Es sind die ersten Anzeichen einer sich erholenden Weltwirtschaft erkennbar. Wichtigste Impulsgeber sind die USA sowie Asien. Für die USA wird 2004 ein reales Wirtschaftswachstum von rund 4,5 % erwartet. In Asien wächst insbesondere die chinesische Wirtschaft sehr kräftig. Aber auch Japan ist auf einen klaren Wachstumspfad zurückgekehrt. Die Konjunktur in Russland sowie in den mittel- und osteuropäischen Staaten ist sehr robust. Lateinamerika stabilisiert sich. In Europa hat sich zuletzt das Wirtschaftswachstum in Großbritannien merklich beschleunigt. Schlusslicht sind die verbleibenden europäischen Länder, für die bis dato eine eher schwache Erholung diagnostiziert werden kann.
Die Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource des Unternehmens — eine häufige zitierte Forderung, die jedoch nicht immer im operativen Human Resources Management umgesetzt wird.
Neben vergütungsrelevanten Fragen beantworteten die Teilnehmer in dem Erhebungsbogen Fragen zu ihrem Aufgabenfeld und ihrer Person. Diese Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf die Zusammensetzung der Grundgesamtheit zu.
Personalmanager entwickeln kontinuierlich neue Instrumente, die die Leistungsanreize für Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen steigern. Dazu zählen unter anderem erfolgsabhängige Vergütungssysteme, bei denen das Entgelt an persönliche Ziele und/oder den Unternehmenserfolg gekoppelt ist.
Variable Vergütungssysteme haben in der Unternehmensführung eine lange Tradition. Variable Vergütungssysteme werden zunehmend von leistungsorientierten und qualifizierten Mitarbeitern erwartet. Im Wettbewerb um die Spitzenkräfte der Wirtschaft sind entsprechende Vergütungssysteme mittlerweile geradezu zwingend notwendig geworden.
Die weiter oben beschriebenen Formen der variablen Vergütung stellen in der Praxis für Mitarbeiter und Führungskräfte bereits „echte“ variable Gehaltsbestandteile dar. Zunehmend findet eine qualitative Variabilisierung der Vergütung statt, indem einzelnen Bestandteile innerhalb des Gesamtvergütungspaketes umgeschichtet werden. Eine häufig praktizierte Methode ist die Umwandlung von Grundvergü tungsbestandteilen in Altersversorgungsbausteine im Rahmen von DeferredCompensation-Modellen. Diese stoßen bei Führungskräften auf eine große Akzeptanz.
In ihren Anfangsjahren Mitte des 19. Jahrhunderts und auch noch lange Zeit danach wurde die betriebliche Altersversorgung (bAV) in vielen Unternehmen als außerhalb des Vergütungssystems stehende, freiwillige Sozialleistung des Arbeitgebers gesehen und behandelt.
