Die Wertkette als Instrument der strategischen Analyse

Als sich vor mehr als zehn Jahren die deutschen Automobilhersteller anschickten, den vieldiskutierten Produktivitätsvorteilen des japanischen Produzenten Toyota auf den Grund zu gehen, fiel die Aufgabe zunächst nicht ganz leicht. Beim ersten, groben Benchmarkvergleich stellte sich heraus, daß ein Mitarbeiter bei Toyota pro Jahr offensichtlich rund 50 Automobile herstellte, während das Verhältnis bei den deutschen Produzenten mit rund 1 zu 5 eine schier unglaubliche Produktivitätslücke nahelegte. Rückschlüsse auf die Ursache der enormen Unterschiede ließen diese Daten jedoch nicht zu. Aufschluß erhoffte man sich anfänglich durch den Vergleich der Wertschöpfungstiefe. Tatsächlich lag sie in der japanischen Fertigungsstätte bei weniger als der halben Wertschöpfungstiefe der deutschen Automobilbauer. Aber auch diese Untersuchung bot keine erschöpfenden Erklärungen. Denn selbst wenn den deutschen Herstellern rein rechnerisch die Wertschöpfungstiefe von Toyota unterstellt worden wäre, erzielten sie immer noch einen Rückstand um den Faktor fünf. Vorerst gab man hier auf. Mitarbeiter und Management konnten vom Handlungsbedarf nicht überzeugt werden. Erst mit dem genauen und detaillierten Verständnis der Unterschiede in der Leistungsfähigkeit über die gesamte Wertkette konnte die inzwischen erfolgreiche Aufholjagd der deutschen Automobilindustrie gelingen.