Wettbewerbsvorteile in der Messewirtschaft

Das Ziel jeglichen unternehmerischen Handelns besteht neben der Erreichung einer höchstmöglichen Profitabilität vor allem in der langfristigen Sicherung der Überlebensfähigkeit am Markt. Adäquate Angebotspreise und konkurrenzfähige Produktqualitäten stellen dabei lediglich Mindestanforderungen dar, die im Sinne notwendiger Bedingungen erfüllt sein müssen, damit ein Unternehmen überhaupt am Wettbewerb teilhaben kann. Auch die kontinuierliche Verbesserung der unternehmerischen Effizienz und Effektivität stellen lediglich notwendige Bedingungen überdurchschnittlicher Rentabilität und langfristiger Überlebensfähigkeit dar. Eine hinreichende Bedingung für die nachhaltige Sicherung der Überlebensfähigkeit eines Unternehmens wird hingegen erst durch die antizipative Identifikation zukünftiger Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt sowie durch den proaktiven Aufbau adäquater, unternehmensinterner Leistungspotentiale ermöglicht. Damit kommt der Notwendigkeit zur Formulierung und konsequenten Implementierung einer umfassenden Wettbewerbsstrategie durch die Unternehmensführung eine zentrale Bedeutung zu.

Mit dieser Aussage bringen Hamel und Prahalad (1989) ihr Unbehagen über die weitgehende Instrumentalisierung und Generalisierung verschiedener Ansätze des strategischen Management zum Ausdruck, die den Versuch unternehmen, die Komplexität der Umwelt auf wenige Determinanten zu verdichten und den unternehmerischen Erfolg einzig auf der Basis dieser Variablen zu erklären.¹³ Zu diesen strategischen Planungsmodellen zählen unter anderem das Exzellenzfaktorenmodell von Peters/Waterman (1986) und die daraus zugrundeliegenden ‚S‘ der strategischen Unternehmensführung,¹⁴ die von Porter (1980a) entwickelten fünf Wettbewerbskräfte und drei generischen Strategien sowie unterschiedliche Lebenszyklusmodelle und Matrizen (vgl. Stähle 1994). Allen diesen Erklärungsmodellen, so die Kritik, ist der Versuch der Simplifizierung komplexer Ursache-Wirkungs-Beziehungen gemein, welche relevante Erfolgsdeterminanten a priori und unzulässigerweise ausschließen. Dennoch kann keinem dieser Modelle eine zumindest partielle deskriptive Legitimität abgesprochen werden.

Die Unternehmen der Messe- und Ausstellungsbranche mit ihren vielfältigen Funktionen und Aufgaben stellen aufgrund ihrer spezifischen Merkmale eine Mischform aus Dienstleistungsbetrieben auf der einen Seite und Unternehmen des produktiven Sektors auf der anderen Seite dar. Sie bieten gleichzeitig physische und intangible Produkte an und weisen eine weitgehende Personalunion von Lieferanten und Abnehmern auf. Inhalt dieses Abschnitts ist es, die deutsche Messewirtschaft als das empirische Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit einer eingehenden Analyse zuzuführen.

Der folgende Abschnitt gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil wird das methodische Vorgehen bei der Identifikation der strategischen Erfolgspotentiale für auf das empirische Untersuchungsfeld Messewirtschaft erläutert. Aufbauend auf der Methode der materiell gestützten Expertenbefragung werden 25 mögliche strategische Erfolgspotentiale identifiziert, die in Hinblick auf ihre spezifische Ausprägung in der Messewirtschaft dargestellt werden. Im zweiten Teil werden diese identifizierten Erfolgspotentiale einem Selektionsprozess unterworfen. Dabei wird überprüft, ob die Rahmenbedingungen aus der Unternehmensumwelt einen erfolgversprechenden Einsatz der strategischen Erfolgspotentiale ermöglichen und ob Ressourcen, die den Erfolgspotentialen zugrunde liegen den Kriterien des ressourcenbasierten Ansatzes entsprechen. Ziel dieses Abschnitts ist die Reduktion aller möglichen Erfolgspotentiale, die im Rahmen der empirischen Analyse identifiziert wurden, auf die tatsächlichen Erfolgspotentiale, die zum Aufbau von strategischen Erfolgsfaktoren und schließlich von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen instrumentalisiert werden können.

Im vorangegangenen Abschnitt wurde erläutert, wie strategische Erfolgspotentiale identifiziert werden können und welche Selektionsprozesse durchlaufen werden müssen, damit tatsächlich von einem strategischen Erfolgspotential gesprochen werden kann. Diese Analyse wurde unternehmensunabhängig durchgeführt und besitzt in dieser Form Relevanz für alle Unternehmen der Messebranche. Das Ziel des folgenden Abschnitts ist es, die notwendigen unternehmensseitigen Kriterien aufzuzeigen, damit aus einem strategischen Erfolgspotential ein strategischer Erfolgsfaktor wird, der als Grundlage für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils instrumentalisiert werden kann. Hierzu sind drei Voraussetzungen zu erfüllen. Erstens kann nur dann von einem strategischen Erfolgsfaktor gesprochen werden, wenn dieser von den Kunden eines Unternehmens auch tatsächlich als kaufentscheidungsrelevanter Vorteil wahrgenommen wird (Perzeption). Zweitens kann ein möglicher Erfolgsfaktor nur in Relation zu den Wettbewerbern bewertet werden: Wenn auch die Konkurrenten einen Marktvorteil unter Rekurs auf einen bestimmten Erfolgsfaktor erreichen wollen, so ist der notwendige Ressourceneinsatz zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils auf der Basis dieses Erfolgsfaktors unter Umständen zu hoch. Drittens schließlich muß es einem Unternehmen möglich sein, die für den Aufbau eines Erfolgsfaktors nötigen Ressourcen auch akquirieren zu können. Dies kann zum einen anhand der externen Beschaffung dieser Ressourcen erfolgen, entweder direkt über die Faktormärkte oder über Unternehmenskooperationen, z.B. in Form von Unternehmensnetzwerken oder von strategischen Allianzen.

In den vorangegangenen beiden Abschnitten wurde aufgezeigt, nach welchen Kriterien zunächst ein strategisches Erfolgspotential und darauf aufbauend ein strategischer Erfolgsfaktor bestimmt werden kann. Ein branchenspezifisches Erfolgspotential muß demnach mit den Rahmenbedingungen aus der Unternehmensumwelt korrespondieren und auf Ressourcen aufbauen, die wertgenerierend, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind. Ein unternehmensspezifischer Erfolgsfaktor muß aus Kundensicht als kaufentscheidender Vorteil perzipiert werden, relativ zu den Stärken und Schwächen der Wettbewerber realisierbar sein und schließlich auf Ressourcen basieren, die durch externe oder interne Maßnahmen akquiriert werden können. Nach der Realisierung der in diesen Prozeßphasen des konzeptionellen Bezugsrahmens dargestellten Maßnahmen (Identifikation, Selektion, Perzeption, Relation und Akquisition), kann eine Messegesellschaft die relevanten strategischen Erfolgsfaktoren bestimmen, die in Hinblick auf den spezifischen unternehmerischen Kontext zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteil am Besten geeignet erscheinen.

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war die Erkenntnis, daß sich die deutsche und die internationale Messewirtschaft am Beginn einer neuen Epoche befindet, die von fundamentalen Veränderungsprozessen gekennzeichnet sein wird und damit alle bislang gültigen Formen und Normen der Kommunikation, der Interaktion und der Transaktion zwischen Individuen und zwischen Unternehmen in Frage stellen wird. Die vielfach propagierte und in vielen Branchen bereits existente ‚New Economy‘, die sich auf einem gänzlich neuen Raum- und Zeitverständnis begründet, wird auch auf die Entwicklung von Messen und Ausstellungen einen nachhaltigen Einfluß nehmen.