Bedeutende Kunden

Durch den Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten in weiten Bereichen des Investitionsgütersektors und die dadurch bedingte erhöhte Wettbewerbsintensität sind veränderte Anstrengungen notwendig, um das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Ein Unternehmen ist in Zeiten wachsender Wettbewerbsintensität umso eher in der Lage, auf Dauer am Markt zu bestehen, wenn es seine Kunden so zufriedenstellen kann, daß diese bereit sind, das anbietende Unternehmen als langfristigen Partner zu akzeptieren.

Transaktionen können auf einem Kontinuum eingeordnet werden, dessen Pole auf der einen Seite durch Austauschbeziehungen in Geschäftsbeziehungen im engeren Sinne (vgl. Schütze (1992) S. 26), auf der anderen Seite durch das Modell der diskreten Transaktion (vgl. Macneil (1980) S. 10ff.) gebildet werden. Während die Austauschbeziehung in Geschäftsbeziehungen im engeren Sinne durch den prägenden Einfluß einer Vergangenheit und einer antizipierten Zukunft gekennzeichnet ist (vgl. Dwyer/ Schurr/ Oh (1987) S. 26), ist das Modell der diskreten Transaktion durch das vollständige Fehlen dieser Einflußfaktoren gekennzeichnet (“Einmal und nie wieder-Transaktion”). Es stellt in seiner reinsten Form eine Fiktion dar (vgl. Schütze (1992) S. 26).

Bedeutende Kunden sind Kunden, gegenüber denen eine hohe relative Ressourcenabhängigkeit besteht. Abhängigkeit kann auf unterschiedlichen Aspekten beruhen, sie kann ökonomischer, sozialer oder psychologischer Natur sein. Ökonomische Abhängigkeit kann auf der prinzipiellen und von beiden Parteien erkannten Möglichkeit des Nachfragers beruhen, dem Anbieter beispielsweise durch Abwanderung einen materiellen Schaden zuzufügen, oder ihn durch “Drohungen” zu bestimmten Handlungen zu veranlassen. Soziale Abhängigkeit kann beispielsweise in persönlichen Beziehungen zwischen Mitgliedern des Anbieter- und des Nachfragerunternehmens bedingt sein. Psychologisch bedingte Abhängigkeit des Anbieters kann auf dem Potential des Nachfragers beruhen, dem Anbieter einen immateriellen Schaden, beispielsweise einen Imageverlust etc. zuzufügen. Im folgenden wird vor allem die ökonomische Abhängigkeit diskutiert, da diese am besten die Abhängigkeit von Ressourcen widerspiegelt.

Bei der Analyse der Bedeutung eines Kunden stand die Ressourcendependenz auf Anbieterseite im Mittelpunkt. Diese beruht auf der wahrgenommenen aktuellen bzw. potentiellen Attraktivität des Nachfragers und/ oder der Unmöglichkeit die Ressource “Nachfrage” (überhaupt oder in dieser Höhe) von einem anderen Kunden zu bekommen. Dies entspricht den beiden Bindungskräften Nettovorteil und Wechselbarriere. Das Vorhandensein einer bzw. beider Bindungskräfte auf Anbieterseite kann als notwendige Bedingung für die Bezeichnung eines Kunden als bedeutender Kunde gesehen werden. Bei der Diskussion des Wiederkaufverhaltens wurde dargestellt, daß diese beiden Bindungskräfte auch auf Nachfragerseite wirken können.

Zur Frage, welche wesentlichen Probleme bei der Gestaltung der Beziehung gegenüber bedeutenden Kunden entstehen und worauf daher beim Beziehungsmanagement Schwerpunkte zu legen sind, liegen in der Literatur fast keine niedergelegten Erfahrungswerte vor (vgl. auch Shapiro/ Moriarty (1982) S. 1). Eine Ausnahme ist die Untersuchung von Hanan aus dem Jahre 1975. Hanan untersuchte Koordinationsprobleme bei bedeutenden Kunden. Diese sind vor allem durch die Betreuung zu vieler eigener Produktlinien und durch die Notwendigkeit, bei diversifizierten Kunden zu viele Branchen kennen zu müssen, bedingt (vgl. Hanan (1975) S. 44ff). Nicht ausschließlich auf bedeutende Kunden bezogen ist die Untersuchung von Fuchs über dominierende Probleme im Marketingbereich von deutschen High-Tech-Unternehmen (vgl. Fuchs (1991) S. 102ff.). Bei dieser Untersuchung fällt auf, daß die zweit- bis funftwichtigsten Probleme interner Natur waren. So wurden von 65,4% aller Befragten¹¹¹) eine zu geringe Kenntnis der Kundenbedürfnisse, in 61,1% der Fälle eine fehlende Abstimmung zwischen F&E, Marketing und Vertrieb und bei 60,2% eine nicht am Kundenvorteil ausgerichtete Marktsegmentierung als primäre Probleme genannt. Als funftwichtigstes Problem wurde von 57% der Befragten eine technologiedominante Unternehmenskultur genannt.

Um die Bindung des bedeutenden Kunden an das anbietende Unternehmen zu gewährleisten, sind interne und externe Maßnahmen notwendig. Diese definieren die Aufgaben des Anbieters als Träger und Gestalter des Managements der Geschäftsbeziehung. Diese Aufgaben sind überwiegend identisch mit denen einer “traditionellen”, nicht auf die Gestaltung von Beziehungen ausgelegten Betreuung. Durch die hier verfolgte Sicht der Bindung des Kunden durch einen Nettovorteil bzw. durch Wechselbarrieren ergeben sich aber andere bzw. zusätzliche Schwerpunkte. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht nicht eine Auflistung aller möglichen Aufgaben¹¹⁵), sondern die Systematisierung der Aufgabenbereiche, die sich bei der Gestaltung der Bestandteile eines einzelkundenbezogenen Bindungspotentials ergeben.

Bei der Diskussion der Ausrichtung des Wiederverkaufsverhaltens eines Anbieters auf einen bedeutenden Kunden wurde bisher nur von den Aufgaben des Anbieters “im allgemeinen” oder denen einer “kundenverantwortlichen Instanz” gesprochen. Im Zentrum der Führungsaufgaben steht eine interne und eine externe Integrationsaufgabe. Neben den Fragen nach Inhalten und Ausrichtung der Integration ist aber auch die Frage nach dem “Integrator” bzw. dem Bereich zu stellen, der die Integration zu steuern hat (vgl. Plinke (1991a) S. 92). Dabei sind zwei wesentliche Fragen zu beantworten. Betrachtet man Beziehungsmanagement als eine einzelkundenorientierte Führungskonzeption, so ist die Frage zu stellen, “wo” und “wie” diese Führungskonzeption umgesetzt wird. Das “wo” betrifft die Tragweite der Führungskonzeption, das “wie” die Art der Umsetzung. Diese beiden Aspekte werden im Rahmen der Diskussion prinzipieller Gestaltungsalternativen betrachtet werden. Bei der zweiten Frage geht es darum, “wer” für die Führungsaufgaben zuständig ist. Diese Stelle bzw. Position im Unternehmen, die bisher als kundenverantwortliche Instanz bezeichnet wurde, gilt es im Rahmen der Diskussion spezieller Gestaltungsalternativen zu konkretisieren.

Kann mit dem Management bedeutender Kunden die Sicherung der Ressource “Nachfrage” verbessert werden? Auf Basis der dargestellten Ergebnisse sehen wir hinreichende Ansatzpunkte gegeben, hierzu einen Beitrag leisten zu können. Die wesentlichen Kräfte, die zum Eingehen und vor allem zur Stabilität von langfristigen Lieferanten-Kunden-Beziehungen beitragen, konnten isoliert werden. Einen wichtigen Beitrag liefert dazu der Resource-Dependence-Ansatz, der das Eingehen und die Stabilität von Beziehungen über eine ein- bzw. wechselseitige Ressourcendependenz erklärt. Die Bedeutung eines Kunden für einen Anbieter basiert auf dem Einfluß, den dieser Kunde auf das Überleben des Anbieters in der Gegenwart und in der Zukunft hat bzw. haben kann. Der Einfluß kann als eine Funktion der Ressource “Nachfrage” gesehen werden, die dieser Kunde aus freien Stücken dem anbietenden Unternehmen zur Verfügung stellt. Ist der Kunde sich dieses Einflusses bewußt, so kann er Schicksals- und/ oder Verhaltenskontrolle über den Anbieter ausüben. Management bedeutender Kunden umfaßt daher vor allem das Management der wechselseitigen Ressourcenabhängigkeit. Management bedeutender Kunden aus Anbietersicht heißt, einseitige Ressourcenabhängigkeit soweit wie möglich in eine wechselseitige Ressourcenabhängigkeit (oder einseitige zugunsten des Anbieters) zu überführen.