dinge, die seine Einschätzungen trägt, seltener die Bezugnahme auf die Ergebnisse der erziehungswissenschaftlichen Forschung.

Man trifft sie in den Unternehmen mittlerweile zuhauf an: die eigentlichen Experten eines wirksamen Kompetenzlernens. Dieses sind Ausbilderinnen und Ausbilder, Trainings- oder Lehrpersonal oder Menschen, die für die Personalentwicklung Verantwortung tragen. Diese Personengruppen, sind nicht Gralshüter des Bisherigen, vielmehr gingen die grundlegendsten Innovationen zur Weiterentwicklung der Lernkultur nachweislich von betrieblichen Kontexten aus – erst verspätet begannen auch die Schulen, Hochschulen oder andere Bildungsinstitutionen nachzuziehen.

Veränderung ist Lernen, wie auch Lernen Veränderung ist. Dies bedeutet, dass auch betriebliche Wandlungsprozesse letztlich Lernprozesse sind. „Lernen“ ist deshalb zum Schlüsselthema für das betriebliche Management geworden, um die eigentlichen Wandlungs- und Entwicklungsdimensionen unternehmerisch erfolgreichen Handelns tiefer zu verstehen und Lernprozesse durch entsprechende Frames sowie eigenes Lernen und Verlernen wirksam neu gestalten zu können.

Der nüchterne Blick auf betriebliche Teams und Organisationen mit ihren unvermeidbaren Wirkungsgefügen, Verstrickungen und Blockierungen ist noch vergleichsweise jungen Datums. Erste Ansätze lassen sich jedoch weit zurückverfolgen. So erinnert Nando Belardi an historische Vorläufer aus dem 16. Jahrhundert, wo bereits nachweislich Zünfte und Gilden über die Wahrung kollegialer Kriterien und Standards wachten, und auch Juristen und Ärzte schufen Institutionen und Verfahrensweisen zur „beruflichen Selbstkontrolle“.

Die Transformationale Führung lebt nicht nur von der Fähigkeit ihrer Akteure zur visionären Kraft, zum emotionalen Commitment und zur persönlichen Wirksamkeit, sondern auch von dem Resonanz-„Boden“, auf den sie stößt. Die betriebliche Bildungsarbeit erfüllt hier eine wesentliche Funktion der Vorbereitung und Kontextgestaltung, indem sie die Selbsttransformationskräfte der Lernenden pflegt und stärkt. Denn es gilt.

Sisyphos war bekanntlich fröhlich und fleißig, aber in seinen Bemühungen wenig nachhaltig. Immer wieder dieselbe Situation: Nach allen Mühen und Plagen, den Stein auf den Gipfel zu rollen, landet dieser dort, von wo er herkam. Hätte Sisyphos Zugang zu einem Nachhaltigkeitsberater oder gar einem professionellen Coach gehabt, so hätte dieser ihm sicherlich geraten, die Bedingungen seines Handelns zu überdenken und zu prüfen, ob die gegebene Topografie möglicherweise gar nicht dazu geeignet ist, um einen Stein dauerhaft auf dem Gipfel zu lagern.

Als betriebliche Personalentwicklung bezeichnet man sämtliche Bemühungen eines Unternehmens, die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter zu entwickeln. Dies ist in vielen Kontexten sowie in anderen Ländern ein durchaus fremdes Anliegen, lassen sich doch Erwartungshaltungen antreffen, die die Aus- und Weiterbildung des Fachkräftenachwuchses durch den Staat bzw. staatliche Angebote geregelt sehen möchten. In der Bundesrepublik Deutschland ist dies anders.

Die Betriebliche Weiterbildung war bis in die 1990er Jahre hinein ein eher marginalisierter Bereich der erwachsenenpädagogischen Forschung und Theoriebildung, heute sieht man sich demgegenüber mit einem „Surveydschungel“ konfrontiert, deren „Mittelwerte und Wahrscheinlichkeiten allgemeine Orientierungen (bieten), aber oft wenig betriebsspezifisch (sind) und für situative, kontextsensible Entscheidungen auch kontraproduktiv sein (können)“. Schmerzlich ist insbesondere das Fehlen begrifflich-theoretischer Auslotungen und Justierungen bzw. deren Ignorierung; auch heute ist der Diskurs vielfach durch das Fortwirken traditioneller Ausgrenzungsthesen geprägt, die dem Humboldtschen Vermischungsverbot verhaftet bleiben, demzufolge das, „was das Bedürfnis des Lebens oder des einzelnen seiner Gewerbe erheischt“ – mithin dem beruflich-betrieblichen Raum zuzurechnen ist -, „abgesondert“ von der eigentlichen Bildung erworben werden soll: „Wird beides vermischt“ – so Humboldt in seinem Litauischen Schulplan -, „wird Bildung unrein, und man erhält weder vollständige Menschen noch vollständige Bürger einzelner Klassen“.