Prozessmanagement in Einkauf und Logistik

Prozessmanagement ist so aktuell wie noch nie zuvor. Dies zeigt eine Studie im Auftrag der Gesellschaft für Organisation, die den Umsetzungsstand von Prozessorganisationen in deutschen Unternehmen untersuchte. Sie macht deutlich, dass – obwohl einer Prozessorganisation eine hohe Bedeutung beigemessen wird – die Umsetzung erst teilweise gelungen ist. Interessant ist, dass in kleinen und mittleren Unternehmen der Umsetzungsstand höher ist als in Großunternehmen, wo häufig noch funktionsbezogene Subkulturen vorherrschen und sich die Mitarbeiterzuordnung noch an Funktionen orientiert (Dombrowski et al. 2014). Deshalb ist zu vermuten, dass auch ein hoher Bedarf hinsichtlich der Anwendung von Instrumenten und Methoden des Prozessmanagements besteht.

Um das Management von Prozessen überhaupt zu ermöglichen, muss zunächst die für das Prozessmanagement relevante Realität handhabbar gemacht werden. Diese Voraussetzung wird mit der Prozessmodellierung erreicht. Dabei ist ein Modell ganz allgemein eine Abbildung der Realität. Der Ausgangspunkt ist demnach die Realität, die sehr viele Aspekte aufweist. Nur einige davon sind für das Management von Prozessen relevant. Deshalb ist es die Aufgabe der Prozessmodellierung, eine Modellierungssystematik auszuwählen, mit der möglichst alle relevanten Aspekte sichtbar gemacht werden können. Dabei können auch bewusst einige Aspekte weggelassen werden, um die Realität für das Prozessmanagement beherrschbar zu machen und nicht zu komplex werden zu lassen (vgl. Liebetruth 2005, S. 25).

In Kap. 2 wurden mögliche Systematiken der Prozessmodellierung vorgestellt. Auf dieser Basis geht es in diesem Kapitel um die Analyse von Prozessen und darum, wie Schwachstellen und Verbesserungspotenziale in Prozessen identifiziert werden können. Um eine Prozessanalyse zielgerichtet durchführen zu können, sind neben guten Methodenkenntnissen (insbesondere Modellierungs-, aber auch Analyse- bzw. statistische Methoden) auch ein hohes Maß an Empathie bzw. Sozialkompetenz sowie Emotionaler Intelligenz erforderlich, da häufig Menschen die Informationsträger über Prozesse sind (vgl. Stöger 2011, S. 120; Robbins und Judge 2014, S. 80 ff.).

Es existieren verschiedenste Ansätze zur Verbesserung von Prozessen, die auf unterschiedliche Aspekte abstellen. So werden den Gedanken des KAIZEN/KVP-Ansatzes folgend eher inkrementelle Verbesserungen im Tagesgeschäft angestrebt, während BPR radikale Veränderungen in Prozessen, wie z. B. den Wegfall ganzer Prozesse im Sinne eines Outsourcings oder eine grundlegende Vereinfachung von Prozessen durch den Wegfall von Varianten favorisiert. Klaus 1994, S. 342 ff., 2003, S. 49 ff., unterscheidet bei der Optimierung von Fließsystemen Ansätze auf der strategischen Ebene (z. B. gerade, einfache Verkettungsmuster zur Gestaltung von Fließsystemen, Optimierung der Lage von Bruchstellen/Pufferlägern in der Kette), der taktischen Ebene (z. B. Impulsreduktion/Leveling, Poka Yoke) oder der operativen Ebene (z. B. Holsysteme, Selbstregelung oder Andon bzw. Visualisierung). Daneben werden in Lehrbüchern allgemeine Leitlinien zum Reengineering von Prozessen wie Eliminieren, Auslagern, Zusammenfassen, Parallelisieren, Verändern der Reihenfolge oder Beschleunigen (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 127) oder an anderer Stelle (vgl. Stöger 2011, S. 144 ff.) den gesamten Prozess oder Teilschritte streichen, Prozessschritte parallelisieren oder zusammenlegen, Prozesse durch Triage unterschiedlich behandeln oder Prozesse hinzufügen, vorgeschlagen und zusätzlich (vgl. Thonemann 2011, S. 149 ff.) Verantwortung, Teambildung und Leistungsmessung genannt. Schmelzer und Sesselmann 2010, S. 12 nennen als Methoden bzw. Tools der Prozessoptimierung neben den bereits genannten KAIZEN/KVP und BPR unter anderem Lean Six Sigma, Prozesssimulation, Workflow Management System und Business Process Management System.

In diesem Kapitel werden der Zusammenhang zwischen Prozessen (Ablauforganisation) und (Aufbau-) Organisation diskutiert und Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Organisation im Supply Chain -Umfeld vorgestellt. Hierzu werden zunächst (vgl. Abschn. 5.1) die grundlegenden Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung angerissen, die klassische Vorgehensweise der Betriebswirtschaft zum Aufbau einer funktionalen Organisation erläutert sowie die prozessorientierte Organisationsgestaltung als Gegenpol vorgestellt. In einem zweiten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.2) werden anwendungsorientiert spezielle Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Einkaufsorganisation behandelt. Im dritten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.3) werden die Strömungen des agilen Managements und deren Einsatzmöglichkeiten in Einkauf und Logistik diskutiert. Im vierten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.4) werden vor dem Hintergrund der hohen Volatilität und Unsicherheit im Supply Chain-Umfeld abrundend Leitlinien zur Gestaltung einer resilienten Organisation präsentiert. Schließlich wird im fünften Abschnitt auf die Begleitung der Veränderung zu einer neuen Organisationsform eingegangen (vgl. Abschn. 5.5).

Controlling als spezielle Führungs- und Managementfunktion ist eine wichtige Aufgabe im Unternehmen, denn sie soll das Management mit Informationen versorgen, ergebniszielorientiert steuern, als Metaführungssystem das Führungssystem koordinieren bzw. als Rationalitätssicherung der Führung fungieren (vgl. Weber et al. 2008, S. 1 ff.; Internationaler Controller Verein 2013, S. 10). Auch für das Supply Chain Management können diese Funktionen hilfreich sein (vgl. Stölzle 2002, S. 10).