Supplier Relationship Management

„Milliardengrab Einkauf – Die meisten Konzerne verschleudern bei der Beschaffung enorme Summen und merken es oft nicht einmal.“ (Müller 2004a, S.54). So lautete der Einstieg in die erste Auflage dieses Buches vor fünf Jahren. Mittlerweile hat sich einiges getan in den Einkaufsorganisationen. Transparenz und Effizienz haben sich in vielen Unternehmen verbessert, nicht zuletzt durch den Einsatz von SRM-Systemen. Der Prozess der Optimierung dauert aber weiterhin an. Die Wirtschaftskrise hat das Augenmerk noch einmal stärker in Richtung Einkauf gelenkt, wobei lange nicht alle Potenziale ausgeschöpft worden sind (vgl. Makowski/Walter 2010, S.8).

Die IT-Basisarchitektur von Beschaffungssystemen wird in Abbildung 2-1 grafisch dargestellt. Sie umfasst die für das Thema Beschaffung relevanten Anwendungssysteme. Nur wenige Unternehmen haben jedoch alle dargestellten Systeme im Einsatz. Die Basisarchitektur soll als Referenzrahmen dienen für Unternehmen, die ihren ITEinsatz in der Beschaffung prüfen und ggf. erweitern wollen. Dabei ist wegen der besseren Übersichtlichkeit davon abstrahiert worden, dass in großen Konzernen Systeme wie z.B. das ERP-System oder das Data Warehouse-System auch mehrfach vorkommen können. In den nachfolgenden Abschnitten werden die einzelnen Systeme der Basisarchitektur zunächst grob dargestellt. Die weiteren Kapitel des Buchs gehen dann im Detail auf die Anwendung dieser Systeme und die von ihnen abgebildeten Prozesse ein.

Der klassische Strategieentwicklungsprozess besteht aus den Phasen der strategischen Analyse, der Strategieformulierung sowie der Strategieimplementierung (vgl. Hungenberg 2008, S.10f.). Für die Entwicklung einer Beschaffungsgesamtstrategie wird diesen drei Phasen die Phase der Zielbildung vorgeschaltet, welche als gemeinsame Basis die Richtung des weiteren Vorgehens definiert (vgl. das 3-Ebenen-Modell in Kapitel 1, Abschnitt 1.3). Ausgewählte Konzepte, Methoden und Instrumente zu den Phasen des Strategieentwicklungsprozesses in der Beschaffung werden in den Kapitel 3 bis 5 vorgestellt.

Implementierung einer Strategie bedeutet, „dass eine angestrebte Strategie nicht nur planerisch durchdacht und verabschiedet, sondern auch tatsächlich realisiert wird“ (Hungenberg 2008, S.330). Hierzu müssen Rahmenbedingungen in den Bereichen Aufbau- und Prozessorganisation, Informationstechnologie, Mitarbeiter und Controlling geschaffen werden, die eine bestmögliche Umsetzung der Strategie erlauben. Ferner sind konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie einzuleiten. Sowohl Rahmenbedingungen als auch konkrete Maßnahmen können in Projektform umgesetzt werden.

Auf der ersten Ebene des 3-Ebenen-Modells wurde das Materialportfolio benutzt, um Materialien und Materialgruppen zu klassifizieren und um ihnen Normstrategien zuzuweisen. Die inhaltliche Ausgestaltung der Normstrategien für jede einzelne Materialgruppe erfolgt nun auf der Ebene der Materialgruppenstrategie. Im ersten Schritt, der Vorbereitungsphase, geht es darum, die relevanten Informationen für die Beschaffung dieser Materialgruppe zu ermitteln und die für die Materialgruppe passenden Merkmalsausprägungen der allgemeinen Supplier Relations festzulegen. Des Weiteren sind an dieser Stelle auch die prozessbezogenen Supplier Relations festzulegen. Dies gilt sowohl für den strategischen Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2) als auch für den operativen Beschaffungsprozess auf Ebene 3. In der Phase der Anbahnung werden die am besten geeigneten Lieferanten identifiziert. Die Vereinbarungsphase schließlich beinhaltet die Ausgestaltung und den Abschluss der vertraglichen Bedingungen mit den Lieferanten. Das Ergebnis des strategischen Beschaffungsprozesses einer Materialgruppe ist ein abgeschlossener Rahmenvertrag zu diesem Material.

In diesem Kapitel wird dargestellt, wie die Beschaffung nach den Vorarbeiten auf gesamtstrategischer Ebene und der Ableitung der Materialgruppenstrategien nun operativ umgesetzt werden kann. Zu diesem Zweck werden sowohl für direkte als auch für indirekte Materialien und Dienstleistungen verschiedene Beschaffungsmodelle und innerhalb der Modelle nochmals verschiedene Prozessvarianten für den operativen Beschaffungsprozess beschrieben. Hierbei wird konsequent die unterstützende Informationstechnologie dargestellt. Die Prozessbeschreibungen sind durchgängig sehr detailliert, um für Optimierungsvorhaben konkrete Vorschläge und Orientierungen zu geben. Grundsätzlich unberücksichtigt bleiben in diesem Kapitel Beschaffungsmarktforschung und Preisverhandlungen. Es wird vorausgesetzt, dass diese gemäß dem beschriebenen 3-Ebenen-Modell der Beschaffung bereits durchgeführt worden sind und dementsprechend auf Basis von Rahmenverträgen oder individuellen Preisverhandlungen Bestellungen abgerufen werden können.

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Einzelbetrachtungen der Supplier Relations im Vordergrund standen, sollen diese im aktuellen Kapitel nun zusammengeführt werden. Abbildung 8-1 stellt zu diesem Zweck sämtliche Ausprägungen aller bisher diskutierten Merkmale von Supplier Relations mit Bezug zum 3-Ebenen-Modell im Überblick dar. Dies sind zum einen die Ausprägungen der allgemeinen Supplier Relations (vgl. Ebene 2, Phase Vorbereitung) aus dem GFSR-Modell und zum anderen die Ausprägungen der prozessbezogenen Supplier Relations (vgl. Ebene 2 und 3) aus dem PFSR-Modell.

Die wedi GmbH wurde von Helmut Wedi in Emsdetten gegründet und zunächst als kleiner Familienbetrieb geführt. In nur gut 25 Jahren hat sich die wedi GmbH von einem Fliesenverlegebetrieb zum Marktführer im Bereich verfliesbarer Bauplatten entwickelt. Stephan Wedi, der Sohn des im Jahre 1998 verstorbenen Helmut Wedi, leitet heute die Geschäfte der wedi GmbH. Sie beschäftigt ca. 250 Mitarbeiter im In- und Ausland und konnte im Jahre 2008 ein Umsatzvolumen von ca. 60 Millionen Euro verbuchen. Die Geschäftsbereiche der wedi GmbH gliedern sich in die Schwerpunkte Baustoffe, Designobjekte und Objektbauservice.

Durch die Auslagerung von Wertschöpfungsschritten und die Umstellung auf produktionssynchrone Anlieferung ist die Abhängigkeit vieler Unternehmen von den Zulieferern angestiegen. Das vorgestellte Unternehmen verfügt heute über zahlreiche Modulund Systemlieferanten, die einen Teil der Wertschöpfung übernehmen und produktionssynchron anliefern. Dadurch ergeben sich erhöhte Anforderungen an die Lieferzuverlässigkeit und –qualität der Lieferanten. Fehler der Lieferanten können stärker als bisher zu Beeinträchtigungen der Produktion führen. Ein professionelles Lieferantenmanagement kann dieses Risiko von Lieferausfällen minimieren, indem die Leistungen der Lieferantenbasis gezielt verbessert werden. Bislang gibt es in dem hier betrachteten Unternehmen keine verlässlichen, konzernweiten Daten zur Qualität der aktuellen Lieferanten. Diese Informationen sind jedoch unerlässlich, um Transparenz über die Leistung und Leistungsfähigkeit der Lieferanten zu gewinnen und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Daher besteht das Ziel des vorgestellten Projekts in der Entwicklung eines Konzeptes zur konzernweit einheitlichen Lieferantenbewertung, um einen umfassenden Blick auf die Leistung und Leistungsfähigkeit der aktuellen Lieferantenbasis zu ermöglichen und um Anstöße für Verbesserungen, z.B. mittels Lieferantenentwicklungsmaßnahmen, zu liefern.

Die Automobil- und Fertigungsindustrie geht durch einen der turbulentesten Abschnitte ihrer Geschichte. Die Gewährleistung nachhaltiger Profitabilität in einem zunehmend schwierigen Markt wird zu der zentralen Herausforderung der nächsten Jahre. Den Druck globaler Konkurrenz, wachsender Qualitätsanforderungen und verkürzter Innovationszyklen kann heute kein Unternehmen im Alleingang bewältigen. Eine verstärkte Integration von Lieferanten sowie die synergetische Nutzung der verschiedenen Kompetenzen sind deshalb von strategischer Bedeutung. Voraussetzung dafür sind klar strukturierte und standardisierte Prozesse sowie eine zentrale ITPlattform, über die alle lieferantenbezogenen Prozesse abgebildet werden.