Praxishandbuch Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung kennzeichnet die Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen etc. durch Maßnahmen der Weiterbildung, der Beratung, des systematischen Feedbacks und der Arbeitsgestaltung. Dabei sollten die Ziele und Inhalte von Personalentwicklung unternehmensstrategisch begründet sein, d.h. auf Kompetenzen fokussieren, die zur Verwirklichung strategischer Unternehmensziele benötigt werden (strategieorientierte Personalentwicklung).

Personalentwicklung (PE) besteht aus Maßnahmen der Fort-und Weiterbildung, der Arbeitsstrukturierung sowie der Beratung und Karriereplanung (Holling & Liepmann, 2007). Um den größtmöglichen Nutzen aus diesen aufwändigen Maßnahmen zu ziehen, sollte PE nicht nach dem „Gießkannenprinzip“ – für alle das Gleiche – sondern orientiert am tatsächlichen Bedarf durchgeführt werden. Der Bedarf sollte sich in erster Linie an den strategischen Zielen des Unternehmens, an den aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Leistungsanforderungen der anstehenden Aufgaben sowie an den daran gemessenen Stärken und Entwicklungsfeldern derjenigen Personen richten, die die fraglichen Aufgaben übernehmen. Vor der Intervention Personalentwicklung steht demgemäß eine gründliche Diagnostik des Bedarfs, ähnlich wie in der Medizin auch vor einer Operation die Diagnose steht.

Das vorliegende Kapitel beschreibt Interventionstechniken, die in die breiter angelegten Personalentwicklungsinstrumente (Verhaltenstrainings, Coachings, Teamentwicklungsmaßnahmen etc.; vgl. Kap. 3: Instrumente der Personalentwicklung) eingefügt und dort zur konkreten Ausgestaltung der Lernumgebungen verwenden werden. Basistechniken lassen sich flexibel miteinander und mit anderen Aktivitäten kombinieren. So kann ein klassisches Verhaltenstraining Rollenspiele und Feedback-Techniken beinhalten und zugleich mit erlebnisorientierten Methoden arbeiten.

Die Investition in Weiterbildungsprogramme – in 2007 waren es allein in Deutschland 27 Milliarden Euro (Lenske & Werner, 2009) – hätte wenig Sinn, wenn Gelerntes nicht am Arbeitsplatz verwendet und somit zur Verbesserung von Arbeitsleistung beitragen würde. In der Praxis jedoch wird selten überprüft, ob gelernte Kenntnisse und Fertigkeiten tatsächlich auch Anwendung finden (vgl. Bergmann & Sonntag, 2006, oder auch Solga, Kap. 6: Evaluation der Personalentwicklung). Oft fehlt es an Zeit, Geld und Know-how, um Personalentwicklungsprogramme transferorientiert zu evaluieren.

Im Zusammenhang mit Personalentwicklung in Unternehmen wird über rechtliche Problemstellungen wenig gesprochen. Das mag zum einen daran liegen, dass das Arbeitsrecht den Begriff Personalentwicklung so nicht kennt. Zum anderen bestehen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer wenige Ansatzpunkte für rechtliche Auseinandersetzungen bei Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung, da diese, wenn sie entstehen, meist gütlich beigelegt werden. Ohne Zweifel existieren aber rechtliche Regeln, die für alle an Personalentwicklung Beteiligten in Unternehmen oder Behörden gelten. Diese zu kennen verschafft den Vorteil, bei aller sonst vorhandenen Professionalität in der Vorbereitung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen das Risiko zu vermeiden, rechtliche Fehler zu begehen, durch die das Erreichen der Bemühungen eventuell gefährdet werden kann. Zum anderen fördern sichere rechtliche Kenntnisse bei allen Beteiligten ein höheres Vertrauen in die handelnden Personen, was wiederum motivierend wirkt, die Möglichkeiten der Personalentwicklung auch auszuschöpfen.

Das vorliegende Kapitel illustriert die Umsetzung von Personalentwicklung anhand von Praxisbeispielen. Die skizzierten Projekte zeigen die Erfolgspotenziale, aber auch die Schwierigkeiten und Herausforderungen der Personalentwicklung auf. Allen Projekten ist u.a. Folgendes gemeinsam: