Horizontale Kooperation als Markteintrittsstrategie im Internationalen Marketing

Markteintrittsentscheidungen gehören zu den kritischsten Entscheidungen, die ein Unternehmen in Hinblick auf die Bearbeitung internationaler Märkte zu treffen hat. Die Wahl, in welches Land wann und mit welcher Strategie einzutreten ist, determiniert die zukünftige internationale Expansion. Während viele Großunternehmen heutzutage schon auf internationalen Märkten tätig sind und Markteintrittsentscheidungen daher im Kontext eines bereits existierenden Netzwerkes internationaler Aktivitäten treffen, sind Eintrittsentscheidungen für kleinere und mittlere Unternehmen, die bislang ausländische Märkte nicht bearbeitet haben, ein erster kritischer Schritt auf dem Internationalisierungspfad. In diesem Zusammenhang wird in der vorliegenden Arbeit aber nicht der Frage der optimalen Länderwahl oder dem Ablauf des Internationalisierungsprozesses eines Unternehmens nachgegangen, Gegenstand der Untersuchung ist vielmehr die Frage nach der Eignung einer bestimmten Alternative der möglichen Eintrittstrategien (mode of entry¹)), der horizontalen Kooperation.

Bei der Umsetzung einer Euro- oder Weltmarktstrategie sind zwei kardinale Fragen zu beantworten. Die erste betrifft den Entwicklungspfad mit den beiden Alternativen bzw. Basisstrategien der multinationalen Marktbesetzungen oder der direkten Globalisierung, die zweite Frage bezieht sich auf die Entscheidung, ob die neue auf den Binnenmarkt oder Weltmarkt ausgerichtete Strategie im Alleingang oder in einer strategischen Allianz mit anderen Unternehmen umgesetzt werden soll.¹)

Herkömmliche Entscheidungsansätze zur Formenwahl der Auslandsmarktbearbeitung treffen anhand verschiedener herangezogener Strategiealternativen eine Glo-balauswahl der besten Strategiealternative des Markteintritts.

Die Untersuchung der im Rahmen der Markteintrittsplanung angesprochenen Fragestellungen zur Vorteilhaftigkeit von Kooperationen macht es zunächst nötig, die Wahl der Kooperation als Markteintrittsstrategie im Rahmen der gesamten Markteintrittsplanung abzubilden. Nach Selektion relevanter Eintrittsmärkte und Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit (vgl. Abb. 10) ergibt sich die Wahl der Eintrittsstrategie dabei in der Regel aus

Eine internationale kooperative Vereinbarung erhält dann vor anderen Formen der Auslandsmarktbearbeitung den Vorzug, wenn sie für die Marktbearbeitung bzw. für den betrachteten speziellen Fall des Markteintritts relevante Erfolgspotentiale aufzuweisen vermag, die andere Organisationsformen nicht aufzubringen in der Lage sind. Die Berücksichtigung der Markteintrittsproblematik findet hier dergestalt statt, daß jegliche Kosten- und Differenzierungsnachteile von Newcomern als Marktzu-trittsschranken gewertet werden (vgl. hierzu Unterkapitel D.II.2). Analog zu der Arbeit von Bain, der drei Arten von Eintrittsbarrieren für wichtig erachtet, - absolute Kostenvorteile, Größenvorteile sowie Produktdifferenzierungsvorteile etablierter Anbieter¹) -, wird im folgenden die Kostensituation von kooperativ den Markteintritt vornehmenden Unternehmen in Bezug auf die Höhe der Markteintrittsbarrieren untersucht. Als Ziel liegt hierbei die Beantwortung der Frage zugrunde, ob durch gemeinsames Vorgehen die Kostensituation in Hinblick auf die drei Markteintrittsbarrieren verbessert und damit die Höhe der Markteintrittsbarrieren reduziert werden kann. Hierbei werden in Erweiterung des Ansatzes von Bain neben reinen Kostenaspekten auch Erlöswirkungen berücksichtigt. Dadurch, daß kooperatives Vorgehen stets nur partielle Zusammenarbeit ist, wird im Gegensatz zu den global angelegten herkömmlichen Entscheidungsansätzen (vgl. Teil C) eine funktionsbereichsorientierte Untersuchung vorgenommen. Damit liegt diesem Teil E folgender Aufbau zugrunde: In jedem betrachteten Funktionsbereich werden zunächst die möglichen organisationalen Formen einschließlich der internationalen kooperativen Ausprägungen systematisiert, anschließend wird ihr gesamtes funktionsspezifisches Erfolgspotential ermittelt, wobei sich der Ablauf hierbei an den drei Typen von strukturellen Markteintrittsbarrieren orientiert. Dadurch besteht die Möglichkeit, potentielle Kooperationsvorteile in Matrixform darzustellen, wobei die funktionsbereichsorientierten Kooperationsformen die erste Dimension darstellen, die strukturellen Markteintrittsbarrieren von Bain die zweite Dimension (vgl. Abb. 18).

Markteintritts- bzw. Markterschließungsstrategien sind von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Internationalisierung, da sie zumindest mittelfristig die Form des Marktengagements und der Marktpräsenz bestimmen.¹) Bei der Entscheidung über die Form des Markteintritts ist eine Vielzahl von unternehmensinternen und -externen Faktoren²) zu berücksichtigen, deren Wirkung auf die Unternehmensaktivitäten häufig gegensätzlich ist. Zwar zeichnet sich vielfach eine Präferenz zugunsten 100%iger Tochtergesellschaften anstatt kontraktbasierender Zusammenarbeit ab,³) vor allem aufgrund des bei letzteren

Im Zusammenhang mit Schlußfolgerungen über das Einscheidungskalkül bzw. die Eignung kooperativer Formen der Zusammenarbeit, also deren formenspezifischer Vorteile bzw. Mängel, sind auf Basis der vorangegangenen Kapitel folgende Faktoren zu berücksichtigen