Talent Management

Seit Ende der 1990er Jahre prägt der Begriff „War for Talents“ aufgrund einer Studie von McKinsey die Diskussion rund um das Talent Management (vgl. Michaels/Handfield-Jonas/Axelrod 2001: 1). Auch heute wird Talent Management daher unweigerlich mit diesem Kampf um die Besten assoziiert. Diese bewusste Begriffswahl soll aufzeigen, dass es für Organisationen überlebenswichtig ist, über Talente zu verfügen. Die Grundannahme einer eher feindlichen Organisationsumgebung kann im „War for Talents“ mehrfach zum Organisationserfolg beitragen. Denn eine realistische Einschätzung von eigenen und frem denAbhängigkeiten ist zentral, um im Sinne des Vorsichtsprinzips die Notwendigkeit zur Ausbalancierung von Macht und Gegenmacht sowie von Vertrauen und Misstrauen auf dem Arbeitsmarkt zu erkennen. Darüber hinaus können Organisationen so im umkämpf ten Markt um die Besten ermutigt werden, selbstbewusst und offensiv zu handeln. Sie müssen erkennen, dass sie auf sich selbst gestellt sind und für ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt eigenständig sorgen müssen (vgl. von der Oelsnitz/Stein/Hahmann 2007: 195). Doch wer Talent Management primär als „Krieg“ versteht, wird ihn verlieren. Denn „Krieg“ ist ein Zustand, welcher von Konflikten geprägt ist, was nicht Ziel einer umfassenden Talent Management Strategie sein kann. Zusätzlich ist es von zentraler Bedeutung, dass die Organisation das Talent Management zu einer prioritären Aufgabe erklärt (vgl. Lubitsh/Smith 2007: 6).

Nach einer weltweiten Studie der Boston Consulting Group und der World Federation of Personnel Management Associations (vgl. 2008: 44 f.) gehört „managing talents“ zu den größten Herausforderungen eines zeitgemäßen Personalmanagements. Als Talente verstehen wir alle Mitarbeitenden, die über ein hohes Potenzial zur Wahrnehmung komplexer Aufgaben verfügen und sich in der Entwicklung zu einem High Potential befinden oder (in relevanten Kompetenzen) bereits zu diesen zählen. High Potentials zeichnen sich dadurch aus, dass sie durch besonderes Engagement und überdurchschnittliche Leistung auffallen, durch Ausbildung im Unternehmen oder durch ein gutes bis sehr gutes Studium hervorragend qualifiziert sind und zusätzlich über weiteres Entwicklungspotenzial verfügen (vgl. Wollsching Strobel 1999: 7). Die Zugehörigkeit zur Gruppe der Talente oder High Potentials ist jedoch nicht immerwährend. Vielmehr ist sie das Ergebnis einer sorgfältigen Potenzialbeurteilung, die im Abstand einiger Jahre erneut durchgeführt werden muss. Die folgende Abbildung zeigt die Einordnung von Talenten und High Potentials im Personalportfolio.

Angesichts des rasanten demographischen Wandels und der raschen Alterung der Gesellschaft, wird vielen Unternehmen zukünftig eine geringere Zahl an jungen Arbeitskräften zur Verfügung stehen (vgl. Statistisches Bundesamt 2006; Tabelle 3.1). Demnach wird die Personalarbeit der Zukunft zunehmend die Anforderungen älterer Arbeitnehmer zu berücksichtigen haben. Management und Mitarbeitende sind angesichts dieses Problem-drucks für die Fakten der demographischen Entwicklung zu sensibilisieren. Entgegen der Notwendigkeit, ältere Mitarbeitende an sich zu binden, beschäftigen 41% der deutschen Unternehmen keine Arbeitnehmer, die älter als 50 Jahre sind (vgl. Bundesministerium für Soziales, Familie und Jugend 2005/2006). Die Lösung der personalwirtschaftlichen Probleme als Folge der rasanten Alterung und Schrumpfung der Belegschaften steht folglich noch weitgehend aus.

Die Auseinandersetzung mit den Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber ist zentral, wenn Talent Management Massnahmen erfolgreich umgesetzt werden sollen. Denn was liegt näher als die Zielgruppe der Massnahmen, also die Talente nach ihren Bedürfnissen und Perspektiven zu fragen. Der nachfolgende Text basiert auf einem Gespräch mit vier jungen Talenten, das vom Mitherausgeber Prof. Dr. Adrian Ritz geleitet wurde. Er stellte den Talenten Fragen zu Themen wie Rekrutierung, Arbeitgeberattraktivität, unternehmerische Sozialverantwortung, Work Life Balance und Entwicklungsmöglichkeiten und wollte die Haltung der Talente zu diesen heute verstärkt in der Wirtschaftspraxis diskutierten Themen erfahren.

Die Geschäftstätigkeit von ABB lässt sich in einem Leitspruch zusammenfassen – „Power and productivity for a better world“. Als weltweit führendes Technologieunternehmen in den Bereichen Energie und Automationstechnik setzt sich ABB dafür ein, die Zuverlässigkeit der Stromversorgung und die industrielle Produktivität zu verbessern. Gleichzeitig hilft ABB mit, die Energie effizienter zu nutzen und die Umweltbelastung zu reduzieren. Die ABB-Gruppe ist in rund 100 Ländern tätig und beschäftigt weltweit mehr als 120 000 Mitarbeitende, davon rund 6'400 in der Schweiz.

Was Audi macht, muss man nicht erklären, man sieht die Produkte täglich auf den Straßen dieser Welt. Die prestigeträchtigen Fahrzeuge stehen für sportliche, hochwertige und pro gressive Mobilität. Mit seinen innovativen Antriebskonzepten zählt das Unternehmen auch im Bereich ökologisch anspruchsvoller Technologien zu den Besten der Branche.

Am Beginn dieses Kapitels beschreiben wir einen möglichen Prototyp der künftigen Talente, womit die heute bereits offenkundige Ausgangslage aus einer zukünftigen Perspektive nochmals verschärft wird. In der Folge vertiefen wir einige Regeln zum Umgang mit Talenten hinsichtlich ihres Managements und ihres Recruiting. Abschließend demonstrieren wir einen Ansatz zur Umsetzung von Talent Management, der sich bei der Projektbegleitung unserer anspruchsvollen Kunden herauskristallisiert hat.

Zum besseren Verständnis der Instrumente, die im Talent Management der Schweizerischen Post zum Einsatz gelangen, stellt dieses Praxisbeispiel zunächst das Unternehmen und seine Besonderheiten vor. Darauf aufbauend werden die Anforderungen, die bei der ehemaligen PTT an die Führungskräfte gestellt wurden, den aktuellen Erwartungen an Kader und Mitarbeitende gegenübergestellt. Der Kulturwandel, den das neue Anforderungsprofil verlangt, und die Herausforderungen der Demographie bestimmen die Ausgestaltung des Talent Managements bei der Post.

„Frauen in Verwaltungsräten“ ist seit längerem ein Thema in den Medien. Praktisch im Wochentakt erscheinen neue Studien und Analysen, welche die Geschlechterdurchmischung der strategischen Gremien zum Inhalt haben (vgl. Rigassi 2008: 34). Alle Beiträge zeigen, dass gemischte Teams – notabene auch auf Stufe des Verwaltungsrates (entspricht dem deutschen Aufsichtsrat) – den Unternehmen einen Mehrwert bringen (vgl. Brammer/ Millington/Pavelin 2009; Desvaux/Devillard Hoellinger/Baumgarten 2007; Huse/Solberg 2006; Joy/Carter/Wagner/Narayanan, 2007; Wienröder 2009). Zwischen den Erkenntnissen dieser Studien und der Realität klafft jedoch eine grosse Lücke. Zwar hat sich der Anteil der Frauen in den strategischen Gremien der 20 Firmen, welche den Swiss Market Index (SMI) abbilden, zwischen 2007 und 2008 von 9.5% auf immerhin knapp 12% erhöht. Im Jahr 2011 ist dieser Prozentsatz allerdings wieder auf 10% gesunken, wie Tabelle 9.1 illustriert.

Hinsichtlich des Talent Managements stellt sich zunächst die Frage, welche Mitarbeitenden in welcher Intensität mit welchen Massnahmen anvisiert werden sollen. Angesprochen ist damit zunächst die Frage: Wer ist ein „Talent“? Zu diesem Begriff findet sich in der Literatur eine Vielfalt von Umschreibungen (wie beispielsweise unlängst auch in einer Umfrage bei verschiedenen Schweizer Arbeitgebern; vgl. Talent Management 2009: 8 ff.). So wird er z. B. als „angeborene Anlage zu guten bzw. besonderen Leistungen auf bestimmten Gebieten“ (Brockhaus) verstanden und „synonym für Begabung“ und „vielfach einhergehend mit weiteren Begriffen wie High Potential, Top Performer, …“ verwendet (vgl. Altrock 2009: 2). Wird Talent in einem weiten Sinne verstanden, erfasst der Begriff grundsätzlich den gesamten Personalbestand im Sinne von „jeder Mitarbeitende hat Talente“ (vgl. Altrock 2009: 4; Escher Clauss 2008a; Wunderer 2008). Andernfalls bestehe die Gefahr, „dass man Talent zu etwas weltweit einmaligem und völlig unerklärlichem heran stilisiert“ (vgl. Körber 2007: 13).

Lantal wurde im Jahre 1886 als „Baumann & Brand Leinenweberei“ gegründet. Im Jahre 1954 konnte man erstmals Sitzüberzugsstoffe für die Fluggesellschaft KLM produzieren und verkaufen. Im Bereich Luftverkehr werden heute Sitzbezugsstoffe, Vorhänge, Velours, Teppiche, Leder und Wandverkleidungen nach individuellen Kundenbedürfnissen produziert oder ab Lager in Kollektionen angeboten. Alle Produkte entsprechen den hohen Anforderungen der internationalen Zivilluftfahrt im Bezug auf Schwerentflammbarkeit, Gewicht und Langlebigkeit. Zum Kundenkreis gehören über 400 Fluggesellschaften und alle führenden Flugzeug- und Sitzhersteller der Welt. Im Bereich Bus- und Bahnverkehr werden hochwertige und besonders strapazierfähige Velours und Flachgewebe sowie Teppiche hergestellt und vertrieben. Die bedeutendsten Abnehmer sind Bushersteller, Tour Operators und Unternehmen des öffentlichen Verkehrs.

Beim diesjährigen „Great Place to Work Award“, welcher zum ersten Mal auch in der Schweiz durchgefuhrt wurde, hat sich einmal mehr herausgestellt, dass sich Unternehmen als Wunscharbeitgeber behaupten können, wenn die Mitarbeitenden ihren Vorgesetzten vertrauen, die Arbeitnehmenden auf ihren eigenen Beitrag stolz sind und sie in einem Umfeld tätig sein können, in welchem sie gerne arbeiten. Ebenfalls hervorgehoben wurde der Wunsch von Arbeitnehmenden ihre Talente entwickeln zu können und Neues auszu- probieren(vgl.Pfister 2009).

Netcetera ist als Dienstleisterin in der IT Branche auf hoch qualifiziertes Personal angewiesen. Weit über 80% ihrer Belegschaft sind Informatiker und IT Projektleiter mit (Fach-) Hochschulabschluss. In diesem hart umkämpften Personalmarkt schafft es Netcetera, Talente erfolgreich anzuziehen und zu halten.

Das Unternehmen ging aus der Fusion der in der Schweiz domizilierten Chemie/Life Sciences-Giganten Sandoz und Ciba Geigy-hervor. Die Gründung des Pharmaunternehmen Novartis (lat. novae artes, „neue Künste“), wie die neue Unternehmung genannt wurde, stellte damals, 1996, die grösste Firmenfusion der Geschichte dar. Novartis zählt zu den weltweit führenden Anbietern innovativer medizinischer Produkte, die über 800 Mio. Patienten weltweit zu Gute kommen. Der Konzern ist in über 140 Ländern tätig, bleibt dabei aber stark in der Schweiz verwurzelt. Es zählen über 98 000 Mitarbeitende zum Konzern, wovon mehr als 12 000 in der Schweiz tätig sind.

Der vorliegende Beitrag soll einerseits anerkannte Erfolgsfaktoren des Talent Managements aufzeigen und andererseits Stärken und Entwicklungsfelder des heutigen Talent Managements SBB beschreiben, um damit einen Einblick in die Human Resources-Werkstatt der SBB zu ermöglichen.

Swiss Life blickt auf eine fünfjährige Erfahrung im Bereich Talent Management zurück, deren Merkmale und Erkenntnisse in diesem Artikel kurz zusammengefasst und angesichts der gegenwärtigen Wirtschaftslage kritisch hinterfragt werden sollen. 2005 wurde die Förderung von talentierten Führungskräften zu einem strategischen Ziel der Swiss Life erklärt und wird als solches, allen ökonomischen Stürmen zum Trotz, zielstrebig weiter verfolgt. Als Swiss Life damals mit „dem Talent Management“ anfing, wollte man, wie vermutlich diverse andere Unternehmen auch, als Arbeitgeber für die Besten attraktiv sein, Führungstalente für nächst höhere Funktionen fördern und Letztere im Unternehmen halten.

Dieses Kapitel setzt sich mit fünf Fragen zum Talent Management auseinander. Erstens, wie richtet Swisscom das Talent Management im aktuellen Umfeld aus? Zweitens, wie gehen wir mit Unsicherheit um? Drittens, weshalb ist uns Kompetenzentwicklung wichtig und auf welche Kompetenzen setzen wir? Viertens, wie planbar ist Talent Management grundsätzlich? Und fünftens, woran messen wir den Erfolg des Talent Managements?

Der folgende Text hat zum Ziel vor dem Hintergrund der in diesem Herausgeberband veröffentlichten Artikel, die zentralen Aussagen und Erkenntnisse zusammenzufassen. Er dient einer Schlussbetrachtung zu einem Themenbereich des Human Resources Managements, der im vergangenen Jahrzehnt stark an Bedeutung gewonnen hat: Talent Management. Strategien und Massnahmen zur besseren Identifizierung von Talenten, passge naueren Entwicklung von Kompetenzen und möglichst langfristigen Bindung von Leistungsträgern stehen zuoberst auf der Prioritätenliste vieler Personalabteilungen. Dabei lässt sich Talent Management einleitend folgendermassen definieren (Ritz/Sinelli 2011: 10): „Talent Management bezeichnet jene Organisationskonzepte und massnahmen, die sich gezielt mit der Gewinnung, Erhaltung und -Entwicklung von gegenwärtigen oder zukünftigen Mitarbeitenden auseinandersetzen, welche aufgrund ihrer vergleichsweise knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als Talente bezeichnet werden.“