Strategisches Affinity-Group-Management

Ausgangspunkt für die in vorliegender Arbeit geschilderten Zusammenhänge waren Entdeckungen, die wir im Rahmen der Analyse von Zielgruppenmärkten gemacht haben. Einen ersten Ansatzpunkt stellte die Zusammenarbeit mit einer nationalen Tourismusorganisation (NTO) dar. Im Zuge der Auftragsforschung wurde die Produktstrategie dieser NTO untersucht. Es zeigte sich, dass aus dem bestehenden Produktverständnis heraus bereits die mäßig anspruchsvolle Organisation einer Pressekonferenz in einem der Quellmarktbüros der NTO als eigenständiges „Produkt“ angesehen wurde.

Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen unserer modernen Kulturen werden immer diffuser und vielfältiger. Wertewandel und Multioptionalität führen zu einer unüberschaubaren und wechselhaften Welt, in der sich die Individuen zurechtfinden müssen. Orientierungslosigkeit, Sinnsuche und scheinbar widersprüchliches Verhalten der Individuen sind die Folgen, mit denen das Management klarkommen muss, wenn es in diesem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld erfolgreiche Unternehmensführung leisten will.

Massenmarketingstrategien versuchen über eine intensivere oder differenziertere Marktbearbeitung, den Kunden bzw. potenziellen Kunden auf das jeweilige Produkt aufmerksam zu machen, ihn zum Kauf zu bewegen oder ihn über eine entsprechende Ausgestaltung des Marketing-Mix langfristig an das Unternehmen zu binden. Kundenorientiertes Marketing allein reicht jedoch nicht mehr aus, um sich einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und den neuen Herausforderungen dauerhaft standzuhalten. „Moderne“ Marketingansätze, wie z.B. Permission-Marketing, Ambient-Marketing oder Erlebnis- Marketing sind vergleichbar mit Medikamenten, die lediglich die Symptome einer Krankheit behandeln. Die Ursache der Probleme wird damit jedoch weder erkannt noch behoben. So treten immer wieder dieselben Symptome auf, welchen die Unternehmen mit immer neuen Marketingkonzepten begegnen. Die Gründe der problematischen Kundenbeziehung bzw. Kundenbefriedigung liegen jedoch nicht – bzw. nicht zwangsläufig – in einer mangelhaften Abstimmung des Marketing-Mix auf die Bedürfnisse der Zielgruppe, sondern im Mangel ihrer grundlegenden Definition der Zielgruppe und der Märkte.

Strategisches Management ist der Prozess, mit dem sich ein Unternehmen an die Veränderungen in seiner Umwelt anpasst. Damit ist Strategisches Management ein ganzheitlicher Ansatz, der sowohl die Strategische Planung im engeren Verständnis, also Planung von Ziel- und Kontrollgrößen, als auch die Ausgestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strategien im Sinne von operativer Umsetzung und Kontrolle umfasst.

Um eine Vision für das AFG-Management abzuleiten, muss bekannt sein, welches die zentralen Bezugs- und Ansatzpunkte sind, die durch die Vision für das AFG-Management reflektiert werden müssen.

Mit zunehmender Dynamik der Umwelt müssen auch Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens und dessen strategische Anpassung steigen. Flexibilität wird hier jedoch nicht als Improvisation verstanden, sondern als strategisch geplanter Flexibilitäts- Mix des Unternehmens.

Strukturalistisch betrachtet, sind Netzwerke Beziehungsgeflechte aus mehreren Akteuren jeglicher Art (Personen, Unternehmen, Organisationen etc.) und verschiedensten Beziehungen zwischen diesen Akteuren.

Der Bezugsrahmen für ein strategisches Management in einem Unternehmen besteht – wie oben dargelegt – aus den Elementen Vision, Strategie, Struktur und Kultur. Entsprechend der Angleichung der Organisation an die AFG-Strategie, muss auch die Kultur des Unternehmens an die Erfordernisse des AFG-Ansatzes angepasst werden. Der Prämisse „Culture follows Strategy“ folgend ist das Management gefordert, die strategischen Besonderheiten im Umgang mit sozialen Beziehungsnetzwerken auch in der Kultur des Unternehmens zu verankern.

Der Unternehmenswettbewerb ist durch eine zunehmende Intensität marktdynamischer, (reaktions-)zeitlicher und meist auf Basis technologischer Veränderungen charakterisiert, die sich in verkürzten Innovations-, Entwicklungs- und Marktzyklen und einer verstärkten Konzentration auf Differenzierungsstrategien äußern. Wettbewerbsvorteile sind schwerer zu verteidigen weil kurzlebiger und Unterschiede zu den Mitbewerbern können nur mit hohem Aufwand aufrechterhalten werden. Wie bisher gezeigt wurde, bietet das strategische AFG-Management Chancen, durch sein neues Zielgruppenverständnis neue Wettbewerbsvorteile zu generieren und Anlässe für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu schaffen.

Wie bereits eingangs des vorangegangenen Kapitels, dient nun dieses Kapitel der Vorstellung einer systematischen Vorgehensweise bei der Dienstleistungsentwicklung und bezieht die folgenden, zentralen Erkenntnisse des Lehrbuchs mit in diese Überlegungen ein: