Management

Jahrhunderte lang waren es Bauern, Handwerker, Händler usw., die die Menschen mit dem versorgten, was sie zum Leben brauchten. Heute werden Güter und Dienstleistungen im Wesentlichen von Organisationen erstellt, Organisationen, die von Managerinnen und Managern geleitet werden. Das Management von Organisationen ist damit an eine zentrale gesellschaftliche Stelle gerückt. Kapitel 1 befasst sich mit der Konzeptualisierung dieser Aufgabe. Es geht der Frage nach, welche Stellung die Managementaufgabe gegenüber den anderen betrieblichen Sachfunktionen hat und wie sie einander ergänzen. Management wird ganz allgemein als Steuerung von Ressourcen begriffen. Diese Steuerungsaufgabe wird sodann in fünf Kernfunktionen untergliedert: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle. Diese fünf Funktionen wurden lange Zeit in eine Abfolgelogik gestellt, dergestalt, dass die Planung allen anderen Funktionen vorausgeht und als „Haupt“ alle anderen Funktionen auf sich ausrichtet („Klassischer Managementprozess“). Empirische Studien, die in Organisationen tatsächlich verfolgte Steuerungspraktiken zum Gegenstand hatten, zeigten ein anderes Bild der Steuerungspraxis. Kapitel 1 legt in weiteren Abschnitten die Ergebnisse dieser empirischen Studien dar und zeigt die Implikationen für ein revidiertes Verständnis der Managementaufgabe auf. Der letzte Abschnitt des Kapitels ist schließlich den Kompetenzen gewidmet, die Manager benötigen, um diesen Kranz an Steuerungsaufgaben erfolgreich bewältigen zu können. Neben der technischen und sozialen Kompetenz wird dabei insbesondere auf die konzeptionelle Kompetenz verwiesen, deren Bedeutung in Anbetracht der wachsenden Unsicherheit, unter der Steuerung zu realisieren ist, erheblich zunehmen wird.

Kapitel 2 informiert zum einen über die Entstehung des Managements in der Praxis und zum anderen über die parallel dazu laufende Herausbildung der Managementlehre. Die Entstehung eines Managements und die Ausdifferenzierung verschiedener Managementfunktionen wird in engem Zusammenhang mit dem Unternehmenswachstum gestellt und der im Zuge dessen immer komplexer werdenden Koordinationsaufgabe. Diese Entwicklung führte schließlich dazu, dass die Unternehmensführung nicht mehr nur in einer Hand liegen konnte, sondern eines größeren Führungsapparates bedurfte, basierend auf entsprechenden Methoden. Das Management wurde im Laufe der Zeit immer mehr professionalisiert in Form systematisierter Methoden und Praktiken. Diese Entwicklung führte schließlich zur Gründung von Wirtschaftshochschulen, die eine professionalisierte Ausbildung von Nachwuchskräften sicherstellen.

Mit Gründung der Wirtschaftshochschulen (Business Schools) setzte auch die Entwicklung eines eigenständigen Faches innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, nämlich der Managementlehre ein, die parallel zu den Sachfunktionen, wie etwa Fertigung, Absatz oder Finanzierung, die ausdifferenzierten Steuerungsfunktionen zum Gegenstand hat. Die Managementlehre hat sich nach zögerlichen Anfängen zu einem breiten und tiefen Wissensgebiet entwickelt, das Theorien zu den Funktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle umfasst. Darüber hinaus gehört hierzu institutionelles Wissen, das den Kontext unternehmerischen Handelns beleuchtet: der rechtliche Rahmen, die Marktdynamiken (einschließlich des Arbeitsmarktes) oder gesellschaftspolitische Entwicklungen. Die Managementlehre stellt sich heute nicht als fest geschlossener Block dar; sie hat sich aus unterschiedlichen, teils widersprüchlicher Strömungen entwickelt und muss auch heute eher als Konglomerat verschiedener Teile angesehen werden. Die Entwicklung der Managementlehre verläuft nach wie vor sehr dynamisch, die wissenschaftlichen Vereinigungen wachsen stetig; ihre globale Vernetzung ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Die weltweit bedeutsamste Assoziation, die Academy of Management (Sitz in New York) zählt heute mehr als 19.000 Mitglieder, die aus ca. 120 Ländern kommen. Sie gibt auch bedeutsame Zeitschriften heraus, die den Stand des Faches widerspiegeln.

Kapitel 3 befasst sich mit dem Handlungskontext des Managements und der Frage der Beziehung und Beziehungsgestaltung zwischen Unternehmen und ihrer gesellschaftlichen Umwelt. Dazu wird zunächst in den Stakeholderansatz eingeführt, mit dem die Frage der Legitimität von Unternehmen in den Mittelpunkt rückt und eine erste Orientierung in Bezug auf relevante Bezugsgruppen eines Unternehmens und Ihrer Bedeutung und Relevanz für das Management gewonnen werden kann. Daran anschließend liegt der Fokus auf den beiden zentralen Koordinationsmodi, die in einem Wirtschaftssystem allgemein zur Verfügung stehen, um unterschiedliche gesellschaftliche Interessen zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt aber auch innerhalb von Unternehmen (insbesondere Mitbestimmung) aufeinander zu beziehen und abzustimmen. Maßgebend sind hier der strategischorientierte und der verständigungsorientierte Koordinationsmodus, die jeweils auf sehr unterschiedlichen Formen von Rationalität beruhen. Während der strategischorientierte Koordinationsmodus die ökonomische Handlungsrationalität zugrunde legt und auf dem Vertragsmodell der Unternehmung mit der marktlichen Preissteuerung aufbaut, basiert verständigungsorientiertes Handeln auf der sprachlich-argumentativen und dialogisch-konsensualen Entwicklung einer gemeinsamen und geteilten Handlungsorientierung. Erst letztere ermöglicht es, die systemimmanenten Probleme des ökonomischen Handlungsmodells (externe Effekte, Vermachtungsprozesse und Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt) zu korrigieren und durch die verständigungsorientierte Etablierung rechtlicher Restriktionen und unternehmensethisch entwickelter Formen der Selbstverpflichtung zu einem Interessenausgleich im Sinne der gesamtgesellschaftlichen Wohlfahrt zu gelangen. Einer solchen muss sich jedes Management im Hinblick auf die Steuerung der Nachhaltigkeit seiner Wertschöpfung und der mit jeder Geschäftstätigkeit einhergehenden gesellschaftlichen Verantwortung grundsätzlich verpflichtet sehen. Diese verständigungsorientierte Unternehmensethik bzw. eine ethisch basierten Corporate Social Responsibility (CSR) steht in einer globalisierten Wirtschaft vor besonderen Herausforderungen und geht weit über die oft nur sehr plakativen, monologischen und ausschließlich instrumentellen Ansätze zur CSR hinaus.

In Kapitel 4 steht der theoretische Rahmen für eine Managementlehre im Zentrum. Ausgangspunkt ist der klassische Managementprozess als die Theorie, die jahrzehntelang den einschlägigen Orientierungsrahmen bot. Gegen den klassischen Managementprozess werden zwei Hauptargumente vorgetragen. Zum wird darauf hingewiesen, dass betriebliches Handeln heute nicht mehr als sicher, sondern als strukturell unsicher begriffen werden muss. Zum anderen wird herausgestellt, dass betriebliche Handlungssysteme als inhärent komplex und damit als nicht vollständig durchdringbar vorzustellen sind. Aus dieser Kritik werden Konsequenzen für einen neu zu konzipierenden Managementprozess abgeleitet, der den Bedingungen heutiger Managementkontexte entspricht. Zu diesem Zweck wird die Theorie sozialer Systeme als Grundlage gewählt. Aufbauend auf den damit einhergehenden Einsichten wird ein neues Prozessmodell entwickelt, das vier Eckpfeiler umfasst: Selektion, Kompensation, Systementwicklung und Bewältigung der Eigenkomplexität. In diese vier Eckpfeiler werden sodann die Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle als Handlungsmuster hineinprojiziert und deren Zusammenhänge neu bestimmt. Die Funktionen werden dabei modular bestimmt und können zu variablen Konfigurationen je nach aktueller Problemlage miteinander verbunden werden. Diese Rekonzeptualisierung wird dementsprechend als Adaptiver Managementprozess bezeichnet. Dieser liegt dem Lehrbuch als ordnender und orientierender Rahmen zugrunde.

Kapitel 5 widmet sich dem Strategischen Management und stellt die Managementfunktionen Planung und Kontrolle in strategischer Perspektive vor. Zunächst geht es darum, das Konzept der Unternehmensstrategie mit seinen unterschiedlichen Bedeutungsdimensionen (Zeit und Ziele, Wertvorstellung, Wettbewerbsorientierung, Ressourcenbezogenheit usw.) begrifflich konzise darzulegen. Abschn. 5.2. stellt dann den systematischen Grundriss des Strategischen Managements vor und damit die einzelnen Schrittfolgen der Strategischen Planung (Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategische Optionen, Strategische Wahl), die Bedeutung des organisationalen Kontextes für den Strategiebildungsprozess, sowie das Konzept der Strategischen Kontrolle. Mit dieser Struktur ist zugleich der Grundriss des gesamten Kapitels skizziert. Im Einzelnen geht es im Abschn. 5.3. um die strategische Umweltanalyse, wobei zwischen globaler und wettbewerbsbezogener Umweltanalyse unterschieden wird. Die Unternehmensanalyse (Abschn. 5.4) wird anhand von Ansätzen zur Identifikation strategischer Ressourcen und ihrer Bewertung vorgestellt. Darauf aufbauend geht es um die Entwicklung strategischer Optionen auf der Geschäftsfeldebene („Strategischer Würfel“) und auf der Unternehmensgesamtebene (Diversifikation, Portfolie-Strategien, Internationalisierung, Kompetenzstrategien und dynamische Kompetenzen). Die zwei folgenden Abschnitte befassen sich mit der Strategischen Wahl, d. h. der Entscheidung für eine mögliche Strategie sowie deren Implementierung mittels strategischer Programme und der Balanced Scorecard. Im Anschluss wird in Abschn. 5.8 die Bedeutung des organisationalen Kontextes für den Prozess der Strategiebildung diskutiert und die Strategieprozess-Perspektive als auch die Perspektive der Strategischen Praktiken (Strategizing) vorgestellt. Den Abschluss bildet das moderne Konzept der Strategischen Kontrolle, die als ein permanent mitlaufender Prozess mit den drei Teilfunktionen Durchführungskontrolle, Prämissenkontrolle und strategische Überwachung konzeptionalisiert wird. In diesem Zusammenhang wird auch das Kompetenzmonitoring vorgestellt.

In Kapitel 6 werden die Grundlagen der operativen Planung und der operativen Kontrolle erläutert. Die operative Planung wird in einen unmittelbaren Zusammenhang mit der Umsetzung der strategischen Pläne gestellt. Im Unterschied zur strategischen Planung hat die operative Planung einen wesentlich höheren Konkretisierungsgrad. Sie übersetzt die Strategie und verankert sie im täglichen Handeln. Darüber hinaus hat die operative Planung aber auch weitere eigenständige Zwecke, d. h. sie erstreckt sich auch auf betriebliche Handlungsgebiete, die sich nicht unmittelbar aus dem strategischen Konzept ableiten. Die operativen Pläne können in Realgüter-, Wertumlauf und Projektpläne untergliedert werden. Nachdem die operative Planung einen wesentlich höheren Konkretisierungsgrad aufweist, kann sie auch mit exakteren Methoden als die Strategieplanung bearbeitet werden. Hierzu ist eine Reihe von Modellierungstechniken entwickelt worden. Operative Planungsaufgaben werden als Probleme konstruiert, d. h. auf ein Format gebracht, das sie dann einer mathematischen Lösung zugänglich macht. Es werden verschiedene Modellarten unterschieden: Optimierende, Prognostizierende und Experimentierende Modelle. Verschiedene mathematische Lösungstechniken werden hierfür vorgestellt. Die Break-even-Analyse wird als Beispiel im Detail gezeigt.

Im Anschluss daran wird die Budgetierung im Sinne einer Umsetzung der strategischen Pläne erläutert. Budgets geben Aufgabenträgerinnen für einen begrenzten Zeitraum fixierte Sollgrößen in wertmäßiger Form vor. Mit der Bestimmung von Budgets soll vor allem eine Orientierungsfunktion für das tägliche Handeln der Organisationsmitglieder erreicht werden. Daneben sollen sie aber auch Integrations- und Kontrollfunktionen erfüllen. Die Budgetierung ist zum Gegenstand kritischer Einwände geworden, die wichtigsten Argumente werden zusammenfassend vorgestellt.

Den Abschluss des Kapitels bilden Ausführungen zur operativen Kontrolle. Sie wird sowohl als Feedback-, als auch als Feedforward-Kontrolle thematisiert. Pläne und Budgets sind die Sollgrößen, die dem Kontrollprozess zugrunde gelegt werden. Die operative Kontrolle ermittelt ein „Ist“, das sie dem „Soll“ gegenüberstellt, um allfällige Abweichungen zu registrieren und zu kommunizieren. Die operative Kontrolle bezieht sich sowohl auf Pläne aus der operativen, als auch aus der strategischen Planung. Abschließend wird die Return-on- Investment-Kontrolle dargelegt und in ihrer Bedeutung als eines der populärsten Kontrollinstrumente gewürdigt. Es werden die Vorzüge dieser kompakten Kennzahlenkontrolle aufgezeigt ebenso wie die Dysfunktionalitäten, die die diese Kontrollform unbeabsichtigt mit sich bringt.

In Kapitel 7 wird der Beitrag des Organisierens für die Steuerung von Unternehmen beleuchtet. Es wird die Bedeutung organisatorischer Regelungen herausgearbeitet, aber auch auf die Limitationen dieses regelbasierten Managementinstruments verwiesen. Das Organisieren wird in zwei Hauptaufgaben untergliedert, die Differenzierung und die Integration. Die Differenzierung bezieht sich auf den Basissachverhalt jeder Organisation, die organisatorische Arbeitsteilung und den damit verbundenen Vorteilen. Hierzu werden die wesentlichen Teilungsmuster vorgestellt, insbesondere die Spezialisierung nach Aufgaben und nach Objekten. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei der funktionalen bzw. der divisionalen Organisation.

Die organisatorische Integrationsaufgabe wird mit drei Hauptinstrumenten umschrieben: Hierarchie, Programmierung und Selbstabstimmung. An erster Stelle steht die Hierarchie in ihren Grundzügen und Leistungsbeiträgen, dem wird gegenübergestellt die Kritik an der hierarchischen Integration und die aktuelle Forderung nach hierarchiearmen Abstimmungsformen. Bei der Programmierung wird im Wesentlichen zwischen Konditional- und Zweckprogrammen unterschieden. Die Zweckprogrammierung ist landläufig unter dem Begriff des Management by Objectives bekannt. Die Selbstabstimmung oder auch Spontanabstimmung wird anschließend in ihrer grundsätzlichen Bedeutung beschrieben und nach verschiedenen Formen organisierter Selbstabstimmung unterschieden. Dabei spielt das Instrument der Matrixorganisation eine zentrale Rolle als ein in der Praxis häufig gewähltes Instrument zur Bewältigung komplexer Abstimmungsprobleme. In dem Zusammenhang wird auch auf neue Formen der horizontalen Abstimmungsorganisation verwiesen, z. B. die fraktale Organisation oder die interne Netzwerkorganisation. In diesem Kontext gilt das Interesse auch den Vorschlägen zu einer Prozessintegration, d. h. einer Restrukturierung des Unternehmens nach mehr oder weniger verselbständigten Prozessen, die in sich verschiedene Prozessstufen umfassen.

Abschließend wird das Organisieren in den Kranz verschiedener Einflussgrößen gestellt. Berücksichtigung findet zunächst die Umwelt als Kontextfaktor, wobei vornehmlich zwischen turbulenten und stabilen Umwelten mit je spezifischen Kontextbedingungen unterschieden wird. Verwandt damit ist die Technologie als Einflussfaktor, wobei hier in besonderem Maße die grundsätzliche Rekursivität der Organisationsgestaltung eine Rolle spielt: Technologie als bestimmende Einflussgröße einerseits und als Gegenstand des Einflusses der Organisationsmitglieder andererseits. Als weitere Einflussfaktoren werden schließlich der Lebenszyklus von organisierten Systemen und die Charakteristika der zu organisierenden Menschen bzw. deren Handlungen und Handlungsmotivationen beleuchtet.

In Kapitel 8 werden die Grundlagen für das Change Management und die Transformation von Unternehmen vorgestellt. Zunächst liegt der Fokus auf dem klassischen Planansatz, der den Wandel mit möglichst genauer Planung bewältigbar machen möchte. Es schließt sich die Kritik an, die vor allem auf die verhaltensbedingten Schwierigkeiten bei der Gestaltung von Wandelprozessen hinweist. Aus dieser verhaltenswissenschaftlich fundierten Kritik ist der im Anschluss daran vorgestellte Ansatz der Organisationsentwicklung hervorgegangen, der insbesondere verschiedene Interventionen zur Begünstigung von Wandelprozessen umfasst. Im Anschluss werden allgemeine Wandeltheorien beschrieben; vor allem wird dem episodischen Wandel das Modell des kontinuierlichen Wandels gegenübergestellt. Letzteres wird sodann mit der Theorie organisatorischen Lernens verknüpft. Hierzu werden Lernprozesse, Lernebenen und Lernformen unterschieden. Lernen wird sodann als Veränderung der Wissensbasis vorgestellt. Hieran schließt sich die Darlegung des Wissensmanagements und der Wissensformen an. Diese Ausführungen werden mit dem Innovations-Modell der Absorptive Capacity ergänzt. Abschließend wird eine Theorie zur Balance von Stabilität und Wandel gezeigt, die dem modernen Change Management als Grundlage dienen kann.

Im Kap. 9 wird der Frage nachgegangen, was Individuen dazu motiviert, bestimmte Verhaltensweisen in der Arbeit zu zeigen und wie sich diese Verhaltensweisen systematisch erklären, analysieren und beeinflussen lassen. Dazu wird zunächst der Zusammenhang zwischen Motivation und der Vorstellung von Arbeit hergestellt, die dem Motivieren zugrunde liegt, sowie der performative Charakter von Motivationstheorien erläutert. Motivation wird als Konstrukt vorgestellt, nach Beschreibung der historischen Entwicklung der Motivationsforschung wird das Feld der Motivationstheorien anhand der Unterscheidung von Prozess-, Inhalts- und Kontexttheorien strukturiert. Entlang dieser Unterscheidung werden im weiteren Verlauf des Kapitels ausgewählte Ansätze vorgestellt und diskutiert. Im Bereich der Prozesstheorien liegt der Fokus auf dem Erwartungs-Valenz-Modell und den Zielmotivationstheorien, als Inhaltstheorien werden die Bedürfnishierarchie, das Zwei-Faktoren-Modell und das Konzept der intrinsischen Motivation vorgestellt, wohingegen die Kontexttheorien anhand der klassischen Work Design-Ansätze und auf der Basis von Ansätzen zur relationalen und proaktiven Arbeitsgestaltung diskutiert werden.

Kap. 10 führt in das Thema Gruppe bzw. Team ein. Zunächst werden Begriff und Formen von Gruppen erläutert, wobei insbesondere zwischen formalen und informalen Gruppen differenziert wird. Abschn. 10.2 stellt den systemanalytischen Bezugsrahmen vor, der zwischen Input-, Prozess- und Outputvariablen von Gruppenprozessen unterscheidet, die im Folgenden systematisch vorgestellt werden. Als wichtigste Inputvariablen werden einerseits die Gruppenmitglieder, zum anderen der organisationale Kontext von Gruppenarbeit diskutiert. Die zentralen Prozessvariablen sind Kohäsion, Normen und Standards, interne Sozialstruktur (Rollen-, Status- und informelle Führungsstruktur) sowie konzertierte Gruppenaktionen (Risikoschub, Gruppendenken). Die Outputvariablen werden anhand zentraler Ergebnisse der empirischen Gruppenforschung im Hinblick auf Gruppenstabilität, -produktivität und -effektivität diskutiert. Die zwei abschließenden Abschnitte thematisieren den Gruppenentwicklungsprozess sowie die Beziehung zwischen Gruppen. In diesem Zusammenhang wird auch das Thema Konflikt und Konfliktmanagement diskutiert.

Kapitel 11 ist der Managementfunktion Führung und damit der Frage nach den Erfolgsbedingungen, Möglichkeiten und Grenzen der direkten sozialen Einflussnahme in Organisationen gewidmet. Das Kapitel folgt und rekonstruiert den Erkenntnisfortschritt, den die Führungsforschung im Hinblick auf die Praxis erfolgreicher Führung und deren theoretischer Erklärung bis heute vollzogen hat und startet mit den eher einfachen und traditionellen Vorstellungen von Führung, wie diese mit den Eigenschafts-, den Führungsstilansätzen und schließlich den situativen Theorien der Führung vorliegen. In diesen Konzepten wird Führung sehr stark mit Blick auf die Person der Führungskraft und deren (situativem) Verhalten versucht zu erklären. Mit der im vierten Abschnitt vorzustellenden attributionstheoretischen Wende und dem Konzept impliziter Führungstheorien wird die Bedeutung derjenigen, auf die Führung ausgeübt wird, für den Führungsprozess immer deutlicher und damit die Einsicht, dass zur Erklärung von Führung nicht nur Führende und Geführte, sondern insbesondere auch das Interaktionsgeschehen zu betrachten gilt. Die darauffolgenden Abschnitte widmen sich den drei zentralen Interaktionstheorien der Führung: dem Einflussprozessmodell, der LMX-Theorie sowie der Identitätstheorie der Führung.

In Kap. 12 wird das Konzept der Unternehmenskultur vorgestellt und in seiner Bedeutung diskutiert. Im Zentrum steht der Verweis darauf, dass Unternehmenskulturen zunächst einmal in der alltäglichen Interaktion entstehen und nicht das Ergebnis bewusst getroffener Entscheidungen sind. Unternehmenskulturen repräsentieren die Unternehmensidentität, gehen aber weit über eine bloß kognitive Orientierung hinaus. Zur Unternehmenskultur gehören Rituale, Artefakte, Emotionen und vieles mehr. Es handelt sich also um einen Komplex von Merkmalen. In dem Kapitel werden neben den theoretischen Grundlagen – hier vor allem das Schein’sche 3 Ebenen-Modell – die Wirkungen von Unternehmenskulturen aufgezeigt. Dabei zeigt sich, dass Unternehmenskulturen neben positiven Aspekten, auch sehr problematische Seiten haben können, die sich zu einer Wandelbarriere verdichten können. Eine besondere Aufmerksamkeit ist dem kulturellen Wandel gewidmet, also den Möglichkeiten eine Kultur gezielt zu verändern. Dabei wird das Hauptaugenmerk auf eine „Kurskorrektur“ gelenkt, d.h. ein „Reframing“ gibt den Impuls zu einer neuen Entwicklung, wobei das Endresultat aufgrund der Komplexität des Prozesses nicht ohne weiteres vorhergesagt werden kann. Abschließend wird die Situation in internationalen Unternehmen beleuchtet, dabei werden international diverse Unternehmenskulturen kohärenten Kulturen im Sinne eines „global mindset“ gegenübergesellt.

Kapitel 13 ist der Personalauswahl als einer der drei Teilfunktionen der Managementfunktion Personaleinsatz gewidmet. Zunächst werden die für die Personalauswahl zentralen Konzepte des Anforderungs-, Fähigkeits- und Eignungsprofil eingeführt. Der darauffolgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Personalbeschaffung und geht auf neuere Konzepte des Recruitings ein. In Abschn. 13.3 wird die Personalauswahl als eine kritische Selektionsentscheidung diskutiert und der Prozess der Personalauswahl, sowie der Einsatz unterschiedlicher Auswahlinstrumente (Analyse der Bewerbungsunterlagen, Interviews, formale Tests, Assessment-Center) vorgestellt. Abschließend werden die rechtlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen der Personalauswahl diskutiert, d. h. die Bedeutung der betrieblichen Mitbestimmung als auch von gesellschaftspolitischen Aspekten herausgestellt und verdeutlicht, dass zwingend zwischen einer normativen und einer funktionalen Begründung von Diversity-Management zu unterscheiden ist. Der letzte Abschnitt schließt den Bogen und stellt die Notwendigkeit heraus, die Personalauswahl aus ihrer traditionell plandeterminierten Sichtweise herauszuführen, um die in dieser Teilfunktion liegenden Flexibilitätspotentiale besser für die Unternehmenssteuerung fruchtbar zu machen.

In Kapitel 14 werden Personalbeurteilung und Personalentwicklung als die zweite zentrale Teilfunktion des Personaleinsatzes vorgestellt und zunächst verdeutlicht, dass Beurteilung und Entwicklung von Personal als aufeinander bezogene Managementaufgaben zu verstehen sind. Die Personalbeurteilung wirft grundsätzlich die Frage auf, inwieweit diese auf einem stärker formalen Beurteilungssystem oder stärker informal in einer Organisation verankert werden soll, womit insbesondere die enge Schnittstelle zur Managementfunktion Führung deutlich wird. Die ersten Abschnitte sind der Personalbeurteilung aus Managementsicht gewidmet und stellen ausführlich Funktionen und Ansätze dieser Teilfunktion vor. Im Anschluss daran werden die Rolle und Bedeutung des Mitarbeiterinnengesprächs und allgemein die Erfolgsbedingungen für einen gelingenden Beurteilungsprozess diskutiert. Abschn. 14.6 bezieht dann auch die Vorgesetztenbeurteilung als Form der Personalbeurteilung mit ein. Darauf aufbauend wird wiederum aus Managementsicht die Personalentwicklung und ihre zentrale Bedeutung für die Konstitution von organisationaler Flexibilität und Zukunftsoffenheit vorgestellt. Während traditionelle Ansätze eher schematisch-plandeterminiert und defizitorientiert ausgelegt sind, gehen neuere Ansätze zur Personalentwicklung ganzheitlicher vor und stellen zunehmend darauf ab, nicht nur Kompetenzen zu entwickeln, sondern zugleich auch die Personalbindung zu forcieren. Abschließend werden Personalbeurteilung und -entwicklung im Kontext der Systemsteuerung betrachtet und noch einmal die Notwendigkeit für eine offene und zukunftsorientierte Beurteilung und Entwicklung des Personals herausgestellt.

Das abschließende Kap. 15 diskutiert die dritte Teilfunktion der Managementfunktion Personaleinsatz: die Entlohnung. Anders als die Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung steht die Managementteilfunktion Entlohnung insgesamt in einem grundlegenden Spannungsfeld, das sich zunächst einmal am konstitutiven Lohnkonflikt manifestiert, d. h. der prinzipiellen Interessendivergenz zwischen Unternehmen und Beschäftigten im Hinblick auf die Entlohnung von Arbeit. Im Abschluss an die Erörterung dieses Interessenskonflikts und möglicher Ansatzpunkte für einen Interessensausgleich, stellt Abschn. 15.2 die Grundlagen der Lohnbestimmung anhand klassischer und neuerer Ansätze zur Entgeltdifferenzierung vor. Entlohnung muss zudem immer in einem konkreten sozio-historischen Kontext verstanden werden und befindet sich somit fortlaufenden Wandeleinflüssen ausgesetzt. Darüber hinaus sind die motivationalen Aspekte der Entlohnung sowie schließlich auch Fragen der Lohnzufriedenheit und der empfundenen Lohngerechtigkeit zu berücksichtigen.