Erfolgreiches Change Management in der Post Merger Integration

Am 27. Mai 2011, 1.000 Tage nach Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank, konnte „Zusammen Wachsen“, das bis dato größte Integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte, erfolgreich abgeschlossen werden. In weniger als drei Jahren ist aus dem Zusammenschluss von Deutschlands ehemals zweit- und viertgrößter Bank eine führende Bank für Privatkunden und Firmenkunden in Deutschland mit einer internationalen Präsenz in über 50 Ländern und mit mehr als 50.000 Mitarbeitern entstanden. Nach dem Abschluss der Integration ist die neue Commerzbank insbesondere in ihrem Heimatmarkt Deutschland mit elf Millionen Privatkunden und einem dichten Vertriebsnetz von über 1.200 Filialen vertreten. Im Geschäft mit dem Mittelstand ist die Commerzbank klarer Marktführer – über ein Drittel des deutschen Außenhandels wird über die Commerzbank abgewickelt.

Aufgrund der vergleichbaren Größe der beiden Banken sowie der bestehenden Kongruenz ihrer Geschäftsmodelle wurde frühzeitig die Entscheidung für eine Vollintegration getroffen, die alle Geschäftsaktivitäten im In- und Ausland umfasste und deshalb durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet war. Die Vollintegration eröffnete gleichzeitig die Möglichkeit zur Realisierung signifikanter Kostensynergien.

Das Zitat von Heraklit zeigt, dass der Wandel bereits vor über zweieinhalbtausend Jahren das Beständige und Normale war. Charles Darwin, der britische Naturforscher, weist auf eine andere Komponente hin: Wenn Lebewesen nicht die Fähigkeit entwickeln, sich den Veränderungen der Umwelt anzupassen, können sie am Ende nicht überleben. In diesem Kapitel wird es also darum gehen, wie man generell mit Wandel umgehen und vor allem, wie man geplanten Wandel aktiv gestalten kann. Change Management zur Gestaltung des geplanten Wandels ist das Thema!

Heutzutage ist es unbestritten, dass die Unternehmenskultur einen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit hat. Welche Rolle spielen dabei Unternehmenswerte und kann man ihnen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zuschreiben?

Alle rund 4.000 Führungskräfte in der Commerzbank verstanden sich in der Integration als Change Agents und übernahmen damit die Verantwortung für Gestaltung und Umsetzung der Integration in ihren Bereichen. Zur Vorbereitung auf die Rolle wurde ein Baukastensystem aus verschiedenen Change- und Kommunikationsmaßnahmen entwickelt. Kern der Qualifizierung bildeten dabei Change-Agent-Workshops, die alle Führungskräfte der Ebenen 1 bis 4 besuchten. Zudem konnten sie auf verschiedene Unterstützungsangebote während der gesamten Dauer der Integration zurückgreifen.

Das Gelingen von Integrationsprozessen hängt von den Menschen in den beteiligten Unternehmen ab. Jede Integration hat daher eine personalwirtschaftliche Voraussetzung: Bevor die Zielorganisation unter einer neuen Marke, in neuen Räumen und mit neuer IT arbeiten kann, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter in die neuen Strukturen integriert und in die neue Zeit mitgenommen werden. Im Fall der Integration der Dresdner Bank in die Commerzbank war diese personalwirtschaftliche Umsetzung ein voller Erfolg. Es gelang innerhalb von 24 Monaten, zwei der größten Unternehmen der deutschen Bankenlandschaft personell zur neuen Commerzbank zu verschmelzen.

„Wer kein Ziel hat, kann auch keines erreichen.“ Diese alte chinesische Weisheit gilt ganz besonders für Veränderungsprozesse. Daher ist eine nachvollziehbare Vision, die das angestrebte Ziel beschreibt, eine Grundvoraussetzung für den Erfolg (vgl. Kotter 1996; Houben et al. 2007, S. 31). In Post-Merger-Integrationsprozessen ist der angestrebte Zielzustand zumeist die Vollintegration zweier Unternehmen. Eine der erfolgskritischsten Herausforderungen ist dabei die Zusammenführung der Unternehmenskulturen, verbunden damit, dass sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit dem „neuen“ Unternehmen identifizieren müssen (vgl. Deloitte 2008; Ernst& Young 2006). Dafür müssen das Wir-Gefühl und ein gemeinsames Selbstverständnis gezielt gefördert werden. Ein wesentliches Instrument dazu ist, eine attraktive Vision für das neue Unternehmen zu entwickeln, die beschreibt, wie sich das Unternehmen selbst sieht, wie es gesehen werden und wohin es sich entwickeln möchte. Diese Vision muss durch drei Elemente untermauert werden, die ihr erst die notwendige Klarheit und Glaubwürdigkeit verleihen! Erstens: Die Vision sollte auf einer klaren Mission aufbauen, die den eigenen Anspruch und Auftrag des Unternehmens zur Erreichung der Vision beschreibt. Zweitens sollte sie durch klare und nachvollziehbare Aussagen zur Strategie unterstützt werden, wie die Vision erreicht werden soll. Das dritte wichtige Fundament bilden gemeinsame Werte, die verdeutlichen, welche Verhaltensweisen das Handeln zur Realisierung der Vision anleiten sollen.

Die Verantwortlichen für das Change Management bei der Commerzbank widmeten dem Thema Unternehmenskultur gleich zu Beginn des Mergers ihre Aufmerksamkeit. Für eine erste „Diagnose“ wurden die beiden qualitativen Methoden „Big-Picture- Workshop“ und „Fishbowl-Workshop“ kombiniert und als Self-Assessment- Prozess parallel mit Führungskräften und Mitarbeitern gestartet. Das Ergebnis der Change-Pyramide ergab: Die Kulturen der beiden Banken waren auf den Ebenen „Identität“ und „Werte“ hinreichend kompatibel, Unterschiede wurden erst auf den darunterliegenden Ebenen deutlich.

Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank stellte das Management vor die zentrale Frage, wie die kulturelle Integration beider Häuser umgesetzt werden sollte. Um den Erfolg dieser „Kulturintegration“ zu messen, wurden bereits unmittelbar nach Ankündigung der Übernahme erste Überlegungen angestellt, welche Instrumente hierfür am geeignetsten seien. Kennzahlen und Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen wurden dabei als wichtige Indikatoren identifiziert, um regelmäßig verlässliche und valide Informationen über den Stand der Integration aus Sicht der Mitarbeiter zu erhalten.

Unter „Sounding-Gruppen“ verstehen wir eine organisierte Plattform für den offenen Dialog. Hier können positive und kritische Feedbacks sowie Themen artikuliert und diskutiert werden. Im Integrationsprojekt haben wir das Instrument speziell dazu genutzt, Mitarbeiter ihre Erfahrungen und Wahrnehmungen aus der Alltagsrealität ungefiltert an das Topmanagement oder verantwortliche Projektleiter und -mitarbeiter adressieren zu lassen. Der Begriff „Sounding-Board“ wurde ursprünglich der Musik entlehnt und heißt auf deutsch Resonanzboden. Dieser fängt die Schwingungen, zum Beispiel der Saiten im Klavier, auf und gibt sie verstärkt wieder.

Was ist zu tun, wenn man Menschen unterschiedlicher Kulturen zusammenbringen will? Ist überhaupt etwas zu tun? Man könnte sich auf den Standpunkt stellen, dass das Leben schon dafür sorgen wird, dass sich die handelnden Personen aufeinander einstellen. Oder man nimmt an, dass dies nicht von selbst geschieht, sondern Bedingungen geschaffen werden müssen, in denen Annäherung stattfinden kann. Merger- Erfahrene wissen, dass die erste Annahme nur in seltenen Fällen zutrifft, in Großorganisationen wurde sie noch nie bestätigt.

Wandel und Veränderungen haben unterschiedliche Auslöser, Ursachen und Dimensionen. M-& -A-Projekte stellen unter allen Arten des Wandels einen Sonderfall dar. Im sogenannten Post-Merger-Integrationsprozess (PMI) sind alle Ebenen gleichzeitig betroffen, wie zum Beispiel Produkte, Prozesse, Strukturen, Systeme, Strategie und Kultur. Neben diesen grundlegenden Veränderungen haben aber auch ganz „banale“ Themen wie neue Postwege (Logistik), veränderte Abteilungsbezeichnungen und neue Abkürzungen gravierende Auswirkungen auf den Arbeitsalltag. Die Veränderung ist somit nicht inkrementell oder evolutionär, sondern fundamental oder revolutionär. Auf Unternehmensebene geht es um eine langfristig angelegte Transformation – auf der Ebene der Mitarbeiter und Führungskräfte um grundlegend neue Verhaltensweisen und Fähigkeiten! In diesem Beitrag wollen wir uns dem sogenannten Enabling widmen. Darunter verstehen wir persönliches Wachstum und Entwicklung zu ermöglichen oder spezifischer: die Befähigung der Mitarbeiter.

„Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts.“ Dieser sprichwörtliche Grundsatz gilt auch für die Change Kommunikation. Literatur und Praxis sind sich einig, dass Veränderungskommunikation ein Schlüsselfaktor erfolgreichen Change Managements ist (vgl. Gergs/Trinczek 2005, Lewis et al. 2006). Das gilt insbesondere für Phasen tief greifender Veränderung. Welchen Mehrwert Change Kommunikation leisten kann und wo ihre Grenzen sind, das versucht dieser Beitrag zu beleuchten und herauszuarbeiten.

Am 1. September 2008 hat die Commerzbank erklärt, die Dresdner Bank AG von der Allianz AG übernehmen zu wollen. Schon Monate vorher wurde öffentlich über die Pläne des Hauptaktionärs Allianz mit der Dresdner Bank spekuliert. Der Prozess der Übernahme fand unter dem Brennglas der externen und internen Öffentlichkeit statt. Sehr schnell war klar, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Übernahme selbst nicht mehr überrascht werden konnten. Das galt für Commerzbank und Dresdner Bank. Offen waren hingegen der konkrete Zeitpunkt und damit einhergehend viele weitere Einzelheiten der Transaktion.

Am 26. Mai 2011 trafen sich in Frankfurt zum letzten Mal Kommunikationsexperten der Commerzbank, um sich gegenseitig über den Stand der Kommunikation zur Integration zu informieren. Es war die insgesamt 132. Sitzung der sogenannten Task Force „Kommunikation und kulturelle Integration“, kurz „KKI“. Die erste Sitzung fand am 8. September 2008 statt, nur eine Woche nach der Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank. Die KKI hat die Integration vom ersten Tag des Projekts bis zu dessen Abschluss begleitet. Sie verkörpert damit das Verständnis von Kommunikation als Querschnittsaufgabe während der Integration.

Ein Integrationsprojekt wie das von Commerzbank und Dresdner Bank kann nur gelingen, wenn die gesamte Mannschaft – Vorstand, Führungskräfte und Mitarbeiter – hinter dem Projekt steht, sich für das gemeinsame Ziel einsetzt und es vorantreibt.

Der folgende Beitrag beschreibt die Integration zweier Medienlandschaften – jener der Commerzbank und jener der Dresdner Bank –, die zwar nicht deckungsgleich waren, aber starke Überschneidungen hatten. Er konzentriert sich dabei auf Formate, die in der zentralen Konzernkommunikation verantwortet werden und sich an eine bankweite Öffentlichkeit richten. Medien oder Kommunikationsmaßnahmen, die in einzelnen Segmenten wie zum Beispiel dem Privat- oder Firmenkundenbereich, in der Personal-, Organisations- oder in vielen anderen Konzernbereichen konzipiert und eingesetzt wurden, werden hier ausgeklammert, ohne dass deren Bedeutung geschmälert werden soll. Ganz im Gegenteil: Die Rückmeldungen von Mitarbeitern zeigen deutlich, dass der Stellenwert segmentspezifischer Medien nicht hoch genug einzuschätzen ist, da sie in der Regel sehr praktische Inhalte und Botschaften vermitteln und oftmals eine große Nähe zum Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben.

Im klassischen Drama erreicht die Spannungskurve gewöhnlich im dritten Akt ihren Höhepunkt: Der Held fällt und je höher die Fallhöhe, desto dramatischer die Wirkung auf das Publikum. In der Theatersprache nennt man dies Peripetie: der Höhepunkt als Wendepunkt.

Zwischen der Positionierungsstudie der neuen Commerzbank mit Konzepten, Logo und Claim „Gemeinsam mehr erreichen“ und dem Start der Markenkommunikation Mitte 2010 lagen nur zwölf Monate. Es war ein einmaliger Aufschlag, prämiert durch zwei der angesehensten Designpreise in Deutschland und die Nominierung für den Designpreis der Bundesrepublik Deutschland. Wichtiger noch, die Marktforschung attestiert der neuen Marke Commerzbank eine Verbesserung der Werte Vertrauen und Sympathie. All das in einer Zeit skeptischer Verbraucher infolge der Finanzmarktkrise. Aus zwei Traditionsmarken wurde ein neuer, moderner, starker Markenauftritt. Die Markenmigration ist gelungen, nun gilt es, die neue Commerzbank mit der neuen Positionierung inhaltlich bekannt zu machen.

Veränderungen sind positiv oder negativ, selbst gewählt oder fremdbestimmt: Jeder hat das im Berufs- und Privatleben oft kennengelernt. Warum tun sich Menschen dennoch so schwer damit? Unabhängig vom Auslöser scheitern etwa 70 Prozent aller Veränderungsprozesse in Unternehmen ganz oder teilweise (vgl. C4 Consulting/ Technische Universität München 2008). Denn Mitarbeiter werden häufig nicht ausreichend mitgenommen und mobilisiert, den Wechsel mitzutragen. Oder zumindest empfinden sie es so. Insbesondere Führungskräfte sind oft nicht von der Veränderung überzeugt und werden so zu „Behinderern“ der Umsetzung. So weit nichts Neues: In der Theorie weiß jeder Manager, dass es beim Change Management neben „harten“ Faktoren genauso stark auf kulturelle und soziale Aspekte ankommt.

Stellenbesetzungsprozesse sind oft ein immanentes Element tief greifender Veränderungsprozesse und gehen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Anspannung einher. Neben der Ungewissheit über den Arbeitsplatz und die persönliche berufliche Zukunft ist es die Unsicherheit hinsichtlich möglicher Veränderungen im direkten sozialen Arbeitsumfeld, die diese Anspannung bewirkt. Die Zusammensetzung von Teams ändert sich und auch der direkte Vorgesetzte kann wechseln. Fragen wie „Wer und wie werden meine neuen Kollegen sein?“, „Wer wird mein neuer Vorgesetzter sein?“, „Welche Anforderungen und Erwartungen hat er an mich?“ und „Werde ich diesen Anforderungen und Erwartungen gerecht werden können?“ stehen dabei im Mittelpunkt.

Corporates & Markets, die Investmentbank der Commerzbank, bietet Firmen- und institutionellen Kunden eine umfassende Produktvielfalt. Mit Standorten in Frankfurt, London, New York, Hongkong und Singapur ist Corporates & Markets weltweit auf allen wichtigen Märkten vertreten. Durch Aktivitäten im Kredit-, Anleihen-, Aktien-, Zins-, Rohstoff- und Devisenbereich mit einem besonderen Schwerpunkt auf Derivaten und strukturierten Produkten weist Corporates & Markets eine starke Präsenz an den internationalen Kapitalmärkten auf. Der Geschäftsbereich bietet den Kunden innovative Lösungen in der Kapitalbeschaffung an und ermöglicht ihnen Zugang zu einer breiten Palette von Investment- und Risikomanagement-Produkten in allen wichtigen Assetklassen.

Auch wenn wir kaum sicher sein können, dass diese Aussage im heutigen Umfeld allseits geteilt wird, so markiert sie doch einen erstaunlichen Wandel in der Sichtweise auf die Risikofunktion gegenüber den Jahren 2008/2009, dem Höhepunkt der Finanzkrise.

Das Erleben der Arbeitswelt ist stark durch das räumliche Umfeld geprägt. Damit hat das Arbeitsumfeld auch eine hohe Bedeutung für die Wahrnehmung von Stabilität – oder eben auch von Veränderung.

Dieser Beitrag zeigt, wie zwei doch sehr unterschiedlich aufgestellte Zahlungsverkehrsmodelle unter Mengen- und Standardisierungsdruck mithilfe einer schrittweisen Vorgehensweise erfolgreich in die Zukunft geführt werden konnten. Ferner werden tiefe Einblicke in die Erfahrungen von unmittelbar Beteiligten und in die begleitenden Change-Maßnahmen gewährt. Als Resultat bieten wir unsere Topempfehlungen für ein erfolgreiches Change Management an.

Die große Herausforderung im Konzernbereich Group Markets Operations, der zentralen Serviceeinheit für die Abwicklung von Wertpapieren und anderen handelbaren Finanzprodukten in der Commerzbank, bestand darin, das Zusammenwachsen von drei unterschiedlichen Kulturen, die in Group Markets Operations zusammengeführt wurden, erfolgreich zu gestalten. Mitarbeiter der ehemaligen Dresdner Bank, des Dresdner Kleinwort Investment Bankings (DKIB) und der Commerzbank kamen in dem neu gegründeten Bereich zusammen.