2. Organisationstheoretische Grundlagen

Vgl. Scherer/Marti (2014), 18 f. Die Spezifika von Organisationen wird sich gemäß Luhmann nur erkennen lassen, wenn man „Organisationen von anderen Arten der Systembildung unterscheiden kann“ und wenn man „die besondere Art und Weise angeben kann, in der Organisationssysteme die Differenz von System und Umwelt erzeugen.“, Luhmann (2011), 38.

Wilz bezeichnet dies aufgrund sehr unterschiedlicher Versuche, den Begriff der Organisation zu definieren, als den kleinsten gemeinsamen Nenner der Organisationstheorie, vgl. Wilz (2010), 7 f. Vorliegend wird dem Vorschlag von Wolff gefolgt, wonach anzuerkennen ist, dass organisationstheoretisch bestimmte Theorieelemente für bestimmte Fragestellungen überlegen sind, ohne dass andere Theoriebestandteile damit automatisch überflüssig werden. Die Gesamtheit der ökonomischen Theorie kann als Werkzeugkasten verstanden werden, wobei zum passenden Problem jeweils das passende Instrument zu identifizieren ist. Ein solches Grundverständnis kann der Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen zuträglich sein, vgl. Wolff (2000), 32 ff.

Die Unternehmung wird nachfolgend synonym für die Organisation verwendet. Dabei wird angenommen, dass ein Unternehmen jeweils auch die Kriterien für eine Organisation erfüllt, aber nicht jede Organisation ein Unternehmen im Sinne einer betriebswirtschaftlichen Aktivität sein muss.

Ende 2017 existierten 390 Sparkassen in Deutschland, vgl. DSGV (2018l). Davon befinden sich fünf Institute in nicht kommunaler Trägerschaft. Zwar existieren Unterschiede in den Governance-Strukturen dieser Sparkassen, allerdings sind diese ebenso der jeweiligen Region und dem Gemeinwohl verpflichtet, vgl. Schackmann-Fallis/Weiß (2017), 347. Eine abweichende Betrachtung dieser Institute ist daher nicht erforderlich. Eine detaillierte Beschreibung der Rolle der Sparkassen in der Sparkassen-Finanzgruppe findet sich in Abschnitt 3.​1.

Vgl. Ebers/Gotsch (2014), 312 ff. Dass die Verfügungsrechte für das Verständnis und die Erklärung wirtschaftlicher Strukturen und Prozesse in den Mittelpunkt gerückt wurden, wird als großer Mehrwert gesehen. Ein wesentliches Problem stellt jedoch die Operationalisierbarkeit dar (insbesondere hinsichtlich der Verfügungsrechtestruktur, der Herleitung der Nutzenfunktionen sowie der Ermittlung von Transaktionskosten), vgl. Ebers/Gotsch (2014), 325 f.

Vgl. Picot (1991), 145. In seinem vielbeachteten Beitrag The Problem of Social Cost thematisierte der spätere Nobelpreisträger Ronald Coase das Problem der sozialen Kosten bei auftretenden negativen externen Effekten, vgl. Coase (2013)

Ist unklar oder strittig, welche Verfügungsrechte in der Organisation vorhanden sind oder wer Träger dieser Rechte ist, entstehen ebenfalls Transaktionskosten.

Vgl. Picot (1991), 149. Es wird kritisiert, dass eine Messung der Transaktionskosten aufgrund einer schwierigen oder unklaren Abgrenzung des Begriffes in der Praxis kaum möglich ist, vgl. Wolff (2000), 52.

Hier kann es insbesondere unter Berücksichtigung von langfristigen Kosten zu Problemen kommen (lock-in-Effekt), weil der spätere Wechsel von Transaktionspartnern nicht möglich oder mit hohen Kosten verbunden ist, vgl. Picot (1991), 147 ff. Als Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie wird der Aufsatz „The Nature of the Firm“ von Roland Coase angesehen, in dem erstmals mit transaktionskostentheoretischen Argumenten operiert wurde, vgl. Coase (1937).

Hiervon könnte beispielsweise auch die verbundübergreifende Zusammenarbeit zwischen Sparkassen, Verbänden und Verbundpartnern in der Sparkassen-Finanzgruppe betroffen sein (siehe Abschnitt 3.​2 sowie Abschnitt 3.​3 für eine detaillierte Beschreibung).

Beispielsweise beauftragt der Abteilungsleiter einer Bank einen Beschäftigten mit der Durchführung eines Projektes. Der Beschäftigte ist in diesem Sinne Auftragnehmer. Der Beschäftigte delegiert einzelne Aufgaben des Projekts an andere Beschäftigte seiner Abteilung. Der Beschäftigte fungiert in diesem Fall auch als Auftraggeber. Der Abteilungsleiter des Beschäftigten berichtet dem Vorstand der Bank zum Status des Projekts und fungiert daher als Auftragnehmer. Das Beispiel verdeutlicht, dass sich einzelne Akteure jeweils gleichzeitig in mehreren Auftraggeber- und Auftragnehmer-Rollen befinden können. Die Differenzierung der jeweiligen relevanten Rolle ist nicht trivial. Die Betrachtung wird noch komplexer, wenn externe Akteure (z. B. Dienstleister) in die Aufgabenerfüllung mit einbezogen werden.

Immaterielle Ressourcen sind auch die (informellen) Austausch- und Leistungsbeziehungen zwischen den Akteuren innerhalb der Organisation. Den sozialen Beziehungen wird neben der institutionellen Organisationsstruktur ein wesentlicher Einfluss zugeschrieben. „It proves to be a powerful factor explaining actors’ relative success in the number of areas“, vgl. Adler/Kwon (2002), 17. Einen Überblick über das Konzept des sozialen Kapitals für die Sozialwissenschaften und die Organisationsforschung geben Adler/Kwon (2002)

Vgl. Simon (1976a). Zu Entscheidungsfindungsprozessen auf Ebene von Akteuren, vgl. Abschnitt 2.3.

Vgl. Berger et al. (2014), 210 f. Die Betrachtung von Entscheidungsfindungsprozessen entscheidend geprägt haben Cyert und March, die das Konzept der Überschusskapazitäten entwickelten, vgl. Cyert/March (1963). Eine Kompromissfindung kann erleichtert werden, wenn Überschusskapazitäten in der Organisation vorhanden sind, die eine sog. Anpassungsreserve darstellen, vgl. Gröner (1983), 224.

Vgl. Gröner (1983), 222 f. und Hauser (1981), 77.

Diese praktisch vorzufindende Lösung hilft dabei, auftretende Kosten aufgrund von Agenturproblemen zu reduzieren, indem Verfügungsrechte und Entscheidungsmanagement getrennt werden.

Die Bürokratie stellt durch ihre klare Fokussierung auf den Organisationszweck einen deutlichen Fortschritt im Vergleich zu anderen Herrschaftsformen (z. B. Willkürherrschaft) dar.

Vgl. Weber (1989), 226 ff. sowie Deeg/Weibler (2008), 39.

Im Zuge von Reorganisierungsprozessen kam es daher häufig zu einer Dehierarchisierung, vgl. Deeg/Weibler (2008), 157. Zur Entwicklung von Organisationen siehe Abschnitt 2.5.

Vertiefend zum grundsätzlichen Konzept der Organisationskultur, vgl. Deeg/Weibler (2008), 102 ff. Nach Deeg und Weibler führte die Schwäche der einzelnen Integrationsformen bei isolierter Betrachtung zur wechselseitigen Entwicklung der anderen Ansätze. Daher wird für ein integriertes Modell mit „Wechsel- und Zusammenspiel“ der aufgezeigten Prinzipien plädiert, vgl. Deeg/Weibler (2008), 179.

Die im Human Relations-Ansatz propagierte These, wonach es einen engen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und der Leistung von Akteuren gibt, konnte nicht in der gewünschten Klarheit bestätigt werden, vgl. Deeg/Weibler (2008), 163 f.

Vgl. Berger et al. (2014), 187 ff. Simon nennt dies die „sensitivity of outcomes to process“, vgl. Simon (1979), 509.

Vgl. Berger et al. (2014), 191 ff. Die Annahmen zu Anreizstrukturen haben insbesondere methodischen Wert, da sie die grundlegende Annahme der Nutzenmaximierung präzisieren und verdeutlichen, dass die Einbindung von Akteuren in organisatorisches Handeln auch für die Akteure attraktiv sein muss, vgl. Wolff (2000), 33.

Dies stellt eine Weiterentwicklung zur Theorie Simons dar, in der ein Mehr an Informationen stets als besser erarchtet wurde, vgl. Aikman et al. (2014), 8.

Vgl. Simon (1976a), 102 f. Zusätzlich seien die kulturellen Faktoren in der Organisation genannt, vgl. Abschnitt 2.2.3.

Die Nutzung von einer Heuristik in allen Situationen erfüllt nicht die Anforderungen an die Umgebungsrationalität, denn eine Heuristik ist nicht in allen Entscheidungssituationen passgenau.

Die mentale Rechenleistung (core capacities) umfasst den Datenspeicher, eine schnelle Beobachtungsfähigkeit (frequency monitoring), die Objektverfolgung (object tracking) sowie die Imitationsfähigkeit (ability to imitate), vgl. Gigerenzer/Gaissmaier (2011), 456. Zur adaptiven Toolbox, vgl. Gigerenzer/Todd (2001), 3 ff. Der Einsatz von Heuristiken ist dabei auch abhängig von den zugrundeliegenden sozialen Prozessen, z. B. Imitation oder Lernen, vgl. Snook et al. (2004), 111.

Nur 12 % der Deutschen sind potenzielle Organspender, weil in Deutschland derzeit die explizite Zustimmung erforderlich ist, bevor eine Organspende möglich ist (opt-in), während die Quote in Frankreich bei 99,9 % liegt. Französische Staatsbürger müssen explizit widersprechen, wenn sie nicht als Organspender aufgeführt werden wollen (opt-out), vgl. Gigerenzer/Gaissmaier (2011), 472. Es ist allerdings sehr unwahrscheinlich, dass es derart unterschiedliche Präferenzen zwischen den Bürgern in Deutschland und Frankreich gibt. Vielmehr führt die Art der Entscheidungsprozesse gepaart mit weiteren Faktoren (z. B. Trägheit) zu derart abweichenden Ergebnissen

Ist die Entscheidungskompetenz z. B. stark auf vorangestellte Stufen fokussiert, liegt ein hoher Zentralisierungsgrad vor.

Dies kann auch Bereiche umfassen, die nicht das Kerngeschäft der Organisation betreffen. Z. B. kann die benötigte Software einer Bank selbstständig durch die Organisation erstellt und entwickelt oder beispielsweise im Rahmen einer Kooperation durch einen Netzwerkpartner bereitgestellt werden.

Vgl. Eim et al. (2006), 55. Zum Thema Informationsasymmetrien siehe Abschnitt 2.1.3.

Vgl. Miklaszewska (2017), 40 sowie Ferri (2017), 1 ff.

Rahmeyer (2004), 221 ff. Zum Begriff der evolutionären Pfade, vgl. Teece et al. (1994), 28.

Eine vorhandene Organisationskultur und vorhandene Werte legitimieren außerdem nur die vorhandene Grundstruktur, vgl. Woywode/Beck (2014), 415 ff. Daher kann eine Änderung der Grundstruktur auch Legitimationsprobleme nach sich ziehen (siehe Abschnitt 2.2.3).

Es wird zwischen dem core (z. B. grundsätzliche Organisationsstruktur, die sich durch hohe Trägheit auszeichnet) und der periphery (nachgelagerte Bereiche, die eine geringere Trägheit zeigen) unterschieden, vgl. Woywode/Beck (2014), 446 f.

Wobei zu berücksichtigen ist, dass ein gewisser Erneuerungsprozess durch Fluktuation von Beschäftigten einer Organisation immanent ist, vgl. Hannan/Freeman (1984), 162 f. Die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Organisationsumgebunden anzupassen, konkurriert mit dem Kriterium des verlässlichen und verantwortlichen Handelns der Organisation, vgl. Hannan/Freeman (1984), 163.

Während die marktbezogenen Faktoren grds. auf alle Organisationen einer Population einwirken und sich nur die Reaktion der Organisationen darauf unterscheiden kann, setzen darüberhinausgehende Innovationen (z. B. Prozessvereinfachungen) einer Organiation die anderen Organisationen einer Population einem nachgelagerten Anpassungsdruck aus.

Vgl. Rahmeyer (2004), 230. Zur Entwicklung von theoretischen Zusammenhängen kollektiver Innovationsprozesse, vgl. Pyka (1999), 20 ff.

Vgl. Rahmeyer (2004), 230. Gulati analysiert die wesentliche Bedeutung von Netzwerkressourcen auf Kooperationsmodelle, vgl. Gulati (1999), 389 ff.

Als Nachteile werden die Einschränkung der Autonomie sowie der technologischen Unabhängigkeit gesehen. In Bezug auf die Einbringung eigener Ressourcen (z. B. spezifisches Wissen) kann das Verhalten der anderen Kooperationspartner beispielsweise zu Koordinations- und Überwachungskosten führen, vgl. Rahmeyer (2004), 230. Zu berücksichtigen sind außerdem auftretende Spillover-Effekte, die vom Grad der Integration und der Intensität der Zusammenarbeit abhängig sind.

Vgl. Teece et al. (1994), 28. Kohärenz meint hier die Intensität, mit der eine Organisation mit einer anderen Organisation in Beziehung steht, vgl. Teece et al. (1994), 2.

Am Beispiel der Genossenschaftsbanken resümiert Kalmi: „[…] the networks may play a central role in the institutional isomorphism process, where cooperatives become more similar to their competitors over time. This is especially harmful if we believe that cooperatives should promote institutional diversity in the banking market.“, vgl. Kalmi (2017), 41.