nach oben

Erschienen in:

2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Wirkung und Wertbeiträge von IT-Systemen

verfasst von : Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Erschienen in: IT-Systeme wirtschaftlich verstehen und gestalten

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Einloggen

Aktivieren Sie unsere intelligente Suche, um passende Fachinhalte oder Patente zu finden.

search-config

KI-gestützte Suche

Aus

Zusammenfassung

Die unmittelbar beobachtbaren Wirkungen oder die direkt in ökonomischen Zieldimensionen erfassten Wertbeiträge bilden das Fundament einer wertschöpfungsorientierten Gestaltung von Organisationen mithilfe von Informationssystemen. Die denkmöglichen Wirkungen und Wertbeiträge, die in der Literatur beschrieben wurden, werden in diesem Kapitel anhand einer Taxonomie analysiert. Aus der Taxonomie werden Cluster der Wirkungskataloge sowie Referenzwirkungen abgeleitet, die eine Basis für die Konstruktion unternehmens- oder projektspezifischer Wirkungskataloge bilden. Die Kenntnis möglicher Wirkungen bildet die Voraussetzung für die Analyse und Bewertung von IT-Investitionen. Die Verfahren, um Wirkungen zu erheben und zu analysieren werden anschließend skizziert. Es werden Interviews, Prozessanalysen, Verfahren zur Prozessanalyse, Process Mining, analytische Methoden sowie Realoptionen als Problemlösungstechniken skizziert und durch Verfahren zur Dokumentation der Wirkungen ergänzt. Damit werden durch die Zusammenfassung von Wirkungskatalogen, Verfahren zur Analyse des Wirkungsumfangs und der Dokumentation sämtliche Voraussetzungen für ein methodenorientiertes Wirkungsmanagement in Unternehmen geschaffen. Das grundsätzlich wirkungsdefekte Entscheidungsproblem wird durch die Kombination von Heuristiken gelöst. Die Verfahren der Investitionsrechnung zur Lösung ein- und mehrdimensionaler Investitionsprobleme werden im abschließenden Kapitel kurz skizziert, wobei der Analytic-Hierarchy-Ansatz zur Bewertung multikriterieller Entscheidungsprobleme sowie Planungsansätze zur Bewältigung der Unsicherheit (Szenariorechnung und flexible Planung) die Ausführungen ergänzen, um eine umfassende methodische Perspektive der Lösung der Wirkungs- und Wertbeitragsproblematik der IT in Unternehmen zu geben.

Sie haben noch keine Lizenz? Dann Informieren Sie sich jetzt über unsere Produkte:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft+Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

über 102.000 Bücher
über 537 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Automobil + Motoren
Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Elektrotechnik + Elektronik
Energie + Nachhaltigkeit
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Maschinenbau + Werkstoffe
Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

Jetzt informieren

Springer Professional "Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

über 67.000 Bücher
über 390 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Automobil + Motoren
Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Elektrotechnik + Elektronik
Energie + Nachhaltigkeit
Maschinenbau + Werkstoffe

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

Jetzt informieren

Springer Professional "Wirtschaft"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft" erhalten Sie Zugriff auf:

über 67.000 Bücher
über 340 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

Jetzt informieren

Vorheriges Kapitel Paradoxien bei der Nutzung von Informationssystemen

Nächstes Kapitel Holistisches Wertschöpfungsmanagement von IT-Systemen

Unter einem Artefakt, das lateinisch aus ars für Handwerk und factum für „das Gemachte“ hervorgeht, wird demzufolge etymologisch ein von Menschen hergestellter Gegenstand verstanden. Dabei handelt es sich traditionell und aus der Begriffsgeschichte her um einen materiellen Gegenstand. In der Informatik und Wirtschaftsinformatik hat sich auch etabliert, von einem Artefakt zu sprechen, wenn es sich um eine Datei, ein System oder Modell handelt (vgl. DWDS 2022). Dabei wird unterstellt, dass auch für einen aus Ideen hervorgegangenen immateriellen Gegenstand die Wortwahl Artefakt passend ist. Im vorliegenden Buch wird diese Einschätzung geteilt und es existiert keine kategorische Differenz zwischen materiellen und immateriellen Produkten hinsichtlich ihres künstlichen Charakters – im Gegensatz zu natürlichen.

Dies ist eine Ursache für das wirkungsdefekte Entscheidungsproblem, welches in Abschn. 2.5.4 erörtert wurde.

Bei einem Produkt im Allgemeinen handelt es sich um die „Kombination aus (materiellen und/oder immateriellen) Gütern und Dienstleistungen, die eine Partei (genannt Anbieter) unter kommerziellen Interessen zusammenstellt, um definierte Rechte daran einer zweiten Partei (genannt Kunde) zu übertragen“ (Kittlaus et al. 2004, S. 10).

„Product Lifecycle Management (PLM) is the business activity of managing, in the most effective way, a company’s products all the way across their lifecycles from the very first idea for a product all the way through until it’s retired and disposed of“ (Stark 2005, S. 1). Die zunehmende Durchdringung von Unternehmen mit Informationen erfordert den zunehmenden Softwareeinsatz, sodass selbst ein Produktmanagement ein ALM erfordert, denn beispielsweise sind Embedded Systems integraler Bestandteil eines Leistungspakets eines Kunden (z. B. Auto). Vgl. Eigner und Stelzer (2009) sowie Stark (2016).

Vgl. Pohl et al. (2005, S. 294). Der Baselinezustand beschreibt den minimalen Funktionsumfang, den eine Software erfüllen muss, um in ein Softwareprodukt repräsentiert zu werden.

In der Software-Industrie hat sich das nummerische Hochzählen der Versionsstände zur Kenntlichmachung der Weiterentwicklung von Software-Produkten durch weitere Releases etabliert (Kittlaus et al. 2004, S. 13). Diese Nummerierung beginnt in der Regel mit der Bereitstellung der ersten Software-Instanz mit Version eins zum Beginn des Lebenszyklus.

Im Rahmen des ALM können die Phasen des Zykluses 1) Requirements, 2) Design und 3) Build der Anwendungsentwicklung sowie die Phasen 4) Deploy, 5) Operate und 6) Optimize dem Anwendungsbetrieb zugeordnet werden.

Vgl. Balzert (2009, S. 533).

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.3.3.3 zu zeitlich vertikalen Interdependenzen am Beispiel der ERP-, CRM- und SCM-Systemeinführung nach Aral et al. (2006).

Häufig wird präsupponiert, dass eine neue Softwareversion oder ein neues Softwarerelease zu einer positiven Wirkungsveränderung führt. An dieser Stelle sei jedoch explizit darauf hingewiesen, dass neue Versionen unter anderem aufgrund der zahlreichen Interdependenzen innerhalb des Unternehmens und Funktionsreduzierungen durch den Softwareanbieter auch negative Wirkungen haben können.

Zur Vereinfachung wird in Tab. 4.1 auf die Differenzierung von Releases weitestgehend verzichtet. Diese sind aber in der Realität auch zu berücksichtigen.

Wenn in diesem Zusammenhang von Artefakt gesprochen wird, kann es sich um ein einzelnes Artefakt oder die Kombination von Artefakten (z. B. unterschiedliche Softwareprodukte und Einführungsprojekte) handeln.

Dabei werden auch externe Ressourcen eingesetzt, wobei diese als nicht so umfangreich eingeschätzt werden, weswegen die externen Ressourcen auf der Kundenebene in der Abbildung nur auf der Kundenebene des Softwareherstellers differenziert werden.

Die Entwicklungs-, Koordinations- und Deploymentaufgaben eines Standardsoftwareherstellers nehmen deutlich mehr Zeit in Anspruch als bei individueller Entwicklung des Anwendungsunternehmens selbst.

Vgl. Gutenberg (1951, S. 1–7), vgl. für eine Gegenüberstellung diverser Faktorsystematik Zelewski (2008, S. 61).

Im Gegensatz zu den hier fokussierten Potenzialeigenschaften von IT-Systemen beziehen sich die Potenzialfaktoren nach Gutenberg (1951) originär auf die Modifikation der Repetierfaktoren im Produktionsprozess. Da die Betriebsmittel und Arbeitskraft aber auch um Informationen angereichert und mit IT-Systemen unterstützt werden können, können auch von diesen Potenzialeigenschaften ausgehen.

So werden sie von Kern (1992) auch treffend als Verbrauchsfaktoren bezeichnet.

Einige Autoren nutzen auch die Unterscheidung originärer und derivativer Faktoren oder ergänzen die Unterteilung um eine weitere Dimension „Zusatzfaktoren“. Für die Ausführungen in diesem Buch soll eine weitere differenzierte Analyse unterbleiben.

Vgl. Kern (1992, S. 13).

Vgl. Bode und Zelewski (1992), Seidenberg (1998) sowie Zelewski (2008, S. 60).

Vgl. Gutenberg (1951, S. 267).

Für eine umfassenden Literaturüberblick zu einem eigenständigen Produktionsfaktor Information vgl. auch die Ausführungen von Seidenberg (1998).

Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).

Es wird deutlich, dass die Einordnung von Informationssystemen als immaterielle Betriebsmittel weiterhin gültig sein dürfte. Allerdings hat die Durchdringung dieser immateriellen Betriebsmittel in die dispositiven Faktoren in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen.

Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).

Petrovic (1994, S. 589).

Für die Strategieanpassung vgl. Luftman und Brier (1999) sowie Luftman (2004). Für die Potenzialeigenschaften vgl. Irani und Love (2002, S. 174) sowie Lucas (1999, S. 35). Für die synergetische Wirkung im Sinne von Komplementaritäten vgl. Brynjolfsson und Milgrom (2013, S. 11).

Für den Nutzen vgl. Andresen et al. (2000). Für die Nutzenpotenziale vgl. Becker (2011). Für die Wertbeiträge vgl. Bartsch (2015). Für die Kennzahlen vgl. Kütz (2013).

So dürften nach dem hier vorliegenden Begriffsverständnis Wirkungskataloge nicht als Wirkungskatalog bezeichnet werden, wenn ihnen Wertbeiträge zugrunde liegen. Die Differenzierung ist daher vor allem so zu verstehen, dass man Wirkungen beobachten kann und bei den Wirkungen in der Regel nicht Werte zugrunde liegen, bei Werten allerdings stets Wirkungen vorhanden sein müssen, die dann aber bereits in einer ökonomischen Dimension erfasst sind. Dabei können wiederum inhaltlich unterschiedliche Wirkungen in einem Wertbeitrag münden, sodass die Differenzierung von Wirkungen und Wertbeiträge vor allem auch dann geboten ist, wenn bei einer ökonomischen Verdichtung die Ursachenunterschiede verschwinden.

Vgl. Gälweiler (2005, S. 26) sowie Becker et al. (2014, S. 58).

Lingnau und Beham (2019, S. 34). Nach Kirsch (1997, S. 2290) kann die Wertschöpfung „mittels jeder monetären Bewegungsrechnung kalkuliert werden“.

Für weitere Ausführungen zur Unsicherheit von Umweltfaktoren vgl. die Ausführungen zum strukturierten Entscheidungsproblem in Abschn. 2.6.

Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).

Zwar sind die Referenzkundeninformationen für sämtliche Systeme hilfreich, allerdings haben sie bei den Systemen für den dispositiven Faktor eine besondere Bedeutung. Ansonsten gibt es Probleme bei der Festlegung von Referenzwirkungen, um das Verbesserungspotenzial ermitteln zu können.

Vgl. Rosemann und Wiese (1999, S. 799).

Vgl. Schulze (2009, S. 227).

Es mag eingewendet werden, dass auch die Systeme zur Unterstützung der dispositiven Faktoren bei einer Vollautomation nicht erst im Zusammenspiel von Mensch und Technik wirken. Diese Einschätzung wird hier nicht vertreten, denn stets bedarf es der Akzeptanz der Systeme, denn juristisch sind sämtliche Entscheidungen in einem Aufgabenbereich von Entscheidungsträgern diesen zuzurechnen. Im Rechtssystem gibt es keine Maschine, die Verantwortung übernehmen kann, sondern dies sind im Unternehmen stets Entscheidungsträger.

Im Folgenden wird, wenn nicht anders spezifiziert, unter einem Wirkungskatalog ein Referenz-Wirkungskatalog aus der wissenschaftlicher Literatur verstanden, der potenzielle Wirkungen für eine explizit oder implizit definierte Menge von Anwendungssystemen beinhaltet.

Vgl. Kargl (2000, S. 49) nach Schulze (2009, S. 167). Die Autoren sind der Meinung, dass Wirkungskataloge einen wichtigen Ausgangspunkt zur Identifikation der Wirkungen von IT-Systemen in einer Organisation bieten können. Vgl. Schütte et al. (2019, S. 117).

Für den Wirkungskatalog vgl. Anselstetter (1984, S. 37), Mirani und Lederer (1998, S. 809), Kütz (2013) sowie Bartsch (2015). Für das Framework vgl. Andresen et al. (2000, S. 58). Für das Messkonzept vgl. Samulat (2015, S. 624). Für das (Referenz-) Modell vgl. Bartsch (2015).

Schütte et al. (2019, S. 115).

Eine alternative Definition besteht in der Nutzenliste nach Becker (2011, S. 83): „Ziel der Nutzenliste ist es, auf Basis von Literaturrecherchen oder empirischen Arbeiten einen strukturierten Katalog an möglichen Nutzenpotenzialen aufzustellen, der als Referenzenliste bei der Identifikation dienen kann. Diese Listen können generisch für IS oder spezifisch für bestimmte Anwendungsfälle sein“.

Vgl. Becker (2011) sowie Okujava (2006, S. 98).

Ein Wirkungskatalog im Sinne dieses Buches besteht aus mindestens zwei Hierarchieebenen, den atomaren Wirkungen des IT-Investitionsobjekts und mindestens einer aggregierenden Wirkungskategorie, vgl. Schütte et al. (2019, S. 116). Angesichts der Hierarchie der Wertbeiträge, die von einem IT-System ausgehen, könnte der Eindruck entstehen, dass es sich um eine aus dem Requirements Engineering bekannte Hierarchie von Zielen handelt. Im Requirements Engineering sind Zielhierarchien aus Ansätzen wie dem BMM, i*, KAOS, sowie REF bekannt (vgl. Edirisuriya und Zdravkovic 2008 sowie Donzelli 2004), die sowohl qualitative als auch quantitative Ziele des zu erstellenden technischen Artefakts auf ein Oberziel in der Wurzel des Baumes aggregieren (vgl. Balzert 2009). Dabei werden Eigenschaften und Anforderungen an das zu erstellende technische Artefakt abgebildet. Im Gegensatz dazu werden in hierarchischen Wirkungskatalogen die betriebswirtschaftlichen Wirkungen, die mit dem technischen Artefakt in einer Organisation angestrebt werden, dargestellt. Somit unterscheiden sich die beiden Instrumente fundamental von dem mit ihnen verfolgten Zweck und dem abgebildeten Inhalt.

Vgl. Kütz (2013).

Vgl. Anselstetter (1984).

Vgl. Irani und Love (2002) sowie Murphy und Simon (2002).

Vgl. Gable et al. (2008).

Vgl. Riggins (1999).

Für das Beispiel des Kundensupports vgl. Riggins (1999, S. 301). Für die Überlegungen über den IT-Wertbeitrag vgl. Mooney et al. (1996). Für den Ansatz der IT-Investitionskategorien vgl. Irani und Love (2002).

Vgl. in diesem Sinne auch Adam (1996, S. 98–105).

Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass eine atomare Wirkung mehrfach in Wirkungskategorien aufgeht. Dabei muss aber über prozentuale Verteilungen angegeben werden, zu welchem Anteil die Wirkung in eine bestimmte Wirkungskategorie einzahlt, damit diese nicht mehrfach in die Wirkungsanalyse eingeht.

Für den Anspruch der Kataloge vgl. Melville et al. (2004), Schulze (2009) sowie Samulat (2015). Für die abstrakten Zieldimensionen vgl. Kesten et al. (2007).

Für die potenziellen Wirkungen und Wertbeiträge vgl. Melville et al. (2004, S. 285–289). Für die Wirkung nach Art des Systems vgl. O’Leary (2004, S. 63). Für die spezifischen Branchen vgl. Andresen et al. (2000) sowie DeLone und McLean (2003). Für die IT-Systeme vgl. Schumann (1992) sowie Schubert (2013).

Ein abstrakter Wirkungskatalog zur Unterstützung der Ermittlung von Wirkungen des Einsatzes künstlicher Intelligenz in Unternehmen wird von Enholm et al. (2021, S. 91–100) vorgestellt. Dieser Wirkungskatalog enthält 18 abstrakte Wirkungen auf zwei Aggregationsebenen. Diese Wirkungen bieten jedoch nur einen ersten Anhaltspunkt für die Ermittlung von Wirkungen der künstlichen Intelligenz und müssen für eine spezifische Branche weiter ausgeprägt werden.

Schütte et al. (2019, S. 116).

Für den ergänzenden Aspekt vgl. Schröder und Kesten (2006, S. 5). Für die Eintrittszeitpunkte vgl. Gable et al. (2008). Die Herleitung der Taxonomie zur Beschreibung von Wirkungskatalogen ist in Seufert et al. (2021c, S. 3–4) dokumentiert.

Vgl. Bailey (1994) sowie Gregor (2006, S. 619).

Vgl. Seufert et al. (2021c). Im vorgenannten Beitrag ist auch die Erstellung der Taxonomie nach der Methode zur Taxonomieentwicklung in der IS-Community nach Nickerson et al. (2013, S. 342–347) detailliert dokumentiert.

Vgl. Mirani und Lederer (1998).

Vgl. DeLone und McLean (2003).

Vgl. Anselstetter (1984). Da die Merkmalsausprägungen in Tab. 4.3 für die aufgeführten Wirkungskataloge nach einzelnen Literaturverweisen aggregiert sind, können einzelne Quellen Wirkungskataloge für mehrere Branchen beinhalten.

In diesem Sinne sind auch die Ausführungen von Nickerson et al. (2013) zu verstehen.

Vgl. Webster und Watson (2002).

Die Wirkungskataloge lassen sich auch nachträglich um Wirkungsketten erweitern, wenn diese nur zur Dokumentation genutzt werden und Wirkungszusammenhänge aufzeigen sollen.

Hierbei sei angemerkt, dass Archetypen, hier auch als Cluster bezeichnet, ihren Ursprung in der Organisationlehre haben und dort ein Mittel zur Strukturierung sind. Vgl. Greenwood und Hinings (1993).

Die Recherche nach Wirkungen in der wissenschaftlichen Literatur wurde strukturiert durchgeführt. Vgl. vom Brocke et al. (2009, S. 2214–2216). Der Suchprozess nach Wirkungskatalogen ist detailliert in Seufert et al. (2021a, S. 294–295) dargestellt.

Für weitere Informationen zum methodischen Vorgehen bei der Clusteranalyse vgl. Ketchen und Shook (1996, S. 448–449).

Das Vorgehen zur Clusteranalyse und -bildung wurde von Täuscher und Laudien (2018, S. 7–8) analog für elektronische Marktplätze angewendet.

Sofern eine Ausprägung bei jedem Katalog des Clusters gilt, wurde eine dunklere Grauschattierung gewählt, die die 100 % noch einmal grafisch betont.

Vgl. Mirani und Lederer (1998).

Vgl. Kesten et al. (2007).

Vgl. Samulat (2015).

Vgl. Schulze (2009).

Vgl. Schubert und Williams (2009) sowie Andresen et al. (2000).

Vgl. Gregor et al. (2006).

In einer Vielzahl von untersuchten Quellen wird, wie bereits geschildert, keine explizite Beschreibung des jeweiligen Wirkungsverständnisses vorgenommen, sodass der Leser dieses nur implizit erschließen kann oder von der originären Bedeutung der verwendeten Wirkungs- und Nutzenbegriffe argumentieren muss.

Das Value Contribution Controlling im Allgemeinen und die Nutzung der in diesem Kapitel thematisierten Referenz-Wirkungskataloge zur Entwicklung von unternehmens- und projektspezifischen Wirkungskatalogen sowie Leistungskatalogen im Rahmen eines holistischen Vorgehens zur Wertbeitragsbetrachtung wird in Abschn. 5.3.2 erläutert.

Vgl. Mirani und Lederer (1998). Für eine vertiefende Recherche zu methodenorientierten Katalogen zur Ermittlung von Methoden zur Ermittlung von Wirkungen sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Kesten et al. (2013), Schulze (2009), Kütz (2013) sowie Bartsch (2015) verwiesen.

Vgl. Turner und Lucas (1985, S. 13–15) sowie Weill (1992).

Die Auslassungszeichen in den Tabellen zur Beschreibung des Aufbaus der Wirkungskataloge geben an, dass für eine Hierarchieebene noch weitere Wirkungsaggregate bzw. Wirkungen in den Katalogen enthalten sind, die aufgrund der hier angestrebten Zusammenfassung und Erörterung nicht in Gänze präsentiert werden können.

Die Grundlage für diese Arbeit bildete eine Literaturanalyse zur Auswahl eines Rahmens zur Analyse von IT-Systemen. Daran schloss sich eine Literaturrecherche an, durch welche weitere Nutzen von IT-Systemen identifiziert wurden. Der so erhobene Nutzen wurde um Redundanzen bereinigt und 900 zufällig ausgewählten IT-Managern branchenübergreifend in einem Pilottest vorgelegt. Auf den dazu versendeten Fragebögen erfolgten 200 gültige Antworten, wodurch 33 spezifischen Nutzen identifiziert werden konnten. Basierend auf dem Analyserahmen wurden diese den drei Nutzenkategorien zugeordnet. Diese Klassifizierung wurde unabhängig von zwei Experten vorgenommen. Vgl. Mirani und Lederer (1998, S. 814–817).

Vgl. Mirani und Lederer (1998, S. 814–823).

Vgl. Kesten et al.(2013). Die Entfaltung des hier zusammengefassten Wirkungskatalogs wird bereits in einer früheren Publikation von Schröder und Kesten (2006) vorgenommen.

Die Kategorien wurden in einer Studie abgeleitet, in der 41 Unternehmen auf Basis eines Fragebogens zu den Nutzeffekten von IT-Investitionen, deren Erfassung und Bewertung befragt wurden. Weiterhin wurden in Literatur genannte Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen identifiziert. Dies schließt sowohl Instrumente der betriebswirtschaftlichen Investitionsrechnung sowie Methoden, welche explizit zur IT-Nutzenermittlung konzipiert wurden, ein.

Vgl. Kesten et al. (2013, S. 131).

Wirkungsketten werden als Verfahren zur Dokumentation im Rahmen der Analyse von Wirkungen in Abschn. 4.4.2.2 detaillierter beschrieben.

Vgl. Schulze (2009, S. 122–146).

Darüber hinaus werden auch verschiedene Verfahren zu Bewertung von Nutzenpotenzialen der IT vorgestellt sowie ein Vorgehensmodell, in welchem diese angewendet werden. Die Grundlage für die Ableitung der IT-Nutzen bildet eine Literaturanalyse, auf deren Basis ein Modell des Wirkungszusammenhangs zwischen IT-Einsatz und Wirkungen erstellt wird. Dieses Modell wird im Kontext einer explorativen Studie mithilfe von semiformalen Experteninterviews evaluiert und ergänzt.

Die aufgeführten Wirkungen auf dritter Ebene sind nur beispielhaft in den Ausführungen von Schulze enthalten, wodurch der Wirkungskatalog keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann.

Um die Wirkungen des IT-Systems im Unternehmenskontext evaluieren zu können, stellt Schulze verschiedene Bewertungsverfahren vor. Diese lassen sich in klassische Verfahren (z. B. statische Investitionsrechnung oder Checklisten) und erweiterte Verfahren (Portfolioanalyse oder der Realoptionsansatz) unterteilen. Anwendung finden diese Verfahren sowie der Wirkungskatalog innerhalb eines mehrstufigen Vorgehensmodells zur Nutzenbewertung. Vgl. Schulze (2009, S. 147–188).

Die Kategorisierung der Wirkungen wurde lediglich auf Basis von Experteninterviews vorgenommen und hat deshalb nur geringe Aussagekraft über eine tatsächliche Anwendung des Kataloges, der Bewertungsmethoden und des Prozesses im realen Unternehmenskontext.

Vgl. Kütz (2013).

Bei Ausschnitten von Wirkungskatalogen wird in der Folge die Auslassung durch Auslassungszeichen […] kenntlich gemacht.

Um den Wertbeitrag der finanziell bewertbaren Nutzen zu errechnen, stellt Kütz verschiedene Ansätze vor, welche sich am Economic Value Added orientieren. Diese Ansätze unterscheiden zwischen dem Wertbeitrag von IT-Projekten und den der IT-Organisation erbrachten IT-Services.

Annahmen, die für die Realisation von Wirkungen erfüllt werden müssen und ex ante getroffen werden, werden im Rahmen des Value Contribution Controlling in einem dezidierten Prämissenkatalog dokumentiert. Die Nutzung und Aktualisierung wird im Rahmen von Abschn. 5.3.2 thematisiert.

Kütz (2013) weist in seinem Buch mehrfach auf eine praktische Anwendung dieses Verfahrens hin, räumt aber ein, dass sich dieses allgemein noch nicht durchgesetzt hat. Auch fehlen Angaben zur wissenschaftlichen Methodik, auf welcher der Wirkungskatalog basiert sowie ob und wie diese Erkenntnisse evaluiert wurden.

Vgl. Bartsch (2015, S. 197).

Das Vorgehen von Bartsch sah zunächst die Erstellung eines normativen Referenzmodells vor. Dazu wurde in einem ersten Schritt der Gegenstand des Wertbeitrags hergeleitet, indem der allgemeine Wertbeitragsbegriff deduktiv durch die Identifizierung von Referenzmodellklassen zu einem ökonomischen Wertbegriff überführt wurde. Anschließend wurde zum Wertbegriff in der IT ebenfalls deduktiv durch die Identifizierung von Referenzmodellklassen ein Referenzmodell aufgestellt. Dieses wurde anschließend durch eine Literaturstudie evaluiert und erweitert. Dazu wurden insgesamt 36 Quellen einer strukturierten und methodisch fundierten Auswertung unterzogen. Die Evaluation des Referenzmodells erfolgte durch die Anwendung auf Fallstudien. Hierbei konnte die Eignung für eine praktische Anwendung nachgewiesen sowie weitere Änderungen vorgenommen werden. Die Hierarchieebenen zwei und drei wurden von den Autoren dieses Buch nach Auswertung der Schilderungen von Bartsch zugeordnet. Vgl. Bartsch (2015, S. 209–236)

100

Vgl. Bartsch (2015, S. 197–208).

101

Das Referenzmodell zum Wertbeitrag der IT nach Bartsch basiert auf einem elaborierten Wertbeitragsverständnis und einer soliden, wissenschaftlichen Methodik, welche auch eine praktische Anwendung des Modells berücksichtigt. Diese Überprüfung der tatsächlichen Anwendbarkeit wurde jedoch lediglich auf Basis von Fallstudien vorgenommen und bedarf einer Überprüfung im realen Geschäftsumfeld.

102

Vgl. Schumann (1992, S. 71–122). Für eine vertiefende Recherche zu spezialisierten Katalogen für spezifische Einsatzgebiete mit Bezug auf einzelne Branchen und IT-Systeme sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Riggins (1999), Shang und Seddon (2000, 2002), Andresen et al. (2000) sowie Schubert und Williams (2009, 2013) verwiesen.

103

Die dargestellten Nutzen von IT-Systemen basieren auf einer Literaturrecherche, in welcher relevante Daten gesammelt und ausgewertet wurden. Darauf aufbauend wurden die Erkenntnisse mithilfe von Fallstudien zu IT-Investitionen analysiert. Eine weitere empirische Überprüfung der Ergebnisse wurde nicht vorgenommen.

104

Vgl. Schumann (1992, S. 71–122).

105

Vgl. Riggins (1999).

106

In der Arbeit von Riggins wird nicht näher auf das verwendete Vorgehen zur Erstellung eines Wirkungskatalogs eingegangen. Dieser basiert jedoch auf dem Framework von Hammer und Mangurian (1987), welches durch Riggins erweitert wurde.

107

Vgl. Samulat (2014).

108

Vgl. Schütte und Vetter (2016).

109

Für weitere Implikationen der digitalen Transformation im Handel vgl. Schütte und Vetter (2016, S. 79–87).

110

Vgl. Riggins (1999, S. 300–309).

111

Die Gültigkeit des Wirkungskataloges auf Electronic Commerce wurde in einer nachfolgenden Arbeit auf die Gemeinheit der IT-Systeme ausgeweitet. Zu kritisieren ist vor allem das Fehlen einer jeglichen Wertbeitrags-Definition und die fehlende Beschreibung des methodischen Vorgehens zum Aufstellen des Electronic Commerce Value Grid.

112

Vgl. Shang und Seddon (2000).

113

Weitere Details zu den Beispielen auf Ebene 3 finden sich in Appendix 1 zum Beitrag von Shang und Seddon (2000, S. 1011–1013).

114

Die Grundlage für den von Shang und Seddon entwickelten Wirkungskatalog bildete eine Literaturrecherche, welche Literatur zum IT Value seit 1970 berücksichtigte. Um spezifische Wirkungen zu identifizieren, wurde anschließend eine Fallstudienanalyse mit einer länderübergreifenden Analyse von mehr als 230 Fallstudien aus insgesamt 19 Branchen durchgeführt. Berücksichtigt wurden ERP-Systeme der Hersteller SAP, Peoplesoft und Oracle. Im Anschluss daran fanden Interviews via Telefon, Mail und Fax mit 32 Firmen statt, um die identifizierten Wirkungen zu verifizieren.

115

Das durch diese Untersuchung entstandene Artefakt ist lediglich theoretischer Natur. Eine praktische Anwendung des Wertbeitragskataloges ist nicht erfolgt. Auch ist festzustellen, dass der Begriff des Wertbeitrages in dieser Arbeit weder formal definiert noch konkret diskutiert wurde.

116

Vgl. Andresen et al. (2000).

117

Die methodische Grundlage zur Erstellung des Wirkungskatalogs bildeten Telefoninterviews mit Senior Managern von Bauunternehmen, Management Consultants und Systemlieferanten zum individuellen Wissensstand zu Bewertungsmethoden für IT-Investitionen im Baugewerbe. Im Anschluss wurden in einer Literaturstudie mehr als 30 Methoden zur Bewertung des IT-Nutzens analysiert. Die Nutzenselektion erfolgte in einem offenen Forum, in welchen 85 branchentypische IT-Nutzen identifiziert werden konnten. Um diese Erkenntnisse zu evaluieren, wurde das Framework in Form von Fallstudien auf drei Organisationen angewendet, welche kürzlich die Implementierung verschiedener Arten von IT-Systemen im Bauwesen durchgeführt hatten.

118

Vgl. Andresen et al. (2000, S. 59–63).

119

Vgl. Schubert und Williams (2009, 2013).

120

Das IT-Value-Modell und dessen Erweiterung basiert auf einer Literaturanalyse existierender Wirkungskataloge, wobei die Kataloge von Shang und Seddon sowie Gable et al. als führend angesehen werden können. Vgl. Shang und Seddon (2002) sowie Gable et al. (2008). Im Anschluss daran erfolgte eine systematische Analyse von 140 Fallstudien, welche aus einer entsprechenden Datenbank entnommen wurden. Die Codierung wurde von beiden Forscherinnen vorgenommen und das Codeschema mithilfe von Workshops diskutiert und angepasst. Ziel des durch diese Forschungsmethodik geschaffenen Modelles ist es den Nutzen von ERP-Systemen anhand konkreter Messkriterien erfassen zu können.

121

Vgl. Schubert und Williams (2013, S. 603).

122

Vgl. Schubert und Williams (2009, S. 4–8).

123

Vgl. Schubert und Williams (2013, S. 603). Für eine weitere Erläuterung von Wirkungsketten zur Dokumentation und Strukturierung von Wirkungen siehe Abschn. 4.4.2.2.

124

Schubert und Williams haben das Modell explizit für eine praktische Anwendung konzipiert. Konkret soll es bei der Identifikation von Nutzenpotenzialen von ERP-Systemen unterstützen. Eine tatsächliche empirische Evaluation des Modells war zwar vorgesehen, wurde von den Autoren jedoch nicht vorgenommen.

125

Vgl. Mooney et al. (1996). Für eine vertiefende Recherche zu abstrakten Katalogen sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Lucas (1999), Gregor et al. (2006) sowie Kurniawan et al. (2016) verwiesen.

126

Die Grundlage dieses Katalogs bildet eine unstrukturierte Literaturrecherche. Diese stützt sich auf eine heterogene Menge an initialen Quellen. Darunter befinden sich Untersuchungen zum Unternehmenswert, IT-Systemen, Organisationstheorien und Unternehmensprozessen. Im Anschluss an die Literaturrecherche fand keine Evaluation der Ergebnisse statt. Der erarbeitete Wirkungskatalog stellt ausdrücklich keine Evaluationstechnik, sondern soll eine neue Perspektive auf den IT Business Value in Organisationen aufzeigen. In praktischer Hinsicht kann das Framework lediglich als Leitfaden zur Erstellung eines prozessorientiertes Messschemas für den IT Business Value dienen. Darüber hinaus soll das Verständnis für den Wert von IT für Unternehmen und wie dieser realisiert werden kann gesteigert werden.

127

Damit entspricht der Referenz-Wirkungskatalog nach Mooney et al. der diskutierten Unterscheidung zwischen transaktionalen und analytischen Systemen in Abschn. 2.3.2 und der Differenzierung von Produktionsfaktoren in Abschn. 4.2.1.

128

Vgl. Mooney et al. (1996, S. 76).

129

Vgl. Lucas (1999).

130

Zur Erstellung des Wirkungskatalogs nach Lucas wurden über 30 Fallstudien zu IT-Applikationen in Unternehmen analysiert. Dabei wurden außerdem die Erkenntnisse vorangegangener Studien berücksichtigt. Vgl. Weill (1990).

131

Vgl. Lucas (1999, S. 79–188).

132

Vgl. Gregor et al. (2006).

133

Vgl. Mirani und Lederer (1998).

134

Die Erstellung des Katalogs erfolgt zunächst argumentativ auf Basis der Diskussion zum Produktivitätsparadoxon der IT und leitet daraus die Bedeutung der organisationalen Transformation auf den Erfolg von IT-Investitionen ab. In einer anschließenden Literaturstudie wird die Begrifflichkeit des IT Business Value konzeptualisiert und auf verschiedene Ansätze näher eingegangen. Maßgeblich ist hier vor allem die Arbeit von Mirani und Lederer, welche um den Aspekt des transformatorischen Nutzen erweitert wird. Vgl. Mirani und Lederer (1998). Das so erstellte Framework zu Wertbeiträgen der IT wurde anschließend einer Evaluation unterzogen. Die Evaluation erfolgte über eine Telefonumfrage mit 1050 Probanden von australischen Unternehmen sowie nachfolgenden strukturierten Interviews, bei denen Vertreter von 50 Unternehmen teilnahmen, die aus dem Pool der 1050 zuvor genannten Unternehmen stammen. Dabei wurde eine branchenübergreifende Auswahl getroffen. Ziel war es, den Anteil transformationsbezogener Nutzenkategorien am IT Business Value zu bestimmen und damit die Hypothese, die große Bedeutung der transformatorischen Wirkungen von IT-Nutzung zu testen. Zusätzlich wurden vier Fokusgruppen mit insgesamt 27 Unternehmen gebildet, um ein besseres Verständnis über die Domäne und Definition des transformatorischen Nutzenkonstrukts zu erlangen. Diese Untersuchungen zeigten auf, dass transformatorische Nutzen einer eigenen Nutzenkategorie zugeordnet werden können. Außerdem wurde diesen eine relativ große Bedeutung für die Nutzengenerierung von IT zugesprochen. Auch sind diese Nutzen stark mit denen anderer Arten von Nutzen verwandt. Diese Studie konnte nach Ansicht von Gregor et al. die Bedeutung von transformatorischen Nutzen für die Wertbeitragsbetrachtung von IT-Systemen aufzeigen.

135

Vgl. Gregor et al. (2006, S. 258–263).

136

Vgl. Kurniawan et al. (2016).

137

Das IT Value Model basiert auf einer strukturierten Literaturrecherche. Diese berücksichtigt alle Veröffentlichungen in IS-Journals im Bereich IS Research, die zwischen 2007 und 2016 zum Thema „IT Value“ veröffentlicht wurden. Auf Basis verschiedener Schlagworte und anschließender Auswahlkriterien wurden 20 Studien als geeignet identifiziert.

138

Vgl. Kurniawan et al. (2016, S. 2–4).

139

Vgl. Seufert et al. (2021a). Eine detaillierte Beschreibung des Vorgehens zur Ermittlung der Cluster von IT-Wirkungen ist in Seufert et al. (2021a, S. 294) dokumentiert.

140

Vgl. Baumöl und Ickler (2008).

141

Vgl. Brynjolfsson und Hitt (2003).

142

Die Strukturierung von Unternehmen in primäre und sekundäre Aktivitäten bzw. Organisationseinheiten wird von Porter (2001, S. 27-31) propagiert.

143

Vgl. Anselstetter (1984, S. 1–5).

144

Vgl. Seufert et al. (2021b, S. 295–298). Eine tabellarische Zusammenfassung der Referenzwirkungen ist in tabellarischer Form in Tab. 4.24 im Anhang zu finden.

145

Das bessere Bestandsmanagement ist dem Cluster Log 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 32 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Bestandsreduzierung vgl. O’Leary (2004), für die elektronische Lieferung Schumann (1992), für die Umsatzerhöhung vgl. Vanlommel und De Brabander (1975) und für die Verringerung des Lagerbedarfs vgl. Andresen et al. (2000).

146

Die Wareneingangskontrolle ist dem Cluster Log 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 9 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verderbnisrisiken vgl. Anselstetter (1984).

147

Die Verbesserung der Produktionsprozesse ist dem Cluster Ops 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 27 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für den erhöhten Durchsatz vgl. Mooney et al. (1996), für die optimierte Kapazitätenauslastung vgl. Schulze (2009) und für die höhere Produktionszuverlässigkeit vgl. Anselstetter (1984).

148

Die Produktqualität ist dem Cluster Ops 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 8 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die schlanke Produktion vgl. Shang und Seddon (2002) und für einen höheren Standardisierungsgrad vgl. Vanlommel und De Brabander (1975).

149

Die M&S-Fähigkeiten sind dem Cluster M&S. 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 8 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das sofortige Preisangebot vgl. Andresen et al.(2000), für die Bestellverhaltensanalyse vgl. Schumann (1992) und für die Mehrwährungsfähigkeit vgl. Shang und Seddon (2002).

150

Die Verbesserung der Kundenbindung ist dem Cluster M&S. 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Kundenbeziehung vgl. Mirani und Lederer (1998) sowie Gammelgård et al. (2006) und für die personalisierten Angebote vgl. Schumann (1992).

151

Die Steigerung des Umsatzes ist dem Cluster M&S. 3 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 7 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die neuen Absatzbereiche vgl. Mirani und Lederer (1998) und für die Erhöhung der Kundenorientierung vgl. O’Leary (2004).

152

Das Vertriebsmanagement ist dem Cluster M&S. 4 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Marketingmaßnahmen vgl. Schumann (1992) und für die Produkpalettenanalyse vgl. Anselstetter (1984).

153

Die Zeiteinsparungen bei Marketing, Vertrieb und Produktlieferung sind dem Cluster M&S. 5 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 23 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Vertriebsautomatisierung vgl. O’Leary (2004), für die schnelle Fakturierung vgl. Gable et al. (2008), für die Preis- und Verfügbarkeitsinformationen vgl. Schumann (1992) und für weniger Lieferverzögerungen vgl. Anselstetter (1984).

154

Die Entwicklung wettbewerbsfähiger Verkaufsfähigkeiten sind dem Cluster M&S 6 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 10 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit vgl. Andresen et al. (2000), für die Marketinganalyse vgl. Vanlommel und De Brabander (1975), für die Marktanalyse vgl. Anselstetter (1984), für die Verkaufsanalyse vgl. Schumann (1992) und für die Verbesserung der Wettbewerbsposition vgl. Anselstetter (1984).

155

Der verbesserte Kundenservice ist dem Cluster Ser 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 18 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Kundenleistung vgl. Gammelgård et al. (2006), für die Bereitstellung der angeforderten Dienstleistung vgl. Andresen et al. (2000), für die Wartung vgl. O’Leary (2004), für die interaktiven und anpassbaren Dienstleistungen vgl. Shang und Seddon (2002) und für die 24/7 Serviceverfügbarkeit vgl. Riggins (1999).

156

Die effizientere Beschaffung von Ressourcen ist dem Cluster Proc 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 15 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die schnellere Beschaffung vgl. Anselstetter (1984), für die billigere Beschaffung vgl. Vanlommel und De Brabander (1975), für die Verbesserung des Auftragsmanagements vgl. O’Leary (2004) und für die schnelleren Lieferangebote vgl. Andresen et al. (2000).

157

Die verbesserte Verhandlungsführung gegenüber Lieferanten ist dem Cluster Proc 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die verbesserte Identifizierung und Bewertung von Lieferanten vgl. Andresen et al. (2000) und für die verbesserte Auftragsplanung, -steuerung und -überwachung vgl. Anselstetter (1984).

158

Die verbesserte Unterstützung der IT-Infrastruktur ist dem Cluster TD 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 18 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für Datensicherheitsverbesserung vgl. Kesten et al. (2007), für die Integration von Produktfunktionen vgl. Porter und Millar (1985) und für die reduzierten Kommunikationskosten vgl. Mirani und Lederer (1998).

159

Das verbesserte F&E ist dem Cluster TD 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 16 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Veränderungen des Produktlebenszyklus vgl. Mooney et al. (1996), für die IT als Wettbewerbsinstrument vgl. Parsons (1983), für die schnelle Anwendungsentwicklung vgl. Mirani und Lederer (1998) und für die Anwendung von bisher nicht realisierbarer Technologie vgl. Porter und Millar (1985).

160

Der Personalabbau ist dem Cluster HR 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 22 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität vgl. Gable et al. (2008), für die Vermeidung der Belegschaftsvergrößerung vgl. Anselstetter (1984), für die Verringerung der Mitarbeiteranzahl vgl. Petrovic (1994) und für die Reduzierung des Personalbedarfs vgl. Andresen et al. (2000).

161

Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind dem Cluster HR 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 17 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das erweiterte Kompetenzniveau vgl. Shang und Seddon (2002), für die arbeitsplatzbezogene Informationen vgl. Gable et al. (2008), für das autonome Arbeiten vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen vgl. Anselstetter (1984).

162

Die betrieblichen Zeit- und Kosteneinsparungen sind dem Cluster COA 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 109 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Kostenreduzierungen vgl. Andresen et al. (2000) sowie Shang und Seddon (2002) und für die Prozessverbesserungen vgl. Riggins (1999).

163

Die Verbesserungen im Managementprozess sind dem Cluster COA 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 62 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verfügbarkeit und Genauigkeit der Informationen vgl. Gregor et al. (2006) und für die schnellere und effizientere Entscheidungsfindung vgl. Parker et al. (1988).

164

Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder sind dem Cluster COA 3 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die neuen Produkte und Anwendungen vgl. Bartsch (2015) und für Änderungen an Belegschaft, Richtlinien und Verfahren vgl. Shang und Seddon (2002).

165

Die Verbesserungen der Marktposition sind dem Cluster COA 4 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 63 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Unterstützung der strategischen Ziele vgl. Baumöl und Ickler (2008), für den Wettbewerbsvorteil vgl. Safferstone (1998) und für die Änderungen des Geschäftsmodells vgl. Schulze (2009).

166

Das verbesserte Unternehmenswachstum ist dem Cluster COA 5 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 11 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Betriebsbereitschaftserhöhung vgl. Anselstetter (1984), für neue Dienstleistungen vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Risikominimierung neuer Geschäftsvorhaben vgl. Andresen et al. (2000).

167

Die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens ist dem Cluster COA 6 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 53 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für den erhöhten Standardisierungsgrad vgl. O’Leary (2004) und für das verbesserte Änderungsmanagement vgl. Gammelgård et al. (2006).

168

Das Wachstumsmanagement ist dem Cluster COA 7 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 11 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Kostenführerschaft vgl. Shang und Seddon (2002), für die Nutzung der Unternehmensgröße vgl. O’Leary (2004) und für die Marktanteilerhöhung vgl. Andresen et al. (2000).

169

Das Schaffen und Verteidigen von Wettbewerbsvorteilen ist dem Cluster COA 8 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 16 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das Beseitigen oder Schaffen von Markteintrittsbarrieren vgl. Schulze (2009), für die Ausweitung auf elektronische Märkte vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Verbesserung der Beziehung zu externen Partnern vgl. Gammelgård et al. (2006).

170

Die Verbesserung der Integration und des Informationsflusses ist dem Cluster COA 9 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 66 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Betrachtung im gesamten Unternehmen vgl. Parsons (1983), für die zeitliche und räumliche Trennung vgl. Petrovic (1994) und für den Ideen- und Informationsaustausch vgl. Andresen et al. (2000).

171

Die verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und -Leistungsfähigkeit ist dem Cluster COA 10 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Steigung der zwischenmenschlichen Kommunikation vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Kreativitätsförderung der Mitarbeiter vgl. Mooney et al. (1996).

172

Die IT-Investitionskosten sind dem Cluster COA 11 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Anschaffungs- und Personalkosten und die erhöhte Abhängigkeit von der IT vgl. Anselstetter (1984).

173

Die Zeitersparnisse im täglichen Geschäftsbetrieb sind dem Cluster COA 12 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 5 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Reduzierung von Anrufen und Mails vgl. Anselstetter (1984) und für die Änderungen am Arbeitsplatz vgl. Schumann (1992).

174

Die Herleitung dieses Prozesses zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs als Referenz für IT-Projekte wird in Seufert et al. (2021c, S. 8) weiter entfaltet. Die Schilderungen zur Erstellung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs basieren auf vorgenanntem Beitrag und wurden vor dem Hintergrund der Entwicklungen zum VCC angepasst und erweitert.

175

Der Prozess zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs ist ein zentraler Bestandteil des Value Contribution Controlling (VCC). Im VCC wird die Bildung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs weiter detailliert und anhand einer Fallstudie aus dem Lebensmittelhandel illustriert.

176

Vgl. zur Diskussion der Anpassung von Wirkungskatalogen an die Unternehmensspezifika Schütte et al. (2019, S. 112) sowie Seufert et al. (2021c, S. 7). Die Anwendung von branchen- und IT-System-spezifischen Katalogen wird außerdem bei Brynjolfsson und Hitt (2003, S. 793–795), Schubert und Williams (2013, S. 599–600) sowie Pathak et al. (2019, S. 780) thematisiert.

177

Vgl. O’Leary (2004).

178

Vgl. Andresen et al. (2000).

179

Geeignete Methoden zur Identifikation von Wirkungen aus der Unternehmenspraxis werden in Abschn. 4.4 vorgestellt. Auch hierfür sind entsprechende Methodenempfehlungen in der Taxonomie enthalten.

180

Darüber hinaus können anhand der Dimension des Wertbeitragsverständnisses Kataloge identifiziert werden, welche bestimmte Zieldimensionen z. B. finanzielle oder soziale Aspekte, adressieren. Hier wird deren Relevanz aber nicht als hoch eingeschätzt, denn die Hierarchisierung mit der Forderung nach einer Zieldimension lässt die Nutzung mehrerer Zieldimensionen nicht zu.

181

Dies wird aus den Grundsätzen ordnungsmäßiger Referenzmodellierung nach Schütte (1998, S. 117–156) sowie insbesondere Schütte (1998, S. 119–124) deutlich.

182

Auf die Diskussion nach Ähnlichkeitskriterien soll an dieser Stelle nicht erfolgen, da dies in der gebotenen Kürze nicht zu leisten ist.

183

Vgl. Schütte (1998, S. 100) sowie Becker und Schütte (2004, S. 107). In der Informatik wird, exemplarisch Oberweis zitiert, ein „Geschäftsprozess definiert als „Menge von manuellen, teil-automatisierten oder automatisierten Aktivitäten, die in einer Organisation nach bestimmten Regeln auf ein bestimmtes Ziel hin ausgeführt werden. Die Aktivitäten hängen über betroffene Personen, Maschinen, Dokumente, Betriebsmittel unter anderem zusammen“, Oberweis (1996) nach Drescher et al. (2017, S. 1).

184

Vgl. Davenport (1993), Hammer und Champy (1994), Van Der Aalst et al. (2003) sowie Hammer (2015).

185

Vgl. Hammer (2015).

186

Für eine ausführliche Beschreibung von Interviews anhand ihrer Kommunikationsart und Kommunikationsform vgl. Atteslander (2010, S. 134–135) sowie Schnell et al. (2018, S. 294–295).

187

Vgl. für Mitarbeiter als Interviewpartner Schütte et al. (2019, S. 115) und Berater sowie Vertreter des IT-Systementwicklers Andresen et al. (2000, S. 59).

188

Vgl. Kothari (2004, S. 95).

189

Mit Standardisierungsgrad eines Interviews ist das Maß der Struktur eines Interviews gemeint. Ist ein Interview klar strukturiert, wird es als standardisiert bezeichnet, während ein wenig standardisiertes Interview wenig bis keine Struktur aufweist. Vgl. Brosius et al. (2012, S. 99–100).

190

Vgl. Brosius et al. (2012, S. 85).

191

Vgl. Mayring (2015).

192

Als Primärliteratur zum Process Mining kann auf die Arbeiten von Van Der Aalst verwiesen werden, etwa Van Der Aalst (2012) sowie Van Der Aalst (2016). Reinkemeyer (2020) skizziert konkrete Beispiele für den Einsatz von Process Mining. Außerdem sei auf für das Process Mining vorhandenen Tools verwiesen wie Celonis (2021) sowie ARIS (2021).

193

Van Der Aalst et al. (2012, S. 172). Dabei sind Events Zustände des Systems, die sich während der Bearbeitung von Objekten im Rahmen von Prozessen ergeben. Die Fortschreibung der Zustände/Ereignisse erlaubt dann, insbesondere unter Hinzuziehung unterschiedlicher Zeitstempel der jeweiligen Ereignisse, Rückschlüsse auf etwaige Optimierungspotenziale.

194

Van Der Aalst et al. (2012, S. 172). Eine ähnliche Definition bieten auch Laue et al.: “Die systematische Analyse von Prozessen auf der Basis von Ereignisprotokollen bezeichnet man als Process-Mining (analog zu dem aus dem Englischen entlehnten Begriff Data-Mining). Process-Mining erlaubt sowohl eine Analyse ausschließlich auf der Basis von Ereignisprotokollen als auch einen Vergleich zwischen von Hand erstelltem Modell und Ereignisprotokoll”, Laue et al. (2021, S. 165). Ein Ereignisprotokoll ist an dieser Stelle mit einem Event Log gleichzusetzen und werden auch von den Autoren als Synonym verwendet, weshalb die beiden Begriffe auch in diesem Buch synonymisch verwendet werden (vgl. Laue et al. 2021, S. 166).

195

Verbunden mit der Präsupposition existierender Event Logs sind einige Einschränkungen des Einsatzes von Process Mining verbunden. So können Prozesse, für die keine Logs vorhanden sind z. B. manuelle Prozesse oder Prozesse mit nicht (mehr) archivierten Logs, nicht analysiert werden. Auch wird vorausgesetzt, dass es sich um einen repetitiven Prozess handelt, da für selten genutzte Prozesse und dispositive Aktivitäten kein ausreichender Event Log existieren dürfte.

196

Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Bitkowska et al. (2020, S. 128–133).

197

Vgl. Laue et al. (2021, S. 166).

198

Vgl. Van Der Aalst et al. (2012, S. 175).

199

Vgl. Van Der Aalst et al. (2012, S. 172).

200

MTM hat sich im operativen Produktionsmanagement bewährt (vgl. Bokranz und Landau 2006, S. 64–66).

201

Das Problem der Selbstaufschreibung besteht stets darin, dass die Verlässlichkeit derartiger Angaben begrenzt ist. Das zu erreichende Zielniveau von Verbesserungen ist „manipulierbar“ und es existiert ein typisches Prinzipal-Agenten-Problem. Auf der anderen Seite bedeuten die Selbstangaben, dass die Zustimmung zu diesen Werten für ein organisatorischen Veränderungsprogramm nicht mehr diskutiert werden muss. Es liegen quasi „selbstverpflichtende“ Angaben vor, die für die Anpassung der Organisation in besonderem Maße geeignet sind.

202

Für weitere Informationen zur REFA-Zeitaufnahme sei auf REFA (2021) verwiesen.

203

Vgl. Bundesministerium des Innern, Bundesverwaltungsamt (2016, S. 224–235).

204

Vgl. Schulze (2009) sowie Ullrich (2013).

205

Vgl. Ullrich (2013, S. 333) sowie Benaroch und Kauffman (1999, S. 70).

206

Vgl. Ullrich (2013, S. 333).

207

Vgl. Müller (2004, S. 94).

208

Nichtsdestotrotz gibt es auch einige Kritik an der Verwendung des Real-Option-Ansatzes, da grundlegende Annahmen oft nicht erfüllt sind. Dadurch können letztendlich falsche Entscheidungen getroffen werden. Insbesondere im Hinblick auf neue Technologien sollte der Ansatz kritisch eingesetzt werden (Ullrich 2013, S. 343). Weitere Kritik ist zu finden bei Kruschwitz (2011), Adner und Levinthal (2004) sowie Krcmar (2015, S. 494–495).

209

Vgl. Krcmar (2015, S. 491).

210

Vgl. Schulze (2009, S. 227).

211

Für das Black–Scholes-Modell vgl. Black und Scholes (1973). Für das Binomialmodel vgl. Cox et al. (1979).

212

In der Literatur werden Wirkungsketten auch als Instrument zur Analyse eingeordnet.

213

Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).

214

Vgl. Kesten et al. (2007), Samulat (2015) sowie Schubert und Williams (2013).

215

Vgl. Kesten et al. (2007, S. 33) sowie Gronau et al. (2011, S. 277).

216

Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).

217

Vgl. Kesten et al. (2007, S. 12–13).

218

Vgl. Kesten et al. (2013, S. 136–137).

219

Vgl. Müller et al. (2011).

220

Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).

221

Vgl. Müller et al. (2011).

222

Für Ursache-Wirkungszuordnungen vgl. Anselstetter (1984, S. 26). Für die „Blackbox“ Problematik vgl. Schubert und Williams (2013, S. 600). Für Ausmaß und Eintrittszeitpunkt der Wirkungen vgl. Kesten und Schröder (2009, S. 7).

223

Vgl. Kesten und Schröder (2009, S. 7).

224

Vgl. Kesten et al. (2013). Vgl. auch Kesten und Schröder (2009), Müller et al. (2011), Kesten et al. (2013) sowie Schubert und Williams (2013).

225

Für die IT-Investitionsentscheidung vgl. Samulat (2014, S. 54). Für die Wirkungssteckbriefe vgl. Kesten et al. (2013, S. 137–138).

226

Für die Verwendung von Wirkungsstreckbriefen vgl. Samulat (2014, S. 25). In der Abbildung wird der Ausschnitt eines Wirkungssteckbriefes für die Wirkung „Reduktion des Zweitverräumungsaufwandes (W08)“ durch die Einführung eines Autodispositionssystems bei einem exemplarischen Einzelhändler dargestellt.

227

Die Erfüllung der Wirkung ist somit eine Voraussetzung für eine andere Wirkung – vgl. Umsetzungsbedingungen.

228

Vgl. zur Notwendigkeit der Informationsverdichtung Adam (1980, S. 47). Durch die Informationsverdichtung auf eine monetäre Kennzahl kommt es zu einer besseren Vergleichbarkeit von Wirkungen unter bewusster Reduktion begleitender Informationen.

229

Neben positiven Wirkungen einer IT-Investition, wie sie auch beim Produktivitätsparadoxon suggeriert werden (vgl. dazu Abschn. 3.3), können auch negative Wirkungen vorliegen. Beispielsweise kann durch die Einführung einer automatischen Disposition in einem Handelsunternehmen, in dem in der Vergangenheit die Bestandsführung vernachlässigt worden sein, ist aber nun durch das neue IT-System extrem wichtig geworden, da die Prozesse genau eingehalten werden müssen. Deswegen kann es dann dazukommen, dass der Wareneingang auf einmal viel zeitaufwändiger ist und dort ggf. auch neue Stellen nötig sind. Nichtsdestotrotz lohnt sich diese (negative) Wirkung, da insgesamt der Dispositionsprozess trotzdem effizienter wird. Wirkungen sollten deswegen nicht isoliert betrachtet werden.

230

Weitere Infos hierzu folgen in Kap. 5.

231

Es kann beispielsweise eine Organisationsveränderung nötig sein, damit eine Wirkung realisiert werden kann. Dabei müssen Prozesse in der Organisation angepasst und eventuell Abteilungsstrukturen verändert werden, denn ansonsten kann der intendierte Prozesseffizienzvorteil nicht eintreten.

232

Wenn beispielsweise durch ein neues SCM-System die Möglichkeit einer globalen Echtzeitprüfung von Beständen gegeben sein soll, müssen unter anderem Informationen von Vorlieferanten mit in die Prüfung einbezogen werden. Wenn diese allerdings durch die Lieferanten nicht zur Verfügung gestellt werden, können diesbezüglichen keine Wirkungen erzielt werden.

233

Die Beachtung der Erfüllung der Voraussetzungen sind für die Autoren essenziell. Nichtsdestotrotz findet dieser Aspekt in Vorgehensmodellen zum Software Engineering (fast) keine Berücksichtigung. Eine detaillierte Analyse hierzu ist in Kap. 6 zu finden.

234

Vgl. hier auch die Ausführungen zu Aral et al. in Abschn. 3.3.3.3.

235

Vgl. Samulat (2014, S. 54) sowie Kesten et al. (2013, S. 139).

236

Dazu wurden die aus der Erhöhung der Verfügbarkeit realisierbaren Umsatzsteigerungen (gemäß Annahmen) mit den warenspezifischen Margen multipliziert, um die Steigerung der Rendite durch diese Wirkung zu ermitteln.

237

Damit lassen sich auch die Artenpräferenzen. Es sei hier noch einmal auf die unterschiedlichen Präferenzen aus Kap. 3 verwiesen: Art-, Höhen-, Risiko- und Zeitpräferenz, die für die Bewertung relevant sind. Hier wird insbesondere die Artenpräferenz adressiert.

238

Es gibt eine umfassende Literaturliste, die sehr differenziert die unterschiedlichen Verfahren beschreiben und diskutieren, denn die Investitionsrechnung gehört seit Jahrzehnten zu den Kerninhalten einer allgemeinen Betriebswirtschaftslehre. Daher sind die Ausführungen in diesem Buch begrenzt worden. Für Zwecke der Wirtschaftlichkeitsrechnung von IT-Systemen wird vor allem in den Wertbeitragsüberlegungen in diesem Kapitel und deren inhaltliche Verbindung mit den hier zu skizzierenden Verfahren ein “Erkenntnismehrwert“ für den geneigten Leser vermutet. Als Grundlagenwerke zur Investitionsrechnung seien Kruschwitz und Lorenz (2019), Hering (2017), Busse von Colbe und Witte (2015), Blohm et al. (2012) sowie Grob (2006) empfohlen.

239

Vgl. Götze (2008, S. 49).

240

Vgl. auch Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 29).

241

Für das dynamische Investitionsrechnungsverfahren über einen bestimmten Zeitraum vgl. Götze (2008, S. 67). Für den Erfolg von Investitionen in zukünftigen Perioden vgl. Bleis (2011, S. 32). Für die „Wiederentdeckung“ von Methoden vgl. Blohm et al. (2013, S. 43). Für die zweite Gruppe an dynamischen Verfahren vgl. Götze (2008).

242

Dabei wird im Folgenden angenommen, dass der Zinssatz i über den betrachteten Zeitraum konstant bleibt. Ein alternatives Verfahren, dass die Berücksichtigung eines variablen Zinssatzes ermöglicht, wird von Kruschwitz (2011, S. 68–69) beschrieben.

243

Vgl. Ott (2011, S. 90–91).

244

Vgl. Götze (2008, S. 71). In der englischsprachigen Literatur wird der Nettobarwert auch als „net present value“ bezeichnet.

245

Für den Kalkulationszinssatz vgl. Götze (2008, S. 71). Für die Opportunität vgl. Thommen (2017).

246

Vgl. Götze (2008, S. 81).

247

Vgl. Götze (2008, S. 80).

248

Für das Ergebnis der internen Zinsfußmethode vgl. Blohm et al. (2013, S. 54). Für den internen Zinssatz vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 95–97) sowie Busse von Colbe et al. (2015). Für die Umformung nach dem Kalkulationszinssatz vgl. Bleis (2011, S. 55). Für den relativen Vorteil vgl. Götze (2008, S. 96–97).

249

Vgl. Kilger (1965, S. 776).

250

Für eine Erläuterung der Parameter aus der Formel vgl. Formel (Gl. 4.1).

251

Für den (Wieder-) Anlagezinssatz und den zusammengesetzten Investitionen vgl. Blohm et al. (2013, S. 81). Für die Kapitalwertberechnung vgl. Blohm et al. (2013, S. 86).

252

Für die Schwächen des Ansatzes vgl. Götze (2008, S. 106). Für die Interpretation des Zinssatzes vgl. Heidtmann und Däumler (1997, S. 4).

253

Da IT-Entscheidungen immer unter Unsicherheit getroffen werden, wird im weiteren Verlauf/in der Zusammenfassung dieses Kapitels eine Möglichkeit aufgezeigt, wie die AHP-Methode erweitert werden kann, um auch unter Unsicherheit eingesetzt werden zu können

254

Vgl. Brinkmeyer und Müller (1994, S. 82).

255

Vgl. Saaty und Vargas (2012, S. 1) sowie Ossadnik (2013, S. 93).

256

Für weitere Ausführungen der Strukturierung vgl. Saaty und Vargas (2012, S. 1) sowie Ossadnik (2013, S. 93). Für die Integration der Mitarbeiter bei Entscheidungen vgl. Riedl (2005, S. 111). Für die Unterstützung multikriterieller Entscheidungsprobleme mit AHP vgl. Saaty (2008, S. 202–206) sowie Ossadnik (2013, S. 93).

257

Vgl. Abschn. 2.5.

258

Vgl. Abb. 4.30.

259

Vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 297–298) sowie Peters et al. (2006, S. 3).

260

Für die Anordnung des Entscheidungsproblems vgl. Saaty (2008, S. 33). Für die Paarvergleichsurteile und die Berechnung des Eigenvektors vgl.Peters und Zelewski (2004, S. 299) sowie Peters et al. (2006, S. 4). Zusätzlich kann zum Eigenvektor die Ausführung von Saaty (2008, S. 71–77) hinzugezogen werden. Für weitere Details hinsichtlich der Berechnung der Indizes wird die Literatur von Peters et al. (2006, S. 5–6) sowie Peters und Zelewski (2004, S. 300) empfohlen.

261

Vgl. Riedl (2005, S. 106).

262

Vgl. Riedl (2005, S. 110).

263

Vgl. Saaty (1994, S. 41–42), Peters und Zelewski (2004, S. 300) sowie Peters et al. (2006, S. 6).

264

Vgl. Saaty (2008, S. 80).

265

Nach dieser Überprüfung kann ein Urteil darüber gefällt werden, ob eine Matrix konsistent ist oder falls nicht, überarbeitet werden muss. Eine Überarbeitung der Evaluationsmatrix sollte erfolgen, wenn.

266

Vgl. Lai et al. (1999, S. 229).

267

Für die Anwendungsflexibilität vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 320). Für die mathematische Struktur vgl. Gastes (2011, S. 15).

268

Für die bessere Kommunikation vgl. Brinkmeyer und Müller (1994, S. 90). Für den hohen Ressourcenaufwand vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 321). Für „Expert Choice“ und das Beispiel der Lizenzen vgl. Riedl (2005, S. 112).

269

Vgl. Riedl (2005, S. 112).

270

Für die Ausführungen der Subjektivität von AHP vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 318–319).

271

Vgl. Saaty (1990, S. 23).

272

Dieses Kriterium-Cluster würde direkt unter dem Entscheidungsproblem in der Ebene 2 (vgl. Abb. 4.30) eingeführt werden, sodass sich die weiteren Bestandteile der Hierarchie um eine Ebene nach unten verschieben würden. Saaty zufolge bezeichnet diese Cluster mögliche „Katastrophen“.

273

Für die Ausführungen der Kriterien und für das Beispiel vgl. Saaty (1990, S. 23–25).

274

Vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 200).

275

Siehe für eine Diskussion sachlich-horizontaler Interdependenzen Abschn. 3.3.3.2 sowie für die Wirkungsdiskussion von IT-Systemen Abschn. 4.1.

276

Vgl. exemplarisch Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 203), und die dort aufgelistete Literatur.

277

Vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 205–257).

278

Siehe dazu Abschn. 3.3.3.

279

Dies ergibt sich für den Umsatz des Fallstudienunternehmens von 35 Mrd. EUR brutto, der zu einem Netto-Umsatz bei dem angenommenen Mehrwertsteuersatz von 10 % von 31,81 Mrd. EUR führt. Die Verbesserung der Umsatzsituation wird in der Fallstudie mit 33 % auf die höhere Warenverfügbarkeit (1 %) bei einer Rohertragsspanne von 20 % berechnet.

280

Die Ausführungen zum Produktivitätsparadoxon der Informationstechnik haben dargelegt, dass die Wirtschaftlichkeitseffekte auch wegen der Wettbewerbssituation in den Renditezahlen des Unternehmens nicht direkt „sichtbar“ werden.

281

Die Szenario-Technik wird insbesondere Kahn und Wiener (1967) zugeschrieben., Sie hat allerdings auch durch Unternehmen, insbesondere Shell, eine hohe Akzeptanz und Weiterentwicklung erfahren, vgl. Gausemeier et al. (1997, S. 203). Es sei diesbezüglich auf das Buch von Wilkinson und Kupers (2014) verwiesen, die die Geschichte der Szenarienplanung bei Shell von 1965–2013 beschreiben, vgl. Wilkinson und Kupers (2014, S. 25–74).

282

Für das Wort Szenario vgl. Bradfield (2008, S. 198) und die dort zitierte Literatur. Für die Einordnung von Szenarien vgl. Bunn und Salo (1993). Für die theoretischen Defizite vgl. Chermack (2004, S. 302).

283

Vgl. van der Heijden (2004) sowie McWhorter et al. (2008, S. 259).

284

Vgl. Gausemeier et al. (1997, S. 206).

285

Vgl. Reibnitz (1992, S. 59) sowie Teich et al. (2015, S. 62).

286

Vgl. Reibnitz (1992, S. 26) sowie Teich et al. (2015, S. 62–63).

287

Vgl. Gausemeier et al. (1996, S. 100) sowie Reibnitz (1992) stellt den Prozess in acht Schritten dar, wobei sich die Phasen jedoch mit jenen von Gausemeier et al. (1996, S. 30–34) deckt.

288

Für das Szenariofeld vgl. Gausemeier et al. (1996, S. 102, 167).

289

Für die Szenario-Prognostik vgl. Gausemeier et al. (1996) wie folgt: Für die Schlüsselfaktoren S. 221. Für die potentiellen Zukunftsentwicklungen, S. 230. Für den Projektkatalog, S. 242–246. Für die Phase der Szenario-Bildung, S. 251. Für die Konsistenzanalyse, S. 253–254. Für die Plausibilitätsanalyse, S. 262–263. Für die Analyse der Rohszenarien, S. 318. Für den Abschluss der Phase, S. 307.

290

Für eine detaillierte Erläuterung der einzelnen Phasen werden die Kap. 4–8 in Gausemeier et al. (1996) empfohlen.

291

Für die Gegenmaßnahmen der Störfaktoren vgl. Teich et al. (2015, S. 63). Für die Ausführungen der kostenintensiven Methode vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101), Teich et al. (2015, S. 63) sowie Reibnitz (1992, S. 59). Für die Kombinierbarkeit mit anderen Methoden vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101).

292

Für die potenzielle Abweichung der Strategie vgl. Mietzner (2009, S. 99). Für die unterschiedlichen Perspektiven vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101).

293

Für die Konfliktpotenziale vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101). Für Ereignisse ohne Entwicklungsschätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten vgl. Teich et al. (2015, S. 63). Für die Auswirkungsstärke solcher Ereignisse vgl. Reibnitz (1992, S. 59).

294

Vgl. Reibnitz (1992, S. 59).

295

Vgl. nachfolgend im besonderen Laux et al. (2018, S. 311) sowie Kehrel und Schmitting (2008, S. 64).

296

Vgl. Laux et al. (2018, S. 311).

297

Vgl. Laux et al. (2018, S. 313).

298

Für eine detaillierte Erläuterung der flexiblen Planung vgl. Laux et al. (2018, S. 315–318).

299

Für eine ausführliche Erläuterung des Entscheidungsbaumes und der Entscheidungsmatrix sei auf Laux et al. (2018, S. 319–320) verwiesen.

300

Vgl. Adam (1996, S. 255) sowie Laux et al. (2018, S. 331).

301

Vgl. Laux et al. (2018, S. 331).

302

Für einen ausführliche Gegenüberstellung der starren und flexiblen Planung vgl. Adam (1996, S. 256).

303

Für die Vorteile der flexiblen Planung gegenüber der starren Planung vgl. Laux et al. (2018, S. 332).

Van Der Aalst W (2016) Process mining: data science in action, 2. Aufl. Springer, Berlin

Adam D (1980) Planungsüberlegungen in bewertungs- und zielsetzungsdefekten Problemsituationen. WISU 9(3):127–130, 178–180

Adam D (1996) Planung und Entscheidung: Modelle-Ziele-Methoden. Gabler, Wiesbaden

Adner R, Levinthal DA (2004) What is not a real option: considering boundaries for the application of real options to business strategy. Academy of Management Review 29(1):74–85

Andresen J, Baldwin A, Betts M, Carter C, Hamilton A, Stokes E, Thorpe T (2000) A framework for measuring IT innovation benefits. Journal of Information Technology in Construction 5(4):57–72

Anselstetter R (1984) Betriebswirtschaftliche Nutzeffekte der Datenverarbeitung: Anhaltspunkte für Nutzen-Kosten-Schätzungen. Springer, Heidelberg

Aral S, Brynjolfsson E, Wu DJ (2006) Which came first, it or productivity? The virtuous cycle of investment and use in enterprise systems. In: ICIS 2006 Proceedings – Twenty Seventh International Conference on Information Systems. Milwaukee, 110

ARIS (2021) Business process transformation. https://www.softwareag.com/en_corporate/platform/aris.html. Abgerufen am 02.03.2022

Atteslander P (2010) Methoden der empirischen Sozialforschung, 13. neu bearb. Aufl. Erich Schmidt Verlag, Berlin

Bailey, K. D. (1994) Typologies and taxonomies. An introduction to classification techniques. Sage publications, Thousand Oaks, California

Balzert H (2009) Lehrbuch der Softwaretechnik: Basiskonzepte und Requirements Engineering, 3. Aufl. Springer, Heidelberg

Bartsch S (2015) Ein Referenzmodell zum Wertbeitrag der IT. Springer Fachmedien, Wiesbaden

Baumöl U, Ickler H (2008) Wertorientiertes IT-Controlling Projektselektion als Werkzeug der Projektportfolio-Steuerung. In: Bichler M, Hess T, Krcmar H et al (Hrsg) Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. GITO, Berlin, S. 975–987

Becker A (2011) Nutzenpotenziale und Herausforderungen Service-orientierter Architekturen. Springer, Wiesbaden

Becker J, Schütte R (2004) Handelsinformationssysteme, 2. vollst. Aufl. Redline Wirtschaft, Frankfurt a. M.

Becker W, Baltzer B, Ulrich P (2014) Wertschöpfungsorientiertes Controlling. Konzeption und Umsetzung. Kohlhammer, Stuttgart

Benaroch M, Kauffman RJ (1999) A case for using real options pricing analysis to evaluate information technology project investments. Information Systems Research 10(1):70–86

Bitkowska A, Sliż P, Tenbrink C, Piasecka A (2020) Application of process mining on the example of an authorized passenger car service station in Poland. Foundations of Management 12(1):125–136

Black F, Scholes M (1973) The pricing of options and corporate liabilities. Journal of Political Economy 81(3):637–654

Bleis C (2011) Grundlagen Investition und Finanzierung. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München

Blohm H, Lüder K, Schäfer C (2012) Investition. Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, 10. Aufl. Vahlen, München

Blohm H, Lüder K, Schaefer C (2013) Investition: Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung. Vahlen, München

Bode J, Zelewski S (1992) Die Produktion von Dienstleistungen. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 44(6):594–607

Bokranz R, Landau K (2006) Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen: MTM-Handbuch. Schäffer-Poeschl, Stuttgart

Bradfield RM (2008) Cognitive barriers in the scenario development process. Advances in Developing Human Resources 10(2):198–215

Brinkmeyer D, Müller RAE (1994) Entscheidungsunterstützung mit dem AHP. Zeitschrift für Agrarinformatik 5:82–92

Brosius H-B, Haas A, Koschel F (2012) Methoden der empirischen Kommunikationsforschung. VS Verlag, Wiesbaden

Brynjolfsson E, Hitt LM (2003) Computing productivity: firm-level evidence. The Review of Economics and Statistics 85(4):793–808

Brynjolfsson E, Milgrom P (2013) 1. Complementarity in organizations. In: Gibbons R, Roberts J (Hrsg) The handbook of organizational economics. Princeton University Press, Princeton, S. 11–55

Bundesministerium des Innern; Bundesverwaltungsamt (2016) Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung. https://www.orghandbuch.de/OHB/DE/Organisationshandbuch/node.html. Abgerufen am 08.03.2022

Bunn DW, Salo AA (1993) Forecasting with scenarios. European Journal of Operational Research 68(3):291–303

Busse von Colbe W, Laßmann G, Witte F (2015) Investitionstheorie und Investitionsrechnung, 4. vollst. Aufl. Springer, Berlin

Celonis (2021) Landing page. https://www.celonis.com. Abgerufen am 02.03.2022

Chermack TJ (2004) A theoretical model of scenario planning. Human Resource Development Review 3(4):301–325

Cox JC, Ross SA, Rubinstein M (1979) Option pricing: a simplified approach. Journal of Financial Economics 7(3):229–263

Davenport T (1993) Process innovation: reengineering work through information technology. Harvard Business School Press, Boston

DeLone WH, McLean ER (2003) The DeLone and McLean model of information systems success: a ten-year update. Journal of Management Information Systems 19(4):9–30

Donzelli P (2004) A goal-driven and agent-based requirements engineering framework. Requirements Engineering 9(1):16–39

Dos Santos BL (1991) Justifying investments in new information technologies. Journal of Management Information Systems 7(4):71–89

Drescher A, Koschmider A, Oberweis A (2017) Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen. Grundlagen und Übungsaufgaben mit Lösungen. De Gruyter, Berlin

Edirisuriya A, Zdravkovic J (2008) Goal support towards business processes modelling. In: International Conference on Innovations in Information Technology Proceedings, S. 208–212

Eigner M, Stelzer R (2009) Product lifecycle management. Ein Leitfaden für Product Development und Life Cycle Management, 2. neu bearb. Aufl. Springer, Heidelberg

Enholm IM, Papagiannidis E, Mikalef P, Krogstie J (2021) Artificial intelligence and business value: a literature review. Information Systems Frontiers 974:85–97

Farbey B, Targett D, Land F (1995) Evaluating business information systems: reflections on an empirical study. Information Systems Journal 5(4):235–252

Gable GG, Sedera D, Chan T (2008) Re-conceptualizing information system success: the IS-impact measurement model. Journal of the Association for Information Systems 9(7):377–408

Gälweiler A (2005) Strategische Unternehmensführung, 3. Aufl. Campus, Frankfurt a. M.

Gammelgård M, Ekstedt M, Gustafsson P (2006) A categorization of benefits from IS/IT investments. In: Proceedings of the 13th European Conference on Information Technology Evaluation, ECITE. Genoa, S. 1–11

Gastes D (2011) Erhebungsprozesse und Konsistenzanforderungen im Analytic Hierarchy Process (AHP). Peter Lang, Frankfurt a. M.

Gausemeier J, Fink A, Schlake O (1997) Szenariotechnik. R. Graf von Westphalen, Oldenburg

Gausemeier J, Fink A, Schlake O (1996) Szenario-Management: Planen und Führen mit Szenarien, 2. Aufl. Carl Hanser, München

Götze PDU (2008) Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, 6. Aufl. Springer, Berlin

Greenwood R, Hinings CR (1993) Understanding strategic change: the contribution of archetypes. Academy of Management Journal 36(5):1052–1081

Gregor S (2006) The nature of theory in Information Systems. Management Information Systems Quarterly 30(3):611–642

Gregor S, Martin M, Fernandez W (2006) The transformational dimension in the realization of business value from information technology. The Journal of Strategic Information Systems 15(3):249–270

Grob HL (2006) Einführung in die Investitionsrechnung. Eine Fallstudiengeschichte, 5. vollst. Aufl. Vahlen, München

Gronau N, Fohrholz C, Wollenberg S (2011) Ermittlung des Wertbeitrags der betrieblichen IT am Beispiel von ERP-Systemen. Controlling 23(6):276–281

Gutenberg E (1951) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Erster Band. Die Produktion, 24. unver. Aufl. Springer, Berlin

Hammer M, Champy J (1994) Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen. Reengineering the corporation. Campus, Frankfurt a. M.

Hammer M (2015) What is business process management? In: vom Brocke J, Rosemann M (Hrsg) Handbook on business process management 1, 2. Aufl. Springer, Heidelberg, S. 3–16

Hammer M, Mangurian GE (1987) The changing value of communications technology. MIT Sloan Management Review 28(2):65–71

Heidtmann D, Däumler K-D (1997) Anwendung von Investitionsrechnungsverfahren bei mittelständischen Unternehmen – eine empirische Untersuchung. Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 12(2/97):1–23

Hering T (2017) Investitionstheorie, 5. Aufl. De Gruyter, Berlin

Irani Z, Love PED (2002) Developing a frame of reference for ex-ante IT/IS investment evaluation. European Journal of Information Systems 11(1):74–82

Kahn H, Wiener AJ (1967) The year 2000: a framework for speculation on the next 33 years. Macmillan, New York

Kargl H (2000) Management und Controlling von IV-Projekten. De Grutyer, BerlinCrossRef

Kehrel U, Schmitting W (2008) Jenseits der Grenzen der klassischen Investitionsrechnung: Integration von Vollständigen Finanzplänen, flexibler Planung und Simulation. Zeitschrift fur Planung und Unternehmenssteuerung 19(1):59–83CrossRef

Kesten R, Müller A, Schröder H (2007) IT-Controlling. Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT. Vahlen, München

Kesten R, Müller A, Schröder H (2013) IT-Controlling. IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle, 2. Aufl. Vahlen, München

Kesten R, Schröder H (2009) Wirtschaftlichkeitsprognose und kontrolle von IT-Investitionen: Abschlussbericht und Fallbeispiel. Arbeitspapiere der Nordakademie, No. 2009-03. Nordakademie - Hochschule der Wirtschaft, Elmshorn

Ketchen DJ, Shook CL (1996) The application of cluster analysis in strategic management research: an analysis and critique. Strategic Management Journal 17(6):441–458

Kilger W (1965) Zur Kritik am internen Zinsfuß. ZfB 35(12):765–798

Kirsch H (1997) Informationsgehalt von Wertschöpfungsrechnungen. Der Betrieb 50(46):2290–2293

Kittlaus HB, Rau C, Schulz J (2004) Software-Produkt-Management: nachhaltiger Erfolgsfaktor bei Herstellern und Anwendern. Springer, Berlin

Kothari CR (2004) Research methodology: methods and techniques. New Age International, Daryaganj

Krcmar H (2015) Informationsmanagement, 6. überarb. Aufl. Springer, Berlin

Kruschwitz L, Lorenz D (2019) Investitionsrechnung. De Gruyter, Berlin

Kruschwitz L (2011) Investitionsrechnung, 13. akt. Aufl. Oldenbourg, München

Kurniawan NB, Putro BL, Yustianto P (2016) IT value model driven by information and services: a conceptual approach. In: Proceedings of the International Conference on Information Technology Systems and Innovation (ICITSI 2016). Bandung – Bali, S. 1–5

Kütz M (2013) IT-Controlling für die Praxis: Konzeption und Methoden, 2. Aufl. dpunkt, Heidelberg

Lai VS, Trueblood RP, Wong BK (1999) Software selection: a case study of the application of the analytical hierarchical process to the selection of a multimedia authoring system. Information & Management 36(4):221–232

Laue R, Koschmider A, Fahland D (2021) Prozessmanagement und Process-Mining. De Gruyter, Oldenbourg

Laux H, Gillenkirch RM, Schenk-Mathes HY (2018) Entscheidungstheorie, 10. Aufl. Springer, Berlin

Lingnau V, Beham F (2019) Das erwerbswirtschaftliche Prinzip neu definiert – Wertschöpfung als Alternative zur traditionellen Gewinnbzw. Shareholder Value-Orientierung. In: Wertschöpfung in der Betriebswirtschaftslehre. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S. 27–50

Lucas HC (1999) Information technology and the productivity paradox: assessing the value of investing in IT. Oxford University Press, New York

Luftman J (2004) Assessing business-IT alignment maturity. Strategies for Information Technology Governance 23(3):99–112

Luftman J, Brier T (1999) Achieving and sustaining business-IT alignment. California Management Review 42(1):109–122

Mayring P (2015) Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken, 12. überarb. Aufl. Beltz, Weinheim

McWhorter RR, Lynham SA, Porter DE (2008) Scenario planning as developing leadership capability and capacity. Advances in Developing Human Resources 10(2):258–284

Melville N, Kraemer K, Gurbaxani V (2004) Review: information technology and organizational performance: an integrative model of it business value. Management Information Systems Quarterly 28(2):283–322

Mietzner D (2009) Strategische Vorausschau und Szenarioanalysen: Methodenevaluation und neue Ansätze. Gabler, Wiesbaden

Mirani R, Lederer AL (1998) An instrument for assessing the organizational benefits of IS projects. Decision Sciences 29(4):803–838

Mooney JG, Gurbaxani V, Kraemer KL (1996) A process oriented framework for assessing the business value of information technology. The Data Base for Advances in Information Systems 27(2):68–81

Müller A, Schröder H, Thienen L (2011) Lean IT-Management. Was die IT aus Produktionssystemen lernen kann. Gabler, Wiesbaden

Müller D (2004) Realoptionsmodelle und Investitionscontrolling im Mittelstand. Eine Analyse am Beispiel umweltfokussierter Investitionen. Dissertation, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

Murphy KE, Simon SJ (2002) Intangible benefits valuation in ERP projects. Information Systems Journal 12(4):301–320

Nickerson RC, Varshney U, Muntermann J (2013) A method for taxonomy development and its application in information systems. European Journal of Information Systems 22(3):336–359

O’Leary DE (2004) Enterprise Resource Planning (ERP) systems: an empirical analysis of benefits. Journal of Emerging Technologies in Accounting 1(1):63–72

Oberweis A (1996) Modellierung und Ausführung von Workflows mit Petri-Netzen. Teubner Verlagsgesellschaft, Stuttgart

Okujava S (2006) Wirtschaftlichkeitsanalysen für IT-Investitionen: Ein kontinuierlicher und stakeholderorientierter Ansatz. WiKu-Verlag, Duisburg

Ossadnik W (2013): Mehrzielorientiertes strategisches Controlling: Methodische Grundlagen und Fallstudien zum führungsunterstützenden Einsatz des Analytischen Hierarchie-Prozesses. Springer, Berlin

Ott S (2011) Investitionsrechnung in der öffentlichen Verwaltung. Die praktische Bewertung von Investitionsvorhaben. Gabler, Wiesbaden

Parker M, Benson R, Trainor E (1988) Information economics: linking performance to information technology. Prentice-Hall, Englewood Cliffs

Parsons GL (1983) Information technology: a new competitive weapon. Sloan Management Review 25(1):3–12

Pathak S, Krishnaswamy V, Sharma M (2019) Impact of IT practices and business value of IT measurement. International Journal of Productivity and Performance Management 69(4):774–793

Peters ML, Schütte R, Zelewski S (2006) Erweiterte Wirtschaftlichkeitsanalyse mithilfe des Analytic Hierarchy Process (AHP) unter Berücksichtigung des Wissensmanagements zur Beurteilung von Filialen eines Handelsunternehmens. Universität Duisburg-Essen, Essen

Peters ML, Zelewski S (2004) Möglichkeiten und Grenzen des “Analytic Hierarchy Process” (AHP) als Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsanalyse. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung 15(3):295–324

Petrovic O (1994) Lean Management und informationstechnologische Potentialfaktoren. Wirtschaftsinformatik 36(6):580–590

Pohl K, Böckle G, van Der Linden FJ (2005) Software product line engineering. Foundations, principles, and techniques. Springer, Berlin

Porter ME (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review 79(3):63–78

Porter ME, Millar VE (1985) How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review 63(3):149–160

REFA (2021) Was ist REFA? https://refa.de/service/refa-lexikon/was-ist-refa. Abgerufen am 05.02.2021

von Reibnitz U (1992) Szenario-Technik : Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung, 2. Aufl. Springer Fachmedien Wiesbaden

Reinkemeyer L (2020) Process mining in action. Principles, use cases and outlook. Springer, Cham

Riedl R (2005) Der Analytic Hierarchy Process: Ein geeignetes Verfahren für komplexe Entscheidungen in der Wirtschaftsinformatik? HMD–Praxis der Wirtschaftsinformatik 246:104–114

Riggins FJ (1999) A framework for identifying web-based electronic commerce opportunities. Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce 9(4):297–310

Romeike F, Spitzner J (2013) Von Szenarioanalyse bis Wargaming: betriebswirtschaftliche Simulationen im Praxiseinsatz. Wiley-VCH-Verlag, Weinheim

Rosemann M, Wiese J (1999) Measuring the performance of ERP software: a balanced scorecard approach. In: Proceedings of the 10th Australasian Conference on Information Systems, S. 773–784

Saaty TL (2008) Decision making for leaders: the analytic hierarchy process for decisions in a complex world. RWS publications, Pittsburgh

Saaty TL (1990) How to make a decision: the analytic hierarchy process. European Journal of Operational Research 48(1):9–26

Saaty TL (1994) How to make a decision: the analytic hierarchy process. Interfaces 24(6):19–43

Saaty TL, Vargas LG (2012) How to make a decision. In: Saaty TL, Vargas LG (Hrsg) Models, methods, concepts & applications of the analytic hierarchy process, 2. Aufl. Springer, Boston, S. 1–21

Safferstone MJ (1998) Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on information technology. Harvard Business Press School, Boston

Samulat P (2015) Methode für Messungen und Messgrößen zur Darstellung des „Ex-post“ Wertbeitrages von IT-Projekten. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 52(4):624–635

Samulat P (2014) Messkonzept für ein benutzerzentrisches Kennzahlensystem zur Darstellung des Wertbeitrags der IKT. epubli GmbH, Berlin

Schnell R, Hill PB, Esser E (2018) Methoden der empirischen Sozialforschung, 11. überarb. Aufl. Oldenbourg, Berlin

Schröder H, Kesten R (2006) Vorgehensmodell zur Nutzenbewertung von IT-Investitionen. Information Management & Consulting 21:63–68

Schubert P (2013) Management der Nutzenrealisierung aus Informationstechnologie Ausgangslage und Motivation der Forschung. In: Wirtschaftsinformatik. Leipzig, S. 1–15

Schubert P, Williams SP (2009) An extended framework for comparing expectations and realized benefits of enterprise systems implementations. In: 15th Americas Conference on Information Systems 2009, San Francisco, S. 1–12

Schubert P, Williams SP (2013) Management der Nutzenrealisierung aus Informationstechnologie. In: Proceedings of the 11th International Conference on Wirtschaftsinformatik. Leipzig, S. 593–607

Schulze U (2009) Informationstechnologieeinsatz im Supply Chain Management – Eine konzeptionelle und empirische Untersuchung zu Nutzenwirkungen und Nutzenmessung. Gabler, Wiesbaden

Schumann M (1992) Betriebliche Nutzeffekte und Strategiebeiträge der großintegrierten Informationsverarbeitung. Springer, Berlin

Schütte R (1998) Grundsätze ordnungsmäßiger Referenzmodellierung. Konstruktion konfigurations- und anpassungsorientierter Modelle. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, 233. Band, Gabler, Wiesbaden

Schütte R, Seufert S, Wulfert T (2019) Das Wertbeitragscontrolling als Anreicherung bestehender Vorgehensmodelle des Software Engineering. In: Oliver L et al. (Hrsg) Projektmanagement und Vorgehensmodelle. Lecture Notes in Informatics, Gesellschaft für Informatik, Lörrach, S. 111–125

Schütte R, Vetter T (2016) Die Analyse des Digitalisierungspotenzials von Handelsunternehmen. In: Gläß R, Leukert B (Hrsg) Handel 4.0. Springer, Berlin, S. 75–116

Seidenberg U (1998) Ist Information als eigenständiger Produktionsfaktor aufzufassen? Univ.-GH, Siegen

Seufert S, Wulfert T, Wernsdörfer JE (2021a) Towards a reference value catalogue for a company-specific assessment of the it business value –proposing a taxonomy to select it impacts from existing catalogues In: Proceedings of the 29th European Conference on Information Systems. Online Streaming, 34

Seufert S, Wulfert T, Wernsdörfer JE, Schütte R (2021b) A literature-based derivation of a meta-framework for IT business value. In: Proceedings of the 23rd International Conference on Enterprise Information Systems. Online Streaming, S. 291-302

Seufert S, Wulfert T, Wernsdörfer J, Schütte R (2021c) A literature-based derivation of a meta-framework for IT business value. In: Proceedings of the 23rd International Conference on Enterprise Information Systems (ICEIS 2021). Online Streaming, S. 291–302

Shang S, Seddon PB (2002) Assessing and managing the benefits of enterprise systems: the business manager’s perspective. Information Systems Journal 12(4):271–299

Shang S, Seddon PB (2000) A comprehensive framework for classifying the benefits of ERP systems. In: Americas Conference on Information Systems. Long Beach, California, S. 1005–1014

Stark J (2005) Product lifecycle management. Volume 1: 21st century paradigm for product realisation. Springer, London

Stark J (2016) Product lifecycle management, 2. Aufl. Springer, Cham

Täuscher K, Laudien S (2018) Understanding platform business models: A mixed methods study of marketplaces. European Management Journal 36(3):319–329

Teich E, Brodhun C, Claus T (2015) Einsatz der Szenariotechnik in der Produktionsplanung. In: Claus T, Herrmann F, Manitz M (Hrsg) Produktionsplanung und –steuerung. Forschungsansätze, Methoden und Anwendungen. Springer, Berlin, S. 61–88

Thommen J-P (2017) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 8. vollst. Aufl. Springer Fachmedien, Wiesbaden

Turner JA, Lucas HC (1985) Developing strategic infomation systems. In: Guth W (Hrsg) Handbook of business strategy. Warren, Gorham and Lamont, Boston, S. 1–35

Ullrich C (2013) Bewertung von IT-Investitionen mit dem Realoptionsansatz. Wirtschaftsinformatik 55(5):333–345

Van Der Aalst WMP, Ter Hofstede A, Weske M (2003) Business process management: a survey. In: International conference on business process management. Springer, Heidelberg

van der Aalst W, Adriansyah A, de Medeiros AKA, Arcieri F, Baier T, Blicklie T, Bose JC, van den Brand P, Brandtjen R, Buijs J, Burattin A, Carmona J, Castellanos M, Claes J, Cook J, Constantini N, Curbera F, Damiani E, de Leoni M, Delias P, van Dongen BF, Dumas M, Dustdar S, Fahland D, Ferreira DR, Gaaloul W, van Geffen F, Goel S, Günther C, Guzzo A, Harmon P, ter Hofstede A, Hoogland J, Ingvaldsen JE, Kato K, Kuhn R, Kumar A, La Rosa M, Maggi F, Malerba D, Mans RS, Manuel A, McCreesh M, Mello P, Mendling J, Montali M, Motahari-Nezhad HR, zur Muehlen M, Munoz-Gama J, Pontieri L, Ribeiro J, Rozinat A, Perez HS, Perez RS, Sepulveda M, Sinur J, Soffer P, Song M, Sperduti A, Stilo G, Stoel C, Swenson K, Talamo M, Tan W, Turner C, Vanthienen J, Varvaressos G, Verbeek E, Verdonk M, Vigo R, Wang J, Weber B, Weidlich M, Weiters, Wen L, Westergaard M, Wynn M (2012). In: Daniel F, Barkaoui K, Dustdar S (Hrsg) Process mining manifesto. Lecture notes in business information processing. Springer, Berlin, S. 169–194

van der Heijden K (2004) Scenarios: the art of strategic conversation, 2. Aufl. John Wiley, Chichester

Vanlommel E, De Brabander B (1975) The organization of electronic data processing (EDP) activities and computer use. The Journal of Business 48(3):391–410

Vom Brocke J, Simons A, Niehaves B, Riemer K, Plattfaut R, Cleven A (2009) Reconstructing the giant: on the importance of Rigour in documenting the literature search process. In: Proceedings of the 17th European Conference on Information Systems. Verona, Italy, S. 2206–2217

Webster J, Watson RT (2002) Analyzing the past to prepare for the future: writing a literature review. Management Information Systems Quarterly 26(2):xiii–xxiii

Weill P (1992) The relationship between investment in information technology and firm performance. Information Systems Research 3(4):307–333

Weill P (1990) Do computers pay off?: a study of information, technology investment and manufacturing performance. International Center for Information Technologies, Washington DC

Weill P, Broadbent M (1998) Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on information technology. Harvard Business Press, Brighton

Weill P, Olson MH (1989) Managing investment in information technology: mini case examples and implications. Management Information Systems Quarterly 13(1):3–17

Wilkinson A, Kupers R (2014) The essence of scenarios. Amsterdam University Press, Amsterdam

Zelewski S (2008) Grundlagen. In: Corsten H, Reiß MK (Hrsg) Betriebswirtschaftslehre, 1. Band Grundlagen, Internes Rechnungswesen, Externes Rechnungswesen. Beschaffung. Vahlen, München, S. 1–97

Kern W (1992) Industrielle Produktionswirtschaft, 5. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.

DWDS (2022) Artefakt. https://www.dwds.de/wb/Artefakt. Abgerufen am 05.03.2022

Titel: Wirkung und Wertbeiträge von IT-Systemen
verfasst von: Reinhard Schütte
Sarah Seufert
Tobias Wulfert
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: IT-Systeme wirtschaftlich verstehen und gestalten
Print ISBN: 978-3-658-34615-7

Electronic ISBN: 978-3-658-34616-4

Copyright-Jahr: 2022
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-34616-4_4

Springer Professional

Zusammenfassung

Bitte loggen Sie sich ein, um Zugang zu Ihrer Lizenz zu erhalten.

Sie haben noch keine Lizenz? Dann Informieren Sie sich jetzt über unsere Produkte:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Springer Professional "Technik"

Springer Professional "Wirtschaft"