Zusammenfassung
Die Routine genießt trotz ihrer weiten Verbreitung in modernen Großorganisationen kein besonderes Ansehen. Wer etwas auf sich hält, versucht, sich über die alltägliche Routine zu erheben und die individuelle Eigenart seines Denkens und Handelns herauszustellen. Nur jenseits der Routine kann er sich selbst darstellen. Lieber greift er zu entlegenen Vorstellungen oder modischen Gesten als im immer schon Gewesenen und Geläufigen zu versinken. Selbst Vorgänge, die organisatorisch längst routiniert sind, wie die Mode oder die Erholung, treten als Feind des langweiligen Einerleis der Routine auf. Kein Wunder also, daß auch die wissenschaftliche Forschung dem Gegenstand bisher kaum Probleme abzugewinnen vermag.
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Anmerkungen
Über routinemäßiges Behandeln fremder Not finden sich gute Bemerkungen bei Everett C. Hughes, Men and Their Work, Glencoe, Ill., 1958, S. 54 f., 88 f.
Wie ein anonymer Fragebogenausfüller aus einer amerikanischen Gewerkschaft feststellt — vgl. das Zitat bei Harold L. Wilensky, Intellectuals in Labor Unions, Glencoe, Ill., 1956, S. 156.
Vgl. dazu Charles Walker/Robert H. Guest, The Man on the Assembly Line, Cambridge, Mass., 1952, S. 141 ff.; Chris Argyris, Personality and Organization, New York 1957, S. 177 ff., mit weiteren Hinweisen; ferner speziell für die öffentliche Verwaltung Robert T. Golembiewski, Civil Service and Managing Work: Some Unintended Consequences, The American Political Science Review 56 (1962) S 961–973
Um die Ausarbeitung dieser Unterscheidung bemüht sich Renate Mayntz, Die Organisationssoziologie und ihre Beziehungen zur Organisationslehre, in: Erich Schaufer/Klaus Aghte (Hrsg.), Organisation, Berlin—Baden-Baden 1961, S. 29–54, während in der amerikanischen Literatur bereits erste Zweifel anklingen; so bei Alvin W. Gouldner, Organizational Analysis, in: Robert K. Merton/Leonard Broom/Leonard S. Cottrell, Jr., Sociology Today, New York 1959, S. 400–428, inbes. 404.
Auch wenn man statt auf Handlungen auf Wiederholung der gleichen programmauslösenden Information abstellt, wird der Begriff nicht deutlicher. So z. B. Horst Albach, Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, in: Erich Schnaufer/ Klaus Agthe (Hrsg.), Organisation, Berlin—Baden-Baden 1961, S. 355–402 (381 f.), der im Rahmen dessen, was hier als Routine bezeichnet wird, Routineprogramme und flexible Programme unterscheidet je nachdem, ob stets dieselbe Information oder verschiedene Informationen wiederkehren. Aber verschiedene Informationen können eben als »stets dieselben« wiederkehren.
Vgl. Herbert A. Simon, The Role of Expectations in an Adaptive or Behavioristic Model, in: Mary Jean Bowman (Hrsg.), Expectations, Uncertainty, and Business Behavior, New York 1958, S. 49–58;
James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York—London 1958, S. 141 ff., u. ö.;
Herbert A. Simon, The New Science of Management Decision, New York 1960.
Siehe ferner Milton G. Weiner, Observations on the Growth of Information-Processing Centers, in: Albert H. Rubenstein/Chadwick J. Haberstroh, Some Theories of Organization, Homewood, Ill., 1960, S. 147–156.
Vgl. Talcott Parsons/Edward A. Shils (Hrsg.), Toward a General Theory of Action, Cambridge, Mass., 1951, S. 107 ff., und als neuere Formulierung Talcott Parsons, An Outline of the Social System, in: Talcott Parsons/Edward Shils/Kaspar D. Naegele/Jesse R. Pitts (Hrsg.), Theories of Society, Glencoe, Ill., 1961, S. 30–79 (36).
Diesen Gedanken, daß Eingang und Ausgang nicht eindeutig aufeinander bezogen sind, nicht notwendig miteinander variieren, benutzt die moderne Systemtheorie, um den Unterschied von offenen und geschlossenen (oder determinierten) Systemen zu definieren. Vgl. z. B. Chris Argyris, The Integration of the Individual and the Organization, in: Chris Argyris u. a., Social Science Approaches to Business Behavior, Homewood, Ill., 1962, S. 57 bis 98 (63). Alle sozialen Systeme sind offene Systeme: Sie erhalten ihre Identität dadurch, daß sie Umweltinformationen verarbeiten.
Siehe die Erörterung des »Führungswechsels« menschlicher Funktionen in: Arnold Gehlen, Der Mensch, 6. Aufl. Bonn 1958, S. 360 f. Sehleistungen können z. B. zu Greifbewegungen führen, aber auch die umgekehrte Relation ist möglich. Darauf beruht die relative Unabhängigkeit des menschlichen Handlungsvermögens von spezifischen Antrieben, also spezifischen Kausalrichtungen.
Schon Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 4. Aufl. Tübingen 1956, S. 573, deutete an, daß es diese zwei Möglichkeiten der Rückführung auf diskutable »Gründe« gibt: entweder Normen oder Abwägung von Zwecken und Mitteln.
Vgl. dazu die ähnliche Unterscheidung von “operational” und “nonoperational goals” bei March/Simon, a.a.O., S. 155 ff., ferner Roland N. McKean, Efficiency in Government Through Systems Analysis with Emphasis on Water Resources Development, New York 1958, S. 25 ff. Charles Perrow, The Analysis of Goals in Complex Organizations, American Sociological Review 26 (1961), S. 854–866. Andeutungen in dieser Richtung auch bei Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass., 1938, S. 91 f.; Philip Selznick, An Approach to the Theory of Bureaucracy, American Sociological Review 8 (1943), S. 47–54.
Diese Auffassung beruht auf der Ablehnung des Optimalmodells der Rationalität, das nur je eine richtige Lösung anerkennt. Dazu Näheres in meinem Aufsatz: Kann die Verwaltung wirtschaftlich handeln? Verwaltungsarchiv 51 (1960), S. 97–115.
Diese Bemerkung läuft auf eine Kritik der alten ontologischen These hinaus, daß aus Nichts nichts werden könne, daß also ein stabiles System auch eine stabile Umwelt voraussetze. Die funktionale Theorie definiert dagegen die Funktion der Systemstabilisierung gerade in bezug auf eine unstabile Umwelt. Vgl. dazu meinen Aufsatz: Funktion und Kausalität, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 14 (1962), S. 617–644 (641). Neu gedruckt in: Soziologische Aufklärung, Köln—Opladen 1970.
Vgl. dazu March/Simon, a.a.O., S. 26 f. Ein lehrreiches Beispiel für das Abfangen unregelmäßiger Arbeitsanstöße durch bessere Arbeitsverteilung bietet die Reorganisation des Amerikanischen Patentamtes in den Jahren 1945/46. Dazu vgl. Harold Stein (Hrsg.), Public Administration and Policy Development, New York 1948, S. 1 ff., und Robert T. Golembiewski, Behavior and Organization, Chicago 1962, S. 27 ff.
Eine weitere Abschwächung: die Aufnahme von Zweckformeln als untergeordnetes Moment in das Routineprogramm, kann erst weiter unten behandelt werden, wenn wir die Struktur der Routine im einzelnen erörtern.
Diese funktionale Unterscheidung steht hinter der Unterscheidung von operationalen und nichtoperationalen Zwecken, auf die wir oben schon hingewiesen hatten. Sie wird von ganz anderer Seite, bei Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life, 2. Aufl., Garden City, N. Y., 1959, S. 33, erfaßt als “dilemma of expression versus action”. Zum Thema siehe ferner Charles Perrow, Organizational Prestige: Some Functions and Dysfunctions, The American Journal of Sociology 66 (1961), S. 335–341.
Dazu finden sich bei March/Simon, a.a.O., S. 150, einige Bemerkungen.
Dieser Gegensatz ist namentlich von der soziologischen Organisationstheorie herausgearbeitet worden. Vgl. Gouldner, a.a.O., und Amitai Etzioni, Two Approaches to Organizational Analysis: A Critique and a Suggestion, Administrative Science Quarterly 5 (1960), S. 257 bis 278.
Vgl. dazu Weiner, a.a.O., S. 154 ff. Auch von Sozialpsychologen ist beobachtet worden, daß der Informationsbedarf abnimmt und der Wahrnehmungsprozeß entlastet wird, wenn der Handelnde sich durch eigene Programme vom Interaktionssystem relativ unabhängig macht. Vgl. dazu Edward E. Jones/John W. Thibaut, Interaction Goals as Bases of Inference in Interpersonal Perception, in: Renato Tagiuri/Luigi Petrullo (Hrsg.), Person Perception and Interpersonal Behavior, Stanford, Cal., 1958, S. 151–178.
Auch hier ist noch einmal die anthropologische Parallele instruktiv. Ein genau entsprechender Sachverhalt ist in der behavioristischen Theorie des Lernens unter den Bezeichnungen “stimulus equivalence” oder “generalization” erforscht worden. Vgl. statt anderer Clark L. Hull, Principles of Behavior, New York—London 1943, S. 183 ff.
Auch die Darstellung der “performance programs” bei March/Simon, a.a.O., S. 141 ff., bringt in diesem Punkte leider keine Klarheit.
In der Fachliteratur werden diese Bezeichnungen allerdings noch recht uneinheitlich gebraucht, so daß man sich für die folgende Ausarbeitung nicht auf eine übereinstimmende Auffassung berufen kann. Sowohl Homöostatik als auch Kybernetik haben je ihre Liebhaber gefunden und ihre Modeerfolge gehabt. Ihre Übertragung aus der Biologie bzw. der Maschinentechnik auf soziale Systeme war nicht immer von der notwendigen Vorsicht geleitet. Der folgende Versuch einer Abgrenzung und Eingrenzung sieht deshalb von einer Auseinandersetzung mit der umfangreichen Literatur ab. Als Begründung für unsere Begriffsfassung mag ein Hinweis auf die beiden Quellen dieser Forschung dienen: Walter B. Cannon, The Wisdom of the Body, New York 1932, für Homöostatik; und Norbert Wiener, Cybernetics, New York 1948.
Im Gegensatz zu Lucien Mehl, der in einer Aufsatzreihe der Revue Administrative unter dem Gesamttitel La cybernétique et l’administration (seit Bd. 10, 1957) die gesamte Verwaltung als Entscheidungssystem mit Hilfe der kybernetischen Konzeption darzustellen sucht, glauben wir, daß kybernetische Programme sich nur für einen Teil der Verwaltungsaufgaben eignen. Nicht immer ist es Aufgabe der Verwaltung, mit wechselnden Entscheidungen gleichmäßige Dauerwirkungen zu erzielen; es gibt weite Bereiche, wo die Verwaltung gleiche Entscheidungen zu fällen hat, ohne deren Wirkungen zu kontrollieren, zum Beispiel, wenn es sich um einmalige Fälle handelt oder wenn mit verzerrenden Einflüssen der Umwelt gar nicht zu rechnen ist. Das gilt vor allem für die begünstigende Rechtsanwendung. Es sei jedoch zugegeben, daß die Grenzen der kybernetischen Strategie noch ganz unbestimmt und noch keineswegs erreicht sind. Eine ganz andere Frage ist es, wieweit die kybernetischen Programme der Verwaltung mathematisierbar und also automatisierbar sind. Vgl. dazu die vorsichtigen Äußerungen von Albert H. Rubenstein/Chadwick J. Haberstroh, Some Theories of Organization, Homewood, Ill., 1960, S. 325 f.
Besondere Bedeutung besitzt dieses Problem in der allgemeinen Theorie der Aktionssysteme von Talcott Parsons, die von einem sehr einfachen Grundschema des Aktionssystems ausgeht, so daß alle weiteren Probleme in eine Form gegossen werden müssen, die mit komplizierten Systemverschachtelungen rechnet.
Natürlich ist auch in Verwaltungssystemen die Programmierung von Entscheidungssequenzen möglich. Die Koordination wird dann dadurch erreicht, daß die Kommunikation einer Einheit zugleich auslösende Information im Programm der nächsten ist. Zu den Bedingungen und Vorteilen solcher Koordination durch Programmierung des Kommunikationsflusses im Gegensatz zur hierarchischen Koordination durch Weisung vgl. Albach, a.a.O., S. 384 ff. Vgl. ferner Hans Paul Bahrdt, Industriebürokratie, Stuttgart 1958, S. 26 ff.
Vgl. dazu die Kritik der klassischen Konzeption hierarchischer Koordination bei Peter M. Blau/W. Richard Scott, Formal Organizations, San Francisco 1962, S. 183 ff.
Vgl. statt anderer Erich Gutenberg, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl. Berlin—Göttingen—Heidelberg 1958, Bd. I, S. 174 ff.
Die Abweisung des Befehlsmodells entspricht der Abweisung des Zweckmodells, zu der wir uns weiter oben entschlossen hatten. Damit wird nicht bestritten, daß Befehle und Zwecke vorkommen und eine sinnvolle Funktion besitzen. Es wird ihnen lediglich der Rang eines theoretischen Bezugssystems für die Analyse aller Organisationsvorgänge genommen, den die klassische Organisationslehre ihnen beigelegt hatte. Das ist die Voraussetzung auch dafür, daß die spezifische Funktion von Zwecken und Befehlen behandelt werden kann.
Zu diesem Begriff der nichthierarchischen abgeleiteten Autorität finden sich bei Victor A. Thompson, Modern Organization, New York 1961, S. 64, 75 ff., 84, gute Ausführungen, die allerdings polemisch gegen die überlieferte Form der bürokratischen Autoritätshierarchie gerichtet sind und eine ihrer Perversionen kennzeichnen sollen.
Hierfür gibt es wichtige Vorarbeiten in der amerikanischen Literatur. Sie hat den an sich alten Gedanken (vgl. z. B. George Cornewall Lewis, An Essay on the Influence of Authority in Matters of Opinion, London 1849, S. 6 f.;
Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 4. Aufl., Tübingen 1956, S. 28 f.), Autorität durch unkritische Annahme von Einfluß zu definieren, popularisiert und den Autoritätsbegriff damit aus seinen hierarchischen Prämissen gelöst; vgl. insbes. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass., 1938, S. 161 ff.; Herbert A. Simon, Das Verwaltungshandeln, dt. Übers. Stuttgart 1955, S. 8 f., 80 ff.; ders., Authority, in: Conrad Arensberg u. a. (Hrsg.), Research in Industrial Human Relations, New York 1957, S. 103–115. — Daraus erwuchs neuerdings auch ein zunehmendes Interesse an horizontalen Formen der Autorität. Vgl. als Beispiel Henry A. Landsberger, The Horizontal Dimension in Bureaucracy, Administrative Science Quarterly 6 (1961), S. 299–332.
In der Industrieforschung ist das eine altbekannte Vorstellung, die seit Frederick W. Taylor (vgl. Shop Management, New York—London 1912, S. 126 f.) unter dem Kennwort “exception principle” behandelt wird. Die Vorstellung des Lückenbüßers findet sich bei Kurt Sieben, Grundplan der wissenschaftlichen Betriebsführung im Bergbau, Berlin 1928, S. 131.
Vgl. dazu die Parallelen zwischen Macht und Geld als Vermittlungsmechanismen zwischen Systemen, die Parsons ausführt. Siehe insbes. Talcott Parsons, General Theory in Sociology, in: Robert K. Merton/Leonard Broom/Leonard S. Cottrell, Jr., Sociology Today, New York 1959, S. 3–38 (16 ff.), und ders., a.a.O. (1961), S. 52 f., 66 ff.
Ein Aufgeben dieser klassischen Position und eine bewußte Berücksichtigung der Formalisierung von horizontalen Kontakten findet sich in der deutschen Literatur bei Erich Kosiol (Hrsg.), Organisation des Entscheidungsprozesses, Berlin 1959, S. 138 ff., 183 f.
March/Simon, a.a.O., S. 185, meinen sogar, ein allgemeines Gesetz formulieren zu konnen, daß in Situationen, in denen ein Mensch zwischen programmierten und nichtprogrammierten Handlungen wählen kann, er die programmierten bevorzugt.
Ähnliche Feststellungen trifft Michel Crozier: De la bureaucratie comme système d’organisation, Europäisches Archiv für Soziologie, 2 (1961), S. 18–50 (41 f.).
Vgl. dazu als neuesten Versuch, faktisches Entscheidungsverhalten zum Eckstein einer Theorie rationaler Organisation zu machen, Richard M. Cyert/James G. March, Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, N. J., 1963.
Vgl. dazu Fritz Morstein Marx, Sachverstand und Leitung in der amerikanischen Verwaltung und Wirtschaft, Archiv des öffentlichen Rechts, 87 (1962), S. 129–155.
Die wohl umfassendste Betrachtung zu diesem Thema enthält das Schlußkapitel von March/Simon, a.a.O., S. 172 ff. In weiterer Blickstellung haben sich namentlich Ethnologen mit dem Problem der kulturellen Neuerungen und ihren Schwierigkeiten befaßt, während die Industriesoziologen über Erklärungen des Widerstands gegen Neuerungen nicht weit hinausgekommen sind.
Vgl. die oben angeführten Schriften, ferner The Social System, Glencoe, Ill., 1951.
The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review 1 (1936), S. 894–904; Social Theory and Social Structure, 2. Aufl., Glencoe, Ill., 1957, S. 19 ff.
TVA and the Grass Roots, Berkeley—Los Angeles 1949.
The Dynamics of Bureaucracy, Chicago 1955; ferner die oben angeführte Schrift mit W. Richard Scott.
Von ganz anderen Ausgangspunkten her kommen Jones/Thibaut, a.a.O., S. 157, zu einem ähnlichen Ergebnis: daß Interaktionssysteme, die von einer Seite routinemäßig behandelt werden, unstabil seien.
In solchen Fällen setzt die Routineeinstellung sich heimlich durch. “It would be interesting to know what the parish priest thinks to himself when he is called for the tenth time to give extreme unction to the sainted Mrs. O’Flaherty who hasn’t committed a sin in years except that of being a nuisance to the priest, in her anxiety over dying in a state of sin”, fragt sich Hughes, a.a.O., S. 55.
Zu unoffiziellen, persönlichen Beziehungen als Korrektiv schematischer Routine vgl. Fritz Morstein Marx, Control and Responsibility in Administration: Comparative Aspects, in: Ferrel Heady/Sybil L. Stokes, Papers in Comparative Public Administration, Ann Arbor 1962, S. 145–171 (165 ff.),
und Joseph Bensman/Arthur Vidich, Power Cliques in Bureaucratic Society, Social Research 29 (1962), S. 467–474.
Vgl. Elihu Katz/S. N. Eisenstadt, Some Sociological Observations on the Response of Israeli Organizations to New Immigrants, Administrative Science Quarterly 5 (1960), S. 113 bis 133.
Zu diesem Begriff in anderem Zusammenhang Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, New York 1961, S. 246 ff.
Man denke besonders an die »Sündenbock«-Forschung im weiteren Rahmen der psychoanalytischen Theorie des projektiven Symbolismus.
Daß eine solche Neutralisierung durchaus möglich ist, zeigt eine interessante Untersuchung von Sidney J. Levy, The Public Image of Government Agencies, Public Administration Review 23 (1963), S. 25–29. Wie Negativbilder gegen gute Erfahrungen weitgehend immunisiert werden können, wenn sie allgemein und wertgetränkt konstituiert sind, so können sie auch davon abgehalten werden, gute Beziehungen zu vergiften. Das Publikum lebt dann mit zwei verschiedenen Bildern zugleich: mit einem Negativbild für Allgemeinurteile und mit konkret-praktischen Behördenvorstellungen, die das unmittelbare Erwarten und Handeln lenken. Ähnliche Feststellungen hat die Betriebssoziologie für das Verhältnis von Arbeitszufriedenheit und negativer Einstellung zum Betrieb getroffen; vgl. M. Rainer Lepsius, Strukturen und Wandlungen im Industriebetrieb, München 1960, S. 54. Siehe ferner den Bericht von Heinrich Popitz/Hans Paul Bahrdt/Ernst August Jüres/Hanno Kesting, Das Gesellschaftsbild des Arbeiters, Tübingen 1957, S. 43 ff., wonach eine weithin positive Einstellung der Arbeiter zum erlebten technischen Fortschritt an ihrem Arbeitsplatz zusammengeht mit sehr viel negativer gefärbten Allgemeinurteilen über die Entwicklung der Technik.
Vgl. entsprechende Beobachtungen bei Blau, a.a.O. (1955), S. 88 ff.; ders., Orientation Toward Clients in a Public Welfare Agency, Administrative Science Quarterly 5 (1960), S. 341–361 (356 ff.); Hansjörgen Daheim, Die Sozialstruktur eines Bürobetriebes, Diss. Köln 1957, S. 171 f.
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Luhmann, N. (1971). Lob der Routine. In: Politische Planung. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07662-9_8
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